Корпоративная культура как основной маркер при формировании бренда компании

Брендинг работодателя предоставляет уникальную возможность внести соответствующие изменения в корпоративную культуру, а именно в ее индивидуальность и образ, и создать представление о компании как о месте, где каждому хотелось бы работать. Многие пытались и пытаются сделать это, но далеко не у всех это получается. Такое положение дел связано, на наш взгляд с проблемами, возникающими в процессе реализации стратегии.

Очень часто топ-менеджмент компании заявляет, что они разработали новую стратегию создания бренда работодателя. Они считают, что на этапе разработки данной стратегии все заканчивается, однако это далеко не так, ведь основные проблемы начинаются именно при ее воплощении в жизнь. Вот перечень наиболее часто встречающихся проблем:

• 1.    Стратегия не играет важной роли во внутренней жизни компании, ее используют только для найма работников.

• 2.    Стратегия была создана в главном офисе компании без учета специфики различных рынков, а также без обсуждения деталей ее воплощения.

• 3.    Стратегия затрагивает только сферу обмена информацией, но не распространяется на сферы развития компании, повышения производительности либо поощрения сотрудников.

• 4.    Стратегия не получает должного одобрения либо поддержки со стороны старшего руководства, поэтому ее реализация тормозится.

• 5.    Не приняты необходимые меры по оценке успешности стратегии — на наш взгляд, она влияет на преобразование корпоративной культуры,

• 6.    Она построена на основе устаревшей информации — за последние два года в компании произошли серьезные изменения, и она не отражает событий, происходящих в данный момент.

• 7.    Довольно сложно преобразовать корпоративную культуру через линейных менеджеров, если именно они и являются воплощением данной культуры, требующей преобразования.

• 8.    Руководители не принимали участия в создании данной стратегии, поэтому особого энтузиазма в ее воплощении у них нет.

• 9.    Нет четкой уверенности в том, что удастся убедить линейных менеджеров в необходимости и эффективности данной стратегии.

• 10.    Корпоративная культура в Европе, где и появилась концепция бренда работодателя, имеет свои особенности и отличается от нашей, российской корпоративной культуры.

однако есть определенные сомнения.

Как же соотносятся такие категории как бренд работодателя и корпоративная культура. Бренд работодателя и корпоративная культура компании тесно связаны. Последняя должна играть ключевую роль в формировании успешного бренда работодателя, в то время как первый должен учитывать и закреплять культурные нюансы, которые делают данную компанию отличной от других. Проще говоря, корпоративная культура первична при создании бренда компании. Если рассматривать организацию как целостную систему, которая подвержена влиянию внешних и внутренних факторов и меняющуюся под их влиянием, то возможно предположить существование такого состояния системы (компании) при котором появляется эффект синергии. «В терминах синергетической теории можно сказать, что социальная система находится в постоянном изменении, случайные изменения институциональных форм (флуктуации) – показатель хаоса на микроуровне системы и возможность ее развития. Некоторые флуктуации оказываются настолько сильными, что вызывают качественное изменение, задавая траекторию будущего развития» [1].

Брендинг работодателя дает возможность внести изменения в корпоративную культуру компании и создать ее уникальный образ.

Бренд работодателя должен четко отражать культурные факты отдельной организации. Эти факты могут, как привлечь соискателей, так и показаться им не совсем привлекательными.

То, что привлекает соискателя на должность в компании Goldman Sachs, может совершенно отличаться от той культурной ДНК, которая заставляет соискателя желать найти работу в таких успешных компаниях, как Virgin, Sodexo, Apple и Zappos.

Эти бренды с солидной репутацией приложили немало усилий для того, чтобы определить основные культурные маркеры, которые принесли им успех и использовали их для повышения показателей эффективности, а также для того, чтобы создать образ компании, отличный от других.

Бренд работодателя должен четко отражать культурные факты отдельной организации. У солидных, «правильных» компаний хватает смелости не гомогенизировать свою культуру. Они понимают, что некоторых соискателей не привлекут их инициативы по брендингу работодателя. Однако они уделяют достаточно внимания стратегиям, направленным на привлечение целевой аудитории, на то, чтобы сообщить ей, почему стоит работать именно на эту компанию. Лучшим брендам не нужно много соискателей, им нужны только лучшие из них.

Преобразование корпоративной культуры может занять много времени. При наличии таких переменных показателей, как размер компании, ее структура, отрасль, в которой она работает, жизненный цикл компании и т. д., успех в этой сфере определяется наличием четко сформулированной стратегии, которая одобряется и поддерживается высшим руководством, а также наличием необходимых ресурсов для ее реализации.

Повторим еще раз, что лучшим брендам нужны только лучшие сотрудники . Пример таких успешных компаний, как Amazon, Vestas, Deutsche Bank и других, также показывает, что успешная реализация данной стратегии должна проходить на всех уровнях компании.

Для повышения шансов на успех и эффективность необходимо, на наш взгляд, выполнять следующие действия:

• -    Все заинтересованные лица должны участвовать в процессе сбора данных и разработки стратегии создания бренда работодателя, а также получать всю необходимую информацию в процессе ее реализации.

• -    создавать команду по брендингу работодателя, цель которой -мониторинг эффективности стратегии по различным направлениям бизнеса и географическим регионам;

• -    разрабатывать четкие инструкции для руководителей, ответственных за реализацию стратегии, оценку ее эффективности и отчетность;

• -    топ-менеджмент должен понимать, какие преимущества дает компании брендинг работодателя, - это поможет повысить значение стратегии на всех уровнях компании;

• -    интегрировать стратегию брендинга работодателя в стандартную процедуру бизнес-планирования;

• -    глава отдела брендинга работодателя должен иметь голос в исполнительном органе компании.

Подводя итог концептуальному подходу к брендированию компании необходимо отметить следующее. Следует четко понимать цели, которых имеют намерения достичь работодатели в процессе реализации стратегии брендинга. Определить, что для работодателя значит успех в этой области, и конечно же следить за тем, чтобы исполнительный орган (руководство) компании контролировал воплощение данной стратегии в жизнь.