Кризис тарифно-окладной системы оплаты труда

В ходе экономической реформы внешние условия функционирования организаций коренным образом изменились. В связи с этим появилась необходимость адаптации организаций к новой макроэкономической среде. Однако проходит она крайне медленно, порождая массу противоречий.

Внутренние экономические отношения, приспособленные к устойчивой, предсказуемой плановой экономике, оказались чужеродной подсистемой в системе рыночной экономики с ее неопределенностью, коммерческим риском, взлетами и падениями объемов производства, неустойчивостью финансового положения и т.д. Самое печальное состоит в том, что резко снизилась мотивация труда. Проводимые исследования показывают, что в организациях значительно снизилось как материальное, так и моральное стимулирование труда работников. Заметно обострилось противоречие между внешней средой и хозяйственным механизмом организации, которое является одним из противоречий экономики переходного периода.

От советских времен в большинстве организаций осталась тарифноокладная система оплаты труда. В настоящее время мы наблюдаем острый кризис этой системы. Она превратилась в настоящий тормоз развития экономики. Без ее коренной перестройки не удается обеспечить конкурентоспособность отечественных товаров на внутреннем и внешнем рынках.

Анализ уровня менеджмента на промышленных предприятиях производит удручающее впечатление. Он соответствует уровню менеджмента западных стран середины прошлого века. В сознании управленческого корпуса предприятий все еще господствует технократизм, который приводит организации в экономический тупик. Согласно технократической философии, главное в производстве – техника. Но совершенствование техники и технологии требует больших инвестиций, которых, как правило, нет. В связи с этим лидеры предприятий выбирают стратегию выживания, пассивное ожидание благоприятных перемен во внешней среде.

Как правило, на предприятиях нет миссии и стратегии развития. В организационной структуре нет центров (отделов) стратегического развития, служб управления персоналом, отсутствуют или же имеются слабые службы маркетинга, не поставлен управленческий учет и т.д. Во многих службах вовсе нет или имеются устаревшие положения о структурных подразделениях предприятия, нет должностных инструкций на руководителей и прочих работников. Отсюда смещение функций, безответственность, незнание прав и обязанностей. На многих предприятиях плохо поставлены планирование, учет, контроль, но самое главное – снизилась мотивация труда работников. Таким образом, есть все основания утверждать, что большинство предприятий все еще не адаптировались к рыночным условиям. Из этого следует, что главная задача собственников и менеджеров – проведение реформы внутреннего хозяйственного механизма.

Для такой реформы не требуется больших инвестиций. Главное условие реформы – не деньги, а уровень компетентности и воля первого руководителя или собственника предприятия. Второе условие – помощь консалтинговых фирм или групп специалистов по формированию предприятий, в крайнем случае – пакет методических материалов, дающих ответ, как вести реформирование и к какому хозяйственному механизму нужно переходить, т.е. показывающий пути и цель реформирования.

Для перехода от тарифно-окладной к рыночной системе оплаты труда прежде всего нужно преодолеть независимость оплаты труда от итогов работы предприятия, жестко связать фонд оплаты труда с величиной прибыли предприятия. В результате фонд оплаты труда изменяется прямо пропорционально рыночным результатам труда.

Такой механизм формирования фонда оплаты труда решает две проблемы: не возникает задолженности по зарплате и весь коллектив нацелен на успех организации. Однако для мобилизации работников на рост эффективности их труда такой связи зарплаты и выручки еще недостаточно. Необходимо обеспечить личную экономическую заинтересованность каждого работника и коллективный интерес работников всех структурных подразделений в росте трудового вклада в конечные результаты работы предприятия.

Тарифно-окладная система породила расслоение персонала организаций на три основных слоя: рабочие-сдельщики, рабочие-повременщики и «окладники» (руководители, специалисты, служащие). У сдельщиков довольно сильная мотивация труда, они трудятся интенсивно. Иное дело у двух других слоев – их зарплата заранее оговорена, основная ее часть гарантирована, никак не связана с продуктом труда. Это порождает слабые мотивы труда, главное – отработать рабочее время, вовремя придти и уйти с рабочего места.

Сама система оценки труда через отработанное время неизбежно приводит к низкой интенсивности труда большинства «повременщиков» и

«окладников». А эти две категории на данный момент, как правило, составляют большую часть коллективов предприятия. И именно от этих слабо мотивированных категорий работников полностью зависят работники интенсивного труда – «сдельщики». Откуда же возьмется высокая производительность труда?

Необходимо преодолеть различие экономических интересов трех слоев коллектива: «повременщики» и «окладники», по сути дела, переходят на косвенную сдельщину, в их личных интересах создать такие условия сдельщикам, чтобы они работали непрерывно и интенсивно. Более того, устраняется пропасть между рабочими и руководителями. Дело в том, что зарплата каждого руководителя, начиная от мастера, прямо зависит от итогов работы подчиненного коллектива: как управляешь, так и получаешь. Чтобы увеличить свою зарплату, руководитель должен сделать все от него зависящее для улучшения работы своих подчиненных. При этом растет зарплата всех, или же она у всех падает. Это и снимает противоречия между руководителями и подчиненными, сплачивает трудовой коллектив.

Фонд оплаты труда всего коллектива, сформированный по зарплатоемкости произведенной (реализованной) продукции, по итогам месяца делится по долям между структурными подразделениями сверху вниз и в конечном итоге поступает в распоряжение руководителя низового коллектива (мастера, начальника отдела, бюро и т.д.), который и распределяет его между подчиненными работниками в соответствии с их трудовым вкладом в общие итоги работы. Трудовой вклад «сдельщиков» измеряется как и в тарифно-окладной системе оплаты труда, т.е. по продукту труда и соответствующей сдельно-премиальной системе. У «повременщиков» и «окладников» имеются коэффициенты базовой зарплаты, которые определяются делением их среднемесячной зарплаты на 1000.

В течение месяца руководитель низового звена ведет оценку труда подчиненных, отмечает их инициативу, особое усердие, нарушения дисциплины, низкую интенсивность труда и т.п. и по соответствующим правилам корректирует коэффициент базовой зарплаты работников. Так определяется величина трудового вклада работников в общие итоги труда. Затем руководитель распределяет полученный сверху фонд оплаты труда по величине трудового вклада между подчиненными.

Таким образом, руководитель получает экономические рычаги управления трудовым поведением подчиненных. Никто лучше его не знает, кто как работает, поэтому никто точнее его не оценит труд. Фонд оплаты труда начинает действительно распределяться по труду. В связи с этим сразу же появляется дифференциация зарплаты: работники одной квалификации, одной должности получают разную зарплату и при этом коллектив видит справедливость этого различия. Уравнительность в распределении преодолевается, а это порождает новые мотивы труда.

Такие цели предприятия, как рост эффективности производства, производительности труда, рентабельности, качества продукции, снижение затрат и т.п. сами по себе реализоваться не могут. Нужно превратить эти цели в личные и коллективные цели работников, только тогда они могут быть достигнуты. Для этого применяется гибкая система показателей оценки труда. Главные из них: объем реализации и производства продукции, снижение себестоимости, рост производительности труда и рентабельности. И не только основные цеха борются за достижение этих показателей. Фонды оплаты труда технической, финансово-экономической, коммерческой служб, службы управления персоналом, бухучета и т.д. также прямо зависят от этих показателей. Однако у всех них имеются и свои специфические показатели оценки труда, вытекающие из их функциональных обязанностей.

При изменении рыночной ситуации изменяются цели и задачи предприятия, этот немедленно находит отражение в наборе показателей оценки труда и в их значимости. Если рынок требует роста качества, то всем структурным подразделениям вводится этот показатель и значимость его увеличивается. В результате весь коллектив предприятия оперативно поворачивается лицом к качеству продукции, исходя из личных и коллективных экономических интересов, а не под административным давлением или под влиянием агитации.