Корпоративные стратегии развития промышленных предприятий и учебных заведений в VUCA-мире при цифровой трансформации экономики

Цифровая трансформация представляет процесс, который затрагивает все направления экономической жизни в Российской Федерации и в мире. Особенностью выступает то, что конкурентная борьба принимает совершенно иной характер, чем это было до цифровой трансформации. Следует учитывать эти изменения, объединять усилия промышленных предприятий и учебных заведений для разработки и реализации стратегий развития предприятий в условиях цифровой трансформации экономики на современном этапе. Стратегия по определению и проведению необходимых изменений на предприятии подробно исследованы, например, в [2].

Задачи исследования: описать основные понятия, используемые в работе для раскрытия темы; рассмотреть ключевые направления развития и перспектив для промышленных предприятий в условиях цифровой трансформации; разработать стратегическую дорожную карту, ориентированную на выработку эффективных управленческих решений в VUCA-условиях. При проведении исследования применялись методы сравнительного, системного и структурного анализа, логический анализ, системный подход, интерпретация эмпирико-фактологической информации, контент-анализ материалов СМИ, интернет-сайтов.

EDN RCZUEJ

Введем понятия, используемые в данной работе. Индустрия 4.0 представляет собой процесс постоянного внедрения систем автоматизации в традиционные производственные практики. В качестве ключевой цели признается совершенствование бизнес-процессов. Это всеобщий тренд, отличительная черта которого состоит в следующем: значительная доля взаимодействий реализуется в системе «человек - техника». Для сравнения - ранее наибольшее взаимодействие осуществлялось в системе «человек - человек». Этап в системе «человек - техника» является промежуточным и связан с автоматизацией основных процессов. В дальнейшем он пошагово переходит к следующему, последнему этапу, исключающему участие человека: к системе «техника - техника». Под техникой в данном случае понимаются телекоммуникационные и/или информационные системы, особенностью которых является их способность коммуницировать между собой, минуя запросы от человека [3].

Общий тренд состоит в исключении человека из системы принятия решений, что ведет к снятию проблемы человеческого фактора. Ответственность за принятое решение будет нести не конкретный индивидуум, наделенный властными полномочиями, а искусственный интеллект. Тогда управленческий корпус на производстве будет играть второстепенную роль. Снизится творческая компонента в деятельности работников предприятия в целом. На смену текущему технологическому укладу, в основе которого - активное вовлечение человека в процесс принятия решений, приходит его цифровая трансформация, автоматизация и информатизация управленческих процессов.

Проанализируем понятие «промышленное предприятие». Единообразного подхода к его сущности нет. Системное исследование было проведено в [4], где выявлены два ключевых подхода: рыночный (в его основе - функционирование предприятия в конкурентной среде) и нерыночный. В нерыночном подходе результатом производственного цикла выступают конкретные материальные блага. В качестве выводов указано: промышленное производство проявляет себя через «машинность» и «искусственность», а также «материальность», что и привело к устойчивой триединой системе. Обязательным условием любого производственного цикла выступает наличие станков и оборудования, это и есть «машин-ность», а «искусственность» проявляется через отсутствие аналогов выпускаемой продукции в живой природе. Третья составляющая, которая определена как несущественная в период цифровизации, — материальность продукта.

В целом, промышленное предприятие представляет собой хозяйственную единицу, производственный процесс которой обладает такими чертами, как применение машин и механизмов, отсутствие аналогов выпускаемой продукции в первозданной природе и материальность. При этом именно материальность продукта выступает той значимой характеристикой, которая отличает сферу услуг в виде нематериального объекта и промышленное предприятие.

Обсуждение и результаты. По мере цифровой трансформации экономики происходит обособление материальности, и эта составляющая может быть выделена из других звеньев производственного процесса. Пример - дистанционное управление производством. Местоположение производственных мощностей играет все меньшую роль в выстроенной цепочке поставок. Управляющие воздействия на объект управления в современных условиях могут поступать с другого континента, что и происходит в глобализованном мире [6].

Другой особенностью выступает то, что активное внедрение цифровизации во все сферы экономики приводит к ускорению взаимообмена на уровне субъектов управления. Параллельно с этим, при активизации научных изысканий, цифровизация способствует существенным изменениям внешней среды, повышая роль адаптивности компании. Бизнес-процессы, реализуемые в компании, исключают «заморозку» своих активов в станках и оборудовании, трансформируются в привлечение ресурсов извне, создавая цепочку добавленной стоимости. Выстроенная цепочка обладает высоким уровнем адаптивности и позволяет при изменении конъюнктуры рынка находить новых поставщиков. Материальное производство может быть размещено на предприятиях, специализирующихся на выпуске той или иной продукции.

Фактически, мир может быть поделен на технологические зоны. Одна из них - с плохой экологией, с низким уровнем жизни и иными социальными проблемами, например, в виде профессиональных заболеваний. Другая технологическая зона будет полным противопоставлением первой: в ней будет располагаться управленческий класс крупнейших в мире ТНК, способный на расстоянии управлять первой зоной и ее производственными площадками.

Ключевой становится следующая проблема: загрязнение в одной части света негативно отражается на весь мир. Также идеальное промышленное предприятие будущего должно находиться в постоянной готовности переключиться на выпуск нового вида товара, который в большей степени востребован на рынке [6]. Авторы концепции Индустрии 4.0 смогли создать достаточно интересную теорию. Однако мир вошел в крайнюю степень турбулентности, которая усугубилась ковидной проблемой, затронувшей всю планету, что разрушило стабильные цепочки поставок. После 24.02.2022 года мир разделился на определенные зоны.

Конкурентоспособность промышленного предприятия в указанных условиях характеризуется возможностью его топ-менеджмента разработать и реализовать новые модели развития, адаптированные к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Актуальной в связи с этим остается концепция VUCA-мира, которая определяет условия работы предприятий как нестабильные (Volatility), неопределенные (Uncertainty), сложные (Complexity), неоднозначные (Ambiguity). VUCA-теория конкурентоспособности предприятия находит широкое применение для целей стратегического планирования предприятий, представляя описание среды формирования их конкурентоспособности [5]. Современное состояние окружающей среды может быть описано, как VUCA-мир. Понятие VUCA-мира введено в научный оборот в начале 2000-х и означает «хаотизацию» всех сфер жизнедеятельности. Одновременно перестают действовать правила предшествовавшего периода, но не утверждаются новые. Модели управления, выстроенные в традиционном формате, теряют свою актуальность: востребованы модели управления, эффективные в VUCA-мире [3].

В VUCA-мире смогут сохраниться и занять лидирующие позиции те компании, которые заменят классические модели управления. Это возможно для компаний, которые в условиях цифровой трансформации привлекут научно-образовательные учреждения для совместных действий по разработке новых моделей, адаптированных к постоянно меняющимся условиям внешней среды VUCA-мира. Совместная деятельность предприятий и учреждений науки, образования с большой долей вероятности позволит достичь цели в результате синергетического эффекта: универсальности новой модели и адаптивности предприятия к особенностям VUCA-мира.

Укажем на следующую нестандартную ситуацию: VUCA-мир характеризуется постоянными и значительными изменениями внешней среды, вследствие чего ни одна математическая модель, применявшаяся ранее для прогноза будущего, была не в состоянии их учесть. Нестабильность VUCA-мира проявляется в высоком риске потери конкурентоспособности и банкротстве предприятия в результате даже незначительной управленческой ошибки [8]. Формирование стратегических управленческих решений, вырабатывающихся на основе стратегий развития предприятия, не могут полагаться на устаревшие способы сбора и анализа информации. Новый подход должен быть адаптивен к изменяющимся VUCA-условиям, и в качестве современного актуального решения выступает, например, дорожная карта, ориентированная на формирование стратегии развития предприятия.

Дадим описание модели процесса разработки предприятиями стратегической дорожной карты совместно с учебными заведениями. Рассмотрим элементы этой модели. Первый элемент – базовые технологии. В этом качестве используются технологии, ориентированные на обработку больших объемов данных, существенно превосходящие известные прогностические математические модели. Собранная и проанализированная информация служит основой прогноза, формируемого в рамках методологии форсайта. Метод форсайта относится к методам стратегического предвидения, активно применяется именно в VUCA-условиях в целях стратегического планирования. Уникальность этого инструментария заключена в том, что «черный лебедь» может быть вычислен посредством восприятия и постижения слабых сигналов из внешней среды. Результатом прогноза является обобщенный образ будущего, и особенностью выступает то, что созданный образ не опирается на анализ предшествующего опыта [3].

Второй элемент модели – стратегическое планирование. В условиях повышенной турбулентности VUCA-мира роль стратегического планирования сводится к определению вектора развития или выбора целевого направления стратегии предприятия [1]. Результатом анализа является вывод, существует или нет возможность реализовать ту или иную стратегию развития предприятия. Ключевыми критериями выступают время и необходимые ресурсы. Разработка стратегического плана базируется на определенной методологии стратегического планирования. Оппоненты применения данного вида планирования, ссылаясь на постоянные изменения внешней среды, опираются на импровизацию при стратеги-ровании [1], и эффективность импровизации закладывается стратегическим планированием.

Третий элемент модели - разработка стратегии развития - считается важнейшем этапом разработки дорожной карты. Данный элемент модели представляет собой инновационный процесс с IT-технологиями. В их функционал входит мониторинг потребительского спроса и выработка на этой основе перспективного вектора развития. Данный элемент рассматривается как вероятный чёрный ящик, поскольку для него идет формирование по типу «как должно быть» - конструируется образ будущего, воплощаемый в стратегических целях [3].

Четвертый, заключительный элемент модели - реализация стратегии, сводится к тому, что все структурные единицы предприятия начинают работать для достижения выработанных стратегических целей.

Учебное заведение в системе выступает элементом, задача которого - участвовать в проектировании дорожной карты и принимать активное участие в реализации выработанной стратегии развития. Этап первоначального накопления капитала в России можно считать завершенным, основные активы заморожены западными «партнерами». В нынешних условиях действовать следует, сообразуясь с дорожной картой, активно включать в сферу влияния учебные заведения. Научное обоснование производственной деятельности в условиях цифровой трансформации должно стать обязательным.

Цифровая трансформация создает новые возможности для объединения разрозненных предприятий, например, в виртуальные холдинги. Особенность заключается в том, что промышленные предприятия обладают уникальной возможностью привлекать в сферу деятельности учебные заведения и в регионе местоположения предприятия, и по всей территории страны.

Эффективной формой взаимодействия организованных на новых принципах и условиях механизмов управления знаниями, использования интеллектуальных ресурсов компании, стали стратегические альянсы. Они максимально соответствуют VUCA-условиям: имеют общие цели, их совместная деятельность вызывает синергетический эффект. Результатом является и активное потребление, и расширение полученных знаний. Одним из отличий от холдинга является отсутствие единой юридической формы. В условиях усиления в этой связи конкуренции, альянсы вы- ступают действенным инструментарием интернетизации бизнеса. Взаимодействие участников стратегических альянсов осуществляется на контрактной основе, результатом являются взаимовыгодные долгосрочные отношения. Основа отношений - общая заинтересованность, на более высоком уровне происходит подготовка кадров на промышленном предприятии. Она становиться возможной за счет формирования единого образовательного пространства, которое можно назвать корпоративным. В альянс, помимо промышленных предприятий, входят учебные заведения.

Прообразы таких объединений известны из экономической истории СССР. Примером служит Ленинградский завод-втуз, который был открыт в 1930 году на базе Металлического завода. На начальном этапе действовала трехступенчатая система подготовки кадров, которая поставляла для завода востребованные рабочие кадры - от станочников до инженеров. 15 мая 1930 года на Металлическом заводе состоялось торжественное открытие завода-втуза.

Другим примером выступает лидер отечественного самолетостроения ОАО «Российская самолетостроительная корпорация «МиГ», которая включила профильный вуз МАИ, сотрудничает с МГТУ им. Н.Э. Баумана и МГТУ «Стан-кин». Университеты активно взаимодействуют с корпорацией «МиГ», реализуя трудоустройство выпускников необходимой квалификации, своевременно повышая компетентностный потенциал сотрудников, проведение НИОКР, необходимых для развития производства.

В результате взаимодействия промышленных предприятий и учебных, научно-образовательных учреждений формируется человеческий капитал требуемого для предприятий уровня. Для учебного заведения решается задача эффективного применения студентами теоретических знаний в течение производственных практик на промышленном предприятии.

Объединение главных компонент модели обеспечивает преимущество и эффективную реализацию стратегии развития промышленного предприятия, согласно спроектированной дорожной карте. Дорожную карту можно представить, как структурированный документ с установленным ожидаемым результатом. Она фактически указывает положение, в котором предприятие будет находиться через определенное время, и объединяет лиц, принимающих решения, бенефициаров, иных заинтересованных лиц [8].

Выводы. Цифровая трансформация вовлекает компании в динамичную, турбулентную и высоко конкурентную цифровую экосистему, а источники конкурентных преимуществ предшествующего цифровой трансформации этапа теряют свою актуальность. С точки зрения экономики рисков, перспективным подходом к решению проблемы конкурентных преимуществ предприятия становится стратегическое планирование, основанное на постоянной экспериментальной деятельности.

В условиях цифровой трансформации предприятия должны формировать собственную дорожную карту. Дорожные карты, аналогичные представленной в описании модели, - инструмент, учитывающий нюансы применяемых технологий (обработка и оценка Big Data, позволяющая сделать достоверные выводы; ИИ - искусственный интеллект, иные IT-технологии, программные продукты).

Потенциальный рост предприятия может завершиться банкротством вследствие незначительной ошибки, поскольку в условиях цифровой трансформации промышленные предприятия постоянно осуществляют поиск никем ранее не применявшихся решений. В силу этого, предприятия могут намеренно упрощать продукцию, минимизируя затраты при ее разработке. Для того, чтобы своевременно переключаться с выпуска одного изделия на другое, предприятию требуется адаптация, непрерывное обучение сотрудников, разработка управленцами стратегических целей, определение этапов и ресурсов их достижения. Дорожная карта предложена как инструмент достижения конкурентоспособности и стабильности компании в VUCА-условиях.

В заключение укажем, что современные исследования в области конкурентоспособности предприятий одновременно с моделью VUCA-мира используют модель BANI-мира. В научный обиход вошло новое понятие «антихрупкость» -как способность извлекать положительные эффекты из стрессовых ситуаций [7]. Требования антихрупкости сформировались в ответ на хрупкость и остальные базовые характеристики - тревожность (беспокойность), нелинейность, непостижимость BANI-мира (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible). Развитие отечественной промышленности необходимо оценивать с учетом спровоцированного западными санкциями давлением на отечественную экономику (закрытие границ, резкое снижение экономических отношений с западноевропейскими странами, уход зарубежных предприятий с российского рынка, «заморозка» российских капиталов и т. д.). С заявленными на современном этапе ценностями предприятий связаны волонтерские, экологические, профессиональные, другие общественные движения. Научно-практические исследования по разработке стратегий развития промышленных предприятий обусловлены особенностями VUCA- и BANI-мира, отражают запросы по повышению конкурентоспособности бизнеса со стороны их владельцев.