Критический образ теоретических аспектов по маркетинговому планированию

State key words: marketing planning, strategic planning, requirements for marketing planning.

Постепенная переориентация организаций на деятельность в рыночных условиях требует адаптации всей структуры управления к новым факторам. Однако адаптация предприятий происходит лишь на основе знаний законов рынка и с учетом имеющихся ресурсов, исходя из реальных возможностей предпринимательской деятельности и конкурентоспособности. И в современных условиях развитие деятельности организаций опирается на построение перспективных планов, которые должны учитывать особенности самой организации и факторы внешнего окружения.

В современной экономической литературе существует множество точек зрения на процесс и содержание планирования. Некоторые ученые доказывают необходимость планирования деятельности организаций и настаивают на доскональном соблюдении процедур и технологий. Другие ученые считают, что планирование в чистом виде неприменимо, и его следует трансформировать в процесс создания стратегий организации, абстрактной и зачастую не всегда осязаемой.

Еще больше дискуссии вызывает концепция и терминология маркетингового планирования. Идея планирования организации в условиях нестабильности рынка крайне многогранна и имеет множество аспектов. Маркетинговое планирование организаций и предприятий различных отраслей и сфер деятельности будет кардинально отличаться как в части определения целей, так и в части проектирования процесса планирования. Эта особенность требует от компании принципиально нового, креативного подхода к организации маркетингового планирования для успешного продвижения товаров и достижения поставленных целей развития.

Маркетинговое планирование включает в себя целый ряд действий. Это и анализ исходной ситуации, и определение целей маркетинга, и разработка, оценка и выбор альтернативных стратегических действий, их конкретизация в процессе оперативного планирования, и координация разных частей плана. Все эти действия в совокупности и есть процесс планирования, результатом которого является маркетинговый план. Он отражает способ, которым организация будет достигать свои цели на рынке сбыта. При этом некоторые авторы предлагают различать процесс маркетингового планирования в терминах «содержание» и «процесс».

Исследования, ориентированные на содержание проводят, чтобы определить программу действий или маркетинговую концепцию, которая при определённых условиях приведет организацию к успеху. На стратегическом и инструментальном уровне разработаны многочисленные классификации концепции, на основе которых можно легко сформулировать рекомендации практикам. В результате большинство маркетинговых концепций являются статичными, по сути, и не отвечают растущим и изменяющимся требованиям. Внешняя среда меняется очень быстро, как следствие концепции, обещающие успех, так же быстро теряют свою значимость и эффективность, поскольку не подходят под изменившиеся условия.

В результате растет потребность в динамично развивающихся концепциях, поэтому особый интерес вызывает подход, ориентированный на процесс. В динамично развивающейся среде особое значение приобретают механизмы, при помощи которых можно создать подходящую стратегию и адаптировать ее к изменившимся условиям. Центральное значение здесь имеет маркетинговое планирование.

Согласно Филиппу Котлеру1 планирование – это систематический процесс решения проблем с ориентацией на будущее, это процесс построения гипотез о будущих изменениях во внешней среде и выбор альтернатив решения проблем. В процессе маркетингового планирования стараются выработать концепцию, которая отражала бы способ, позволяющий организация на основе результатов анализа ситуации позиционировать свое коммерческое предложение и маркетинговые мероприятия.

Вопрос – имеет ли смысл планировать и какая от этого польза – можно назвать центральным, так как любое планирование требует определенных затрат и поэтому должно быть обосновано. До сих пор существует ряд мнений о том, имеет ли смысл что-то планировать или нет.

Действительно, довольно сложно определить реальную пользу от планирования. Во-первых, нельзя реально сравнить результаты «с» и «без» планирования. Во-вторых, результатом планирования могут являться по-разному успешные концепции, кроме того, реальное влияние концепции проявляется в том, как она была фактически реализована.

В работе «Стратегическое планирование маркетинга» М.Мак-Дональда (стр.45) отмечается, что «исторической вехой, определяющей планирование как формальный деловой вид деятельности, стала вторая мировая война. С 60-х годов планирование последовательно рассматривалось учеными-аналитиками как все более подходящее средство для преодоления растущей нестабильности окружающей среды и увеличивающейся сложности задач маркетинга для всех видов предприятий. Книги по корпоративному планированию таких авторов как Ansoff (1965) , а так же вышедшие в 70-х годах, сформировали мнение, будто стратегия разрабатывается в ходе логического и аналитического процессов.

Ansoff (1977) и Ringbakk (1971) заявили, что системы планирования развились из статичных структур, воплощенных в организационных схемах 50-60х годов. В то же время из организационных структур постепенно развивались динамичные системы управления потоками информации, принятия решений в ответ на изменение окружающей среды, постепенно становящейся умеренно конкурентной и нестабильной. Примерами динамичных систем являются системы финансового контроля, составления бюджетов, управления по целям, планирования проектов.

При этом оказалось необходимым осуществлять систематическое рассмотрение окружающей среды, в которой действует фирма, а так же соотношение ее сильных и слабых сторон. Прогноз изменчивости среды может повлиять в будущем на смену целей и задач фирмы.

Эффективность системы планирования зависит от сложности проблем, стоящих перед организацией, а сама система развивается и усложняется в ответ на давление, оказываемое на фирму условиями окружающей среды. Поскольку наиболее сложные и продвинутые системы были разработаны фирмами, действующими в жестокой конкурентной среде, специалисты уверены в эффективности формализованного маркетингового планирования практически в любых условиях.

В своих работах Thomson (1962) провел исследование практики планирования в 20 крупных американских компаниях, из чего было получено неоспоримое свидетельство, что компании, готовившиеся к вероятным переменам, оказались в лучшем положении, чем застигнутые врасплох изменениям на рынках, в товарах и методах.

Преграды на пути эффективного маркетингового планирования:

• 1.    Культурные/политические, связанные с недостатком уверенности в маркетинговом планировании и/или необходимостью изменяться.

• 2.    Познавательные, заключенные с недостатком необходимых знаний и умений.

Однако культура компании, не использующей планирование, не обязательно является неэффективной. Некоторые наиболее прибыльные компании на стадии своего творческого развития не занимались планированием. Но то, что поддерживало компанию и делало ее успешной на одной стадии развития, станет тесным и слабым по мере ее взросления.

Из исследований, проведенных Greenley (1994) следует, что существуют компании, использующие сложное маркетинговое планирование и только некоторые при этом прибегают к аналитическим техникам, пропагандируемым в литературе. Большинство фундаментальных курсов маркетинга охватывает, как минимум, следующий набор основных способов:

• •     матрица Ансоффа;

• •     сегментирование рынка;

• •     анализ жизненного цикла товара;

• •     портфельный менеджмент;

• •     маркетинговые исследования и информационные системы

Классическая книга по маркетингу Ф.Котлера также открывает богатый арсенал маркетинговых инструментов и техник, с помощью которых маркетологи могут получить ощутимое конкурентное преимущество для их товара или услуги.

При этом приходится понимать не только все эти техники в отдельности, но и природу взаимосвязей между ними: как входные данные для одной модели могут быть использованы в другой, как результаты одной модели могут послужить данными для другой.

При этом, например, в работе Мак Дональда2 приведены проблемы, возникающие при использовании традиционных процедур прогнозирования сбыта и составления бюджетов вне системы маркетингового планирования:

• •     упущенные возможности получения прибыли;

• •     бессмысленные цифры в долгосрочных планах;

• •     нереальные цели;

• •     недостаток рыночной информации;

• •     раздор между службами предприятия;

несогласованность управления;

разрастание числа товаров и рынков;

напрасные затраты на продвижение;

беспорядок в ценообразовании;

растущая уязвимость со стороны окружающей среды;

потеря контроля над предприятием;

Каждая из этих проблем проистекает их неправильного установления целей на предприятии.

Таким образом, планирование имеет как свои преимущества, так и существенные недостатки. Главный из них – это вероятность перехода к автоматическим (бездумным) действиям.

Для того чтобы определить что является объектом маркетингового планирования, необходимо четко понимать, чем занимается маркетинг и что входит в его компетенцию.

Существуют различные определения, так или иначе подчеркивающие разные его компоненты. Приведем наиболее распространенные из них:

Маркетинг отражает принципиальную позицию организации, т.е. ориентацию всех ее решений на требования рынка (маркетинг как основной принцип, норма поведения).

Маркетинг - это систематический процесс производства решений, в котором используют современные методы и технологии (маркетинг как метод).

Маркетинг - это инструменты для увеличения спроса на продукцию компании и конкурентных преимуществ компании на рынке ( маркетинг как средство ).

Ответ на вопрос "что включает маркетинговое планирование", дает именно последнее определение маркетинга как средства, главная задача которого, обеспечить конкурентные преимущества организации при помощи маркетинговых инструментов.

Начиная с 70-х годов особое внимание стали уделять стратегическому маркетинговому планированию. Рынок насытился, конкуренция все более ожесточалась, и важно было определить и профилировать свои коммерческие предложения. Определить специфические конкурентные преимущества должна была именно маркетинговая стратегия, которая являлась ориентиром при оперативном планировании. Несмотря на различия между оперативным и стратегическим планированием для одного и для другого можно утверждать, что их задачи меняются в зависимости от рыночной ситуации и возможностей организаций отличиться от конкурентов.

Задачи маркетингового планирования могут быть различными, но любой процесс необходимо начинать с глубокого анализа ситуации и только потом формулировать задачи, которые являются основой для маркетинговой концепции, которую создают в несколько этапов:

• -    анализ общих условий;

• -    определение задач маркетинга;

• -    создание маркетинговой концепции;

• -    определение целей маркетинга;

• -    создание стратегического маркетингового плана;

• -    Создание оперативного маркетингового плана;

Поскольку маркетинг - это связующее звено между организацией и ее рыночной средой, в этом проявляется его гибридный характер. Планирование зависит от рыночной среды, поэтому его необходимо адаптировать к ее условиям, но поскольку повлиять на эти условия организация не в состоянии, то в этом случае маркетинг ориентирован на существующие потребности клиентов и установленные правила конкуренции. Целенаправленное влияние на рыночные условия все же можно, это занимает довольно длительный срок и обеспечивает организации благоприятную конкурентную позицию. Очевидно, что такой проактивный маркетинг имеет смысл проводить тогда, когда это целесообразно для достижения целей организации.

Основным требованием к маркетинговой стратегии является креативность. В условиях схожести между собой не только коммерческих предложений, но и процессов производства товаров и предоставления услуг, креативность приобретает ключевое значение в маркетинговом планировании.

Минцберг3 считает, что основная проблема планирования в том, что его участники убеждены, что внешняя среда не будет меняться, пока организация будет реализовывать план, а если и будет, то вполне прогнозируемым образом.

Однако, чем выше динамика среды, тем больше вероятность, что планы окажутся бессмысленными и непригодными уже вскоре после их принятия. Впрочем, неопределенность не ставит под сомнение целесообразность планирования. Здесь ключевую роль играет целенаправленное управление гибкостью.

Гибкость – это способность к адаптации в различных условиях. Реактивную гибкость можно повысить, если отказаться от жесткого планирования.

Альтернативное планирование несколько отличается от гибкого. Здесь определяют основной курс на будущее и параллельно разрабатывают альтернативные планы, к которым прибегают при определенных событиях. Главное преимущество альтернативного планирования - экономия времени в случае наступления планируемых событий. Оно полезно при планировании в кризисных ситуациях.

Для определения цикла планирования важно определить, сколь достоверна текущая информация о сбыте и рынках. Как правило, процесс планирования начинают за шесть месяцев до начала следующего фискального года. Небольшие компании способны более гибко реагировать на изменения окружающей среды (Мак Дональд).

В разгар финансово-экономического кризиса дальше чем на год, а то и меньше «заглядывать» смысла нет.

Маркетинг претендует на место концепции управления организацией4. Поэтому цели маркетинга не ограничиваются только сферой самого маркетинга, а влияют на определение стратегических целей самой организации. По иерархии цели маркетинга уступают целям организации, организационно- политическим принципам и видению, которые формулируют с ориентацией на рынок. Цели маркетинга при этом являются производными.

Высшие уровни целей организации и систему целей маркетинга можно представить следующим образом:

Организационно-

Рисунок 1. Уровни целей организации

Видение носит нормативный характер – оно описывает не реальность, а то состояние, которое организация хочет достигнуть в будущем и выражает ее стратегические намерения.

Организационно- политические принципы, как правило, формулируются более конкретно и задают нормы поведения с клиентами и другими группами людей в конкретных ситуациях.

Стратегический маркетинговый план это долгосрочная стратегия, разрабатываемая на 3-5 лет и содержащая предполагаемые показатели работы компании в этот период5. Комплекс маркетинговых мероприятий – это краткосрочная маркетинговая стратегия на один год. Такая стратегия ежегодно пересматривается относительно изменяющихся рыночных условий и корректируется в соответствии с долгосрочными задачами, определенными стратегическим планом.

Для каждого детального стратегического плана необходимо разработать маркетинговую тактику.

Тактический маркетинг это тот рабочий механизм, успешное функционирование которого есть залог достижения компанией долгосрочных и краткосрочных стратегических целей.

Маркетинговый план эффективен, только если учитывает много разнообразной информации и ориентирован на ситуацию.

Именно на трех элементах: организация, клиенты и конкуренты зиждется конкурентное преимущество организации, и именно они формируют так называемый стратегический треугольник.

Внешнюю среду6, как правило, систематизируют, разделяя на глобальную внешнюю среду (экономические, политико-правовые и социально - культурные условия), которая одинакова для всех организаций и специфическую - особую для каждой отрасли и даже организации – ее составляют рыночная среда и регулирующие группы.

Растущая динамика внешней среды – это основной фактор, который ставит под сомнение проверенные рецепты успеха и стимулирует к новым решениям. Для маркетингового планирования главная задача вовремя определить момент, в который стоит вносить изменения, поскольку, когда все об этом «кричит» - время упущено. При этом следует помнить, что смена стратегии без особой на то необходимости также приводит к непредсказуемым последствиям и поэтому тактика ожидания и постоянства тоже имеет право на существование.

Но как бы то ни было коренные изменения внешних условий, как правило, требуют изменения стратегии, несмотря на связанные с этим риски.