Корпоративная система управления бизнесом как источник создания ценности

У одних людей врожденные предпринимательские качества, а другие культивируют их со временем. Мы все усердно работаем над тем, чтобы развивать навыки и страсть, необходимые для преодоления рисков, переосмысления существующих процессов или воплощения в жизнь какой-то совершенно новой идеи [1].

Поколение Y, в части карьерного роста и личностного развития, сильно отличается от их родителей - поколения X. Они выросли и сформировались на историях успешных предпринимателей, и не испытывают страха по поводу запуска собственного бизнеса. Даже наоборот. Большинство миллениалов мечтает о собственном проекте, а стремительное развитие информационных технологий и технологические прорывы всячески им в этом способствуют.

Цепная реакция: без понимания нет связи. Без связи нет сотрудничества. Без сотрудничества нет ценности, а без последнего нет будущего [2].

Интернет и социальные сети способствуют процессу создания ценности за счет возможности формирования связующих звеньев и организации сотрудничества. Установление связей не только упрощается, но и становится более дешевым и доступным. Растущее число комьюнити и предприятий, функционирующих по их образцу и подобию, неизменно увеличивается. Возьмите в качестве примера системы CRM, системы регистрации жалоб, а также самопланирование, как формы связующих звеньев, ставших возможными за счет распространения мобильных данных.

Так как Интернет снижает расходы на сотрудничество, то необходимость организации последнего за счет четких и постоянных юридических механизмов все чаще отпадает. Традиционные крупные предприятия все чаще оказываются неспособными организовать сотрудничество дешевле, чем малые, гибкие фирмы и частные лица. В Европе мы, например, наблюдаем смещение производственных процессов в направлении малых предприятий и индивидуальных предпринимателей. В Нидерландах в 2011 г. их насчитывалось 140.000, что также явилось ответной реакцией на развитие настоящего тренда. Одновременно с этим средний размер предприятий неуклонно уменьшается.

Сотрудничество как источник создания ценности… Означает в принципе две вещи: Вы сами должны быть в состоянии осознать собственную ценность, а также ценность своих потенциальных партнеров в определенной ситуации. И, конечно же, Вы должны иметь возможность, хотеть и иметь разрешение на постройку связующих «мостов» [3].

Сотрудничество предполагает отличные коммуникативные навыки для четкого объяснения собственных желаний и планов. Помимо этого сотрудничество должно быть разрешено, и именно в данном вопросе порой возникает трение.

Нам всем известно, что сотрудничество способствует четкому осознанию собственной цели и созданию ценности. По мере распространения Интернета значимость данного факта неуклонно растет [4].

Несмотря на стремительное развитие венчурного инвестирования, не все желающие предприниматели могут получить финансирование под свой бизнес по ряду причин. Чаще всего, талантливые стартаперы и перспективные проекты остаются незамеченными венчурными капиталистами. Эту роль может взять на себя корпоративный бизнес, который также нуждается в лидерах, способных возглавить инновационные проекты внутри компании [5]. Осуществить это поможет интрапренерская система управления бизнесом, которая характеризуется деятельностью высокоэффективных внутрифирменных предпринимателей в рамках материнской компании, которая инвестирует в перспективные проекты, связанные с ее основной деятельностью.

Эта система управления бизнесом очень напоминает адхократию не только организационной структурой, но и тем, что важнейшим условием ее эффективной деятельности является компетентность команды и ее лидера [6]. Чтобы все получилось, важно, чтобы предприниматели (основатели, собственники) и интрапренеры (внутренние предприниматели) нашли общий язык. Различия между интерпренером и интрапренером приведены в твблице.

Таблица - Различия между интерпренером и интрапренером

Критерии	Интерпренер (предприниматель)	Интрапренер (внутренний предприниматель)
1. Зависимость	Предприниматель является независимым в своей деятельности	Внутренний предприниматель зависит от основателя
2. Привлечение средств	Предприниматель самостоятельно привлекает средства, необходимые для бизнеса	Финансируется   материнской компанией
3. Риск	Предприниматель несет риск, связанный с бизнесом	Интрапренер частично рискует не получить доход, если проект не выполнил условия бюджета по прибыли
4. Условия	Предприниматель    работает извне	Интрапренер действует внутри самой организации

Основное различие между предпринимателями и интрапренерами – это условия, в которых они работают. Интрапренер является внутренним предпринимателем, который использует предпринимательские навыки, не подвергаясь рискам, связанным с бизнесом.

Например, в 2015 году группа компаний «Актив», имея 11-летний опыт ведения бизнеса и запуска новых проектов, начала свой переход на интрапренерскую систему управления. За счет проектов под управлением интрапренеров бизнес ГК «Актив» стал более диверсифицирован и устойчив, а бизнес-инфраструктура материнской компании постоянно совершенствуется, чтобы удовлетворить потребности внутренних предпринимателей. В противном случае, если цена или качество услуг не устроит интрапренера, он вправе купить ее на внешнем рынке. У него для этого есть все полномочия и бюджет, который формируется совместно с основателями и защищается внутренним предпринимателем накануне нового финансового года.

В задачи интрапренера входит не только обеспечение результатов и самостоятельный поиск решения проблем, а и формирование сильной и мотивированной команды. Бывали случаи, что внутренние предприниматели «хантили» сотрудников из других проектов и все от этого только выигрывали. Дружественная атмосфера в коллективах стимулирует сотрудничество, но в то же время способствует здоровой конкуренции и ориентирует на достижение лучших результатов [7].

На сегодняшний день в ГК «Актив» четыре внутренних предпринимателя возглавляют четыре независимых проекта. Двое из них прошли испытательный срок и стали бизнес-партнерами основателей.

На этапе перехода и притирки могут возникнуть трудности. Прежде чем связать свою судьбу с будущим бизнес-партнером, необходимо пройти испытательный срок, причем обоим. Переход на интрапренерскую систему управления бизнесом - испытание как для фаундера, так и для внутреннего предпринимателя. Если первому необходимо развивать гибкость и искать компромиссы, то второму - научиться смотреть на бизнес глазами инвестора (интерпренера) [8].

Уже со старта должно быть не только общее видение на то, как будет развиваться проект, но и совместимость, как минимум, в базовых ценностях и взглядах на жизнь.

Предложим несколько рекомендаций по предлагаемой проблематике.

Следует наблюдать за тем, как менеджер справляется со стрессами и какие они у него вызывают эмоции и действия. Целесообразно обращать также внимание на то, как интрапренер реагирует на неудачи. Если он от этого периодически впадает в печаль или проявляет агрессию по отношению к коллегам, то это очень тревожный сигнал и о многом говорит. Не будем о причинах, их много, но таким людям не место в бизнесе - это факт.

Не пытайтесь делать из интрапренера второго себя. В этом нет никакого смысла, так как важна не похожесть, а симбиоз и синергия [9]. Следует максимально честно ответить себе на вопросы: чего вы больше хотите? Признания? Чтобы вас ценили и уважали? Или, все же, желаете принимать участие в развитии успешных бизнесов, как результата работы сплоченных команд во главе с лидерами?

Как менеджер живет вне работы: как отдыхает, умеет ли переключаться, чем интересуется, занимается ли спортом, следит ли за здоровьем... Есть ли баланс между работой и жизнью?

Энергия – самый ценный ресурс, особенно в бизнесе. В частности для тех, кто по долгу службы постоянно ее отдает. Привычка поддерживать себя в ресурсном состоянии – очень ценный навык [10]. Еще: если личные ценности интрапренера не совпадают с профессиональными – это может обернуться энергетической пробоиной со всеми вытекающими последствиями.

Считаем целесообразным предоставлять менеджеру свободу и не вмешиваться, но быть готовым прийти на помощь, если попросит.

Речь идет о лидерах. И у них, как правило, есть свое мнение и своя позиция. Они, как и вы, хотят побед. Своих побед. На первом этапе, пока лидер вживается в роль интрапренера, он, как подросток, подвержен юношескому максимализму – жаждет самостоятельности и чрезмерно самоуверен. Дайте ему эту возможность.

Необходимо учитывать, что ваши взгляды на стиль управления, формирование команды, бизнес-процессы, риски могут сильно не совпадать [11].

Помним, что главное – результат. Здесь важно не навязываться, а отойти в сторону, подождать и не вмешиваться, смирившись с возможными потерями. Важно понимать и отдавать себе отчет в том, кого же мы хотим получить в итоге – самостоятельного и опытного бизнес-партнера или неуверенного и постоянно сомневающегося в себе менеджера средней руки?

Но, опять же, цена вопроса имеет значение. Если риски сильно высокие и могут повлечь за собой значительные убытки, то тут не до церемоний. Будьте решительны и, если понадобится, авторитарны, ведь амбиции менеджера и связанные с этим риски оплачивает основатель.

Очень ценное качество – умение признавать ошибки. Без него интрапренер ничему не научится. Важно, чтобы он их открыто озвучивал. Мы все не идеальны и не безупречны. Только сильные люди могут открыто говорить о своих слабостях, недостатках, прогонах или о том, что они чего-то не знают. Открытость очень важна в отношениях между собственником и внутренним предпринимателем [12]. Важный момент - если интрапренер, все же, в общении с вами признал свои ошибки, которые, например, привели к ущербу или убыткам, а команда при этом осталась в счастливом неведении, то это неправильно. Хорошо, когда все супер, и приятно вместе с командой отметить достижения. Но если при этом интрапренер не готов обсуждать с командой провалы и неудачи, то это повод задуматься.

Следует учесть, что вас, как ментора, могут не воспринять, а ваши советы и рекомендации не будут услышаны. Не паникуйте. Поставьте себя на паузу и подумайте. Ваш успех в прошлом абсолютно не гарантирует вам такой же успех в будущем. И это шанс побыть не только в роли наставника, но и в роли ученика. Самое время переосмыслить свои взгляды на менеджмент, посмотреть на себя со стороны и, возможно, в дальнейшем кое-что взять на вооружение.

Но если интрапренер чересчур озабочен своим эго и считает, что попросить помощи или задать вопрос – ниже его достоинства, то это тревожный сигнал. Напряжение будет только нарастать.

Следующая рекомендация- не стремитесь дружить с интрапренерами. Этим вы их напрягаете и обязываете. К тому же, друзьям мы многое прощаем и не желаем замечать явные прогоны. Гораздо важнее, на наш взгляд, поддерживать доброжелательные и доверительные отношения, сохраняя тем самым независимость и непредвзятость [13].

Ну и, конечно же, необходимо быть готовым к тому, что после испытательного срока и значительных инвестиций в проект интрапренера, уже в статусе бизнес-партнера, «схантят» конкуренты, а он будет очень даже «за».

Скорей всего, ваш партнер не до конца осознал свою роль и не разобрался в специфике предпринимательской деятельности, следовательно, слабо представляет себя в этой роли. Возможно, он посчитает, что исчерпал все свои ресурсы и перспективы, устанет бороться за прибыль, захочет признания и высокой зарплаты без рисков или испытать свои силы в другом проекте, а может он все еще ищет себя… Это неважно. Главное – не сожалеть и быть реалистом. В конце концов, людей с предпринимательским мышлением и умением выстраивать партнерские отношения в бизнесе не так уж много [14]. Поблагодарите за сотрудничество и идите дальше. Лучше сосредоточить свои усилия на тех, кто хочет и ищет возможности.

Будьте верны своим принципам и убеждениям, продолжайте развивать внутренних предпринимателей и инвестировать в перспективные проекты.

Со временем, при полном переходе организации на интрапренерскую систему управления бизнесом, основной задачей основателя станет предоставление возможностей и создание условий для эффективной деятельности внутреннего предпринимателя. Фаундер, по сути, берет на себя роль импрувера, управляя организационными изменениями, нацеленными на развитие и совершенствуя бизнес-инфраструктуру компании.