Крупное промышленное предприятие в процессе реформ

Для начала стоит вспомнить дореформенное состояние, которое мы рассматриваем как исходное. Это позволяет яснее увидеть, от чего ушло (и к чему пришло) предприятие, также показать, что предыдущая экономическая система имела и свои достоинства.

Многопрофильное предприятие на протяжении многих лет советского периода имело высокие темпы экономического развития, постоянно нуждалось в притоке рабочих и инженерных кадров, так как технико-технологическое обеспечение не “поспевало” за заданными темпами развития в смысле внедрения безлюдных технологий. В связи с этим предприятию приходилось все время при наращивании производственных мощностей привлекать рабочую силу из городов и сельской местности других регионов страны.

Объемные показатели выпуска продукции предприятия жестко планировались и контролировались отраслевым министерством. Для их выполнения в достаточно полной мере выделялись необходимые ресурсы. Не существовало серьезных проблем и со сбытом производимой продукции (т. к. он тоже планировался). Главная задача предприятия состояла в том, чтобы произвести продукцию в заданной номенклатуре и объемах и выполнить запланированные технико-экономические показатели. Именно иерархическая пирамида, когда наверху все планировалось, распределялось, а затем спускалось вниз для исполнения, наилучшим образом соответствовала условиям жесткой плановой экономики. По мнению многих, опрошенных нами руководителей предприятия, плановые задания были весьма напряженными, и их выполнение было сопряжено с множеством трудностей. Разраставшиеся производственные мощности, мно-гопрофильность производства и большая численность работников предприятия постоянно требовали структурных изменений и решений, которые позволяли бы развивать экономическую и социальную самостоятельность внутренних подразделений предприятия и их коллективов.

Осуществлялась также обширная программа по социальному развитию трудового коллектива. Интересно отметить, что тогда руководителями социальное развитие воспринималось как чужеродное производственной органи- зации. В реформенное время благоприятные условия для социальной деятельности вспоминали уже с ностальгическими нотками.

В дореформенный период внутренняя организационная структура управления предприятия была традиционной. Ее можно кратко охарактеризовать таким образом. Генеральный директор и пять - семь его заместителей со своими службами (по производству, экономике, кадрам, капитальному строительству, режиму, социальным вопросам и быту), а также специализированные службы главного механика, главного энергетика и главного технолога. Во главе отраслевых производств стояли вначале начальники, а затем директора, каждый со своим аппаратом. Цехи и отделы возглавлялись начальниками, участки – старшими мастерами, рабочие были объединены в бригады, получившие в этот период повсеместное распространение и игравшие заметную роль в организации и стимулировании труда в своих коллективах.

Наиболее актуальными проблемами были качество продукции, стимулирование труда; они, в свою очередь, считались производными от степени самостоятельности (или несамостоятельности) предприятия в целом. Поэтому задолго до реформенного периода и особенно в последние годы перед приватизацией на предприятии не прекращались попытки расширения экономической самостоятельности производств, цехов участков и бригад, а также поиски стимулов трудовой активности работников. Большую работу в этом направлении выполняли созданные на предприятии экономическая и социологическая лаборатории. Однако при тех ограничениях, в которых существовали предприятия в условиях плановой экономики, существенно расширить самостоятельность внутренних подразделений предприятия не удавалось. Главным препятствием на этом пути была практически полная экономическая несамостоятельность самого предприятия, которому одним росчерком пера без всякого обоснования могли снизить трудоемкость, фонд оплаты труда или даже изменить профильность производства, что естественно разрушающим образом могло повлиять на созданную внутреннюю систему взаимоотношений.

Поэтому подразделения могли проявлять самостоятельность лишь в выполнении установленных для них службами завода показателей в начислении заработной платы, распределение премиальных в соответствии с премиальными положениями, которые разрабатывались наверху. Лишь бригады получили право распределять (начислять) заработную плату и премиальные членам бригады в соответствии с коэффициентом трудового участия, учитывающим трудовой вклад и дисциплинированность работника. Коллектив бригады наделялся определенной самостоятельностью. Дальше этого дело не шло.

В таких условиях проекты повышения самостоятельности и ответственности подразделений предприятия были лишь “экономическими грезами”, которые, как правило, не сбывались.

В качестве исключения можно назвать оригинальное, и видимо единственное в своем роде, изменение, которое было введено на предприятии и являлось достоянием всего Министерства. Изменение называлось “Система хозрасчетных претензий”. Разработка и внедрение этой системы были напрямую тесно связаны с трудностями оперативного управления производством на крупном и многопрофильном предприятии, где генеральному директору и его заместителю по производству приходилось принимать решения на основании устной и противоречивой информации, поступающей от руководителей производств и цехов и главного диспетчера, которые нередко, сложившуюся производственную ситуацию отражали в искаженном виде. Система хозрасчетных претензий позволяла утрясать многие вопросы, касающиеся задержек и сбоев в технологической цепочке изготовления заготовок и деталей. Инструментом воздействия на виновников задержек были штрафные санкции, которые выставлялись “потерпевшим” подразделением. Таким образом, число участников оперативного контроля не просто увеличивалось, эти участники были вооружены эффективным средством воздействия на виновников задержек, благодаря чему многие вопросы решались в нижних звеньях управления.

Участие в управлении работников предприятия в пред-приватизационный период, как и в предшествующие годы советского времени, непростой вопрос для социолога даже в том случае, если он лично участвуя в этом процессе, вел включенное наблюдение за ним, и он являлся для него предметом исследования. Существовала сложная и постоянно трансформирующаяся система вовлечения работников предприятия в участие в управлении производством, имело место многообразие форм такого участия. Например, если взять цех или отдел, как основную производственную ячейку предприятия, то здесь применялись такие формы участия в управлении производством как:

• -    Собрания коллективов бригад или участков

• -    Рабочие производственные собрания коллектива цеха

• -  Профсоюзные собрания цеховой профсоюзной органи

зации

• -    Партийные собрания партийной организации цеха

• -    Комсомольские собрания комсомольской организации цеха

• -    Заседания Советов мастеров цеха

• -    Заседание общественных бюро кадров

• -    Заседания комсомольских, профсоюзных, партийных бюро.

При этом строго соблюдалась периодичность проведения собраний (не реже одного раза в месяц); за ее выполнением осуществлялся контроль. Партком предприятия отслеживал, как проводятся собрания в партийных организациях цехов и отделов. Профсоюзный и комсомольский комитеты предприятия проводят ту же работу в отношении профсоюзных и комсомольских организаций этих подразделений. Кроме того, партийные организации цехов и отделов сами участвовали в организации и проведении собраний профсоюзных и комсомольских организаций. Добавим к этому, что регулярно проводились заседания руководящих органов всех организаций с приглашением партгрупоргов, профгруппоргов и комсгруппоргов. Были также выработаны критерии, по которым оценивалось участие в управлении. Это, прежде всего процент явки на собрание членов коллектива подразделения, или той или иной организации, затем активность (число выступивших на собрании). Для более глубокой оценки участия в управлении применялся содержательный анализ (тематика выступления, его характер (предложения, критические замечания или просьбы к руководству о необходи- мости принятия тех или иных мер). Обязательным элементом практики этой работы являлся принцип “обратной связи”, то есть руководитель коллектива или соответствующей организации на очередном собрании информировал работников, какие меры приняты или принимаются для реализации замечаний и предложений высказанных на предыдущих собраниях и заседаниях. Для обсуждения на собраниях, в зависимости от реально сложившейся производственной ситуации или установки, которая спускалась сверху, ставились вопросы, касающиеся выполнения производственных планов, повышения производительности труда, улучшения качества продукции, развития социалистического соревнования, повышения роли коммуниста или комсомольца в политико-воспитательной работе, укрепления дисциплины и тому подобные вопросы. Собрание завершалось принятием соответствующего решения, которое, как правило, принималось единогласно.

Таким образом, созданная система вовлечения работников предприятия к участию в управлении, схематично обрисованная выше, обеспечивала массовое их участие в управлении. Но можно ли сказать об этом участии нечто большее? Например, то, что оно было эффективно настолько, что это можно было выразить в каких-то объективных показателях. Или то, что сами работники расценивали свое участие в управлении как действенную меру влияния на положение дел в своем подразделении или на предприятии в целом?

Попытки социологов данного предприятия получить ответы в дореформенный период на эти два вопроса кратко можно охарактеризовать следующим образом. Управление как таковое хотя и объективировалось в таких показателях: как выполнение плановых заданий, слаженная и ритмичная работа коллектива, уменьшение брака и различного рода нарушений, однако определить в этих показателях долю, о которой можно было бы сказать, что именно столько-то достигнуто благодаря участию в управлении работников, которые по своему статусу не являются управленцами, практически было невозможно. Что же касается оценки самих работников их участия в управлении, то многие из них высказывали мнение, что определенное влияние на решение отдельных производственных вопросов в своем подразделении они оказывают, однако практически не влияют на положение дел на предприятии в целом.

Рядовые участники партийно - хозяйственных активов и других общезаводских форумов тоже не переоценивали свое влияние на решение вопросов всего предприятия.

При всем многообразии форм участия, большинство из них были сильно идеологизированы, нередко носили даже принудительный характер, отвлекая людей от конкретного дела. Участие в управлении работников предприятия было не органичным, формально - вынужденным. Ключевое значение имела реальная позиция администрации, которая на самом деле не стремилась к действенности участия, лишь разыгрывала его. Скорее она побаивалась участия, учитывала возможные его следствия. Сами работники были поражены скептицизмом, самоотчуждением.

Советский опыт показывает, что даже при установлении целой системы форм участия ее существование может быть формальным, имитационным, почти не имеющим практического значения. Однако после приватизации и эта формальная система выглядела развитой, потенциально (а иногда и реально) эффективной.

Положение работников, особенно рабочих, в дореформенный период было, как известно, устойчивым. Безработицей и не пахло; ощущался дефицит рабочих, вследствие чего они могли даже бравировать своей незаменимостью, говорить, что их «везде возьмут», угрожать уходом. Потом говорили о скрытой фактической безработице в дореформенные времена. Возможно, экономисты могут и так трактовать ту полную занятость. Во всяком случае, с точки зрения работников их положение в плане занятости было благополучным.

Но независимость рабочих была не по нутру даже советской администрации, и это она втайне лелеяла мечту иметь «небольшую резервную армию труда» (безработных).

Влияние работников на решение жизненно важных вопросов возросло, стало в значительной степени реальным на этапе реформ Абалкина-Рыжкова. Как уже отмечалось, главным было стремление к самостоятельности. В этом же направлении двигались и первые реформаторы, разрушая централизованное управление, которое считалось злом, препятствием экономического прогресса. Руководство предприятия, да и рядовые работники видели в самостоятельности способ увеличить долю оплаты труда в себестоимости продукции, свободнее распоряжаться прибылью, устранить контроль за размерами окладов высшего управления.

Внутри предприятия роль трудового коллектива была повышена прежде всего путем создания СТК, наделенного достаточно большими полномочиями.

В состав СТК, который формировался на выборной основе уже не по спискам парткома, при выдвижении кандидатур на собраниях подразделений (цехов и отделов) и проведении голосования проводилось в “округах”, на которые было разбито предприятие, вошли в основном рядовые инженернотехнические работники и рабочие. Сформированный таким образом СТК работал в период до момента приватизации, а точнее избрания на собрании акционеров Совета директоров и генерального директора, созданного акционерного общества, обладая, как отмечалось, широким кругом полномочий. Действуя в период “междуцарствия”, когда влияния парткома, как контролирующего органа уже не было, структура отраслевых министерств и других союзных органов, являвшихся опорой централизованной экономики рушилась, СТК предприятия активно вмешивался в производственную жизнь предприятия, предотвращая совместно с дирекцией остановки производства в отдельных цехах, контролируя вопросы поставок, комплектующих и сбыта готовой продукции, заслушивая руководителей отделов и заводов, решая вопросы, которые накатывались как снежный ком на “сброшенное” в пучину самостоятельности предприятие.

Но расширение полномочий трудовых коллективов с самого начала встретило сопротивление администрации, хотя вначале она и была вынуждена скрывать свое неприятие участия в управлении. В дальнейшем она постаралась нейтрализовать его, в т. ч. посредством надежного способа – формализации.

Формой достижения самостоятельности стали также попытки перехода на аренду. Юридически не оформленное, но фактически происходящее разгосударствление остро ставило вопросы о поисках организационно-правовой формы предприятия. Уже в 1989 году в коллективе родилась инициатива стать арендным предприятием. Однако эта инициатива не была поддержана министерством считавшим, что предприятие должно остаться государственным. Тем не менее, данная инициатива получила развитие внутри предприятия, где на базе инструментального производства, железнодорожного, автотранспортного и одного из цехов металлургического производства были созданы арендные предприятия.

В 1991 году ряд петербургских предприятий вышли в правительство с предложением об акционировании. По этому предложению было принято постановление Союзного Правительства, разрешающее акционироваться предприятию и, хотя оно не было реализовано, все дальнейшие меры, предпринимаемые руководством завода, СТК, профсоюзом были направлены на поиск путей выхода из кризисного состояния, подготовку юридического оформления самостоятельности предприятия, наделению подразделений завода все большим числом функций, укрепляющих их самостоятельность, поскольку отпуск цен с 1 января 1992 года на энергоресурсы, сырье, комплектующие изделия быстро привел предприятие к исчерпанию оборотных средств и угрожающей динамике дебиторской и кредиторской задолженности. Для выживания предприятия, прежде всего, требовалась решительная перестройка внутреннего механизма завода. Формой наделения подразделений самостоятельностью стало создание на базе цехов, отделов, производств хозрасчетных комплексов. Завод нашел такой выход из кризисной ситуации.

Хозрасчетные комплексы были задуманы, а затем и созданы как хозяйственно обособленные структурные подразделения предприятия, имеющие свой собственный баланс, входящий в баланс предприятия, круглую печать, свое наименование. С 1 декабря 1992 года 27 хозрасчетных комплексов начали свою производственную деятельность. В последующие месяцы процесс образования хозрасчетных комплексов получил дальнейшее развитие, охватив, наряду с основным производством, сферы вспомогательного производства, инженерного обслуживания, социально-бытовой инфраструктуры.

Комплексы осуществляли свою производственную деятельность на основе самоокупаемости, т. е. за счет получаемых доходов обеспечивали покрытие расходов и образовывали прибыль, из которой после оплаты налогов и обязательных отчислений в централизованные фонды предприятия и на долевое участие в содержании объектов соцкультбыта предприятия, формировали фонды материального поощрения и развития производства. Формы, системы и размеры оплаты труда работников, комплексы устанавливали самостоятельно с учетом условий коллективного договора, заключаемого администрацией комплекса и профсоюза.

В интересах проведения единой политики, предприятие устанавливало определенные ограничения в хозяйственной деятельности комплексов, лишая, в частности, их таких прав как:

• -    Получать кредиты и выдавать займы;

• -    Отчуждать закрепленные за комплексом основные средства;

• -    Расходовать без согласования с предприятием амортизационные отчисления.

Проводимые изменения на предприятии не только возлагали большую ответственность за производство и состояние в коллективах на руководителей комплексов, но и требовали структурных изменений в самих комплексах. Необходимо было в короткие сроки подготовить людей и создать подразделения, которые бы занимались маркетингом, экономикой, работой на уровне, соответствующем уровню обособленного предприятия, перспективой развития комплекса. Все это было связано с переводом людей из одних подразделений в другие, переподготовкой кадров и их сокращением. Одним словом децентрализация управления производством и структурные изменения затрагивали интересы большинства работников предприятия и в их восприятии имели большее значение, чем проводимая параллельно работа по подготовке приватизации, а затем и сама приватизация.

В комплексах существенно менялось положение работника. Он лучше чувствовал проблемы своего подразделения, которое по существу стало для него предприятием, где он имел больше информации о решениях, принимаемых руководством комплекса, лучше ощущал и понимал зависимость своего заработка от общих результатов труда коллектива и о том, как реализуется продукция комплекса на рынке. В меньших по размеру организациях работники заметно приблизились к управлению, результатам работы, распределению доходов, что и повысило чувство причастности к управлению.

Таким образом экономическая модель “разукрупнения” предприятия, реализованная в виде хозрасчетных комплексов и центра, ставшего все более выполнять функции холдинга, позволяла приобрести низовым производственным звеньям несравненно более высокую степень экономической свободы и самостоятельности: комплексы сами стали формировать подбор заказов и производственную программу, в значительной степени самостоятельно вырабатывать и осу- ществлять техническую, кадровую и ценовую политику. вырабатывать собственную стратегию и тактику поведения текущей и перспективной хозяйственной деятельности, находить и выбирать себе деловых партнеров.

С такой свободой и самостоятельностью была сопряжена и соответствующая высокая ответственность руководства комплекса за каждое управленческое решение, за стабильную работу и финансовые результаты, за уровень заработной платы работников и своевременность ее выплаты, за отсутствие задолженности перед бюджетными организациями и хозяйственным центром предприятия.

Таким образом, уже на первых этапах приватизации заводу удалось нащупать такой путь организационно - экономических преобразований, при котором обеспечивается высокая степень самостоятельности структурных единиц, создаются “центры прибыли” лучше чувствующие рынок, и в то же время сохраняется целостность большой организации, позволяющая реализовывать крупные программные проекты. Правда в сложившейся ситуации, когда большинство предприятий лишились установленных производственных связей и оборотных активов экономическая самостоятельность оказалась лишь плацдармом для будущей деятельности. В полной мере, как отмечали многие руководители, завод не смог ее реализовать, несмотря на появившиеся возможности более гибко реагировать на рыночную конъюнктуру, искать новых заказчиков и поставщиков, изменять профили собственного производства.

Что можно сказать по поводу первого этапа в плане «взгляда изнутри»? Налицо было преувеличение значимости самостоятельности. Вероятно, для перехода к рынку она была нужна, но попавшему в кризисное положение предприятию мало что давала, разве что свободу в распродаже имущества. Хозрасчетные комплексы создавались под благим лозунгом повышения самостоятельности для проявления инициативы в поиске заказов, более свободной организации производства и т. п. Но присутствовало здесь и намерение центрального управления снять с себя ответственность, переложить на сами подразделения, поскольку оно не справлялось с кризисом. Свобода подразделений не была на самом деле панацеей. Что касается развития производственной демократии, которое назвали «разгулом», то оно на деле не представляло для производства опасности, которую изображали (проедание основных фондов, отстранение требовательных руководителей, падение дисциплины и т. п.). Участие коллектива просто противоречило самому духу господствовавшего единоначалия, могло угрожать нахождению в должности администраторов, которые и постарались свести его на нет.

Процесс приватизации

В начале 1992 года уже действовал Закон и Программа приватизации государственных предприятий, образовывались коммерческие фирмы, которые разрабатывали рекомендации по составлению планов приватизации предприятий и сотрудничали с предприятиями по этой тематике. С одной из таких фирм завод заключил договор, предметом которого являлись поиски оптимального для коллектива варианта льгот при приватизации. Как выяснилось, наиболее “привлекательным” для коллектива, мнения которого выражали руководство предприятия, совет трудового коллектива и профсоюзная организация, являлся первый вариант. По этому варианту 25% привилегированных акций распределялись между членами трудового коллектива и приравненных к ним пенсионеров, ушедших на пенсию с предприятия, бывших работников, проработавших на заводе более семи с половиной лет (женщины) и более 10 лет (мужчины), а также проводилась продажа 10% обыкновенных акций со скидкой 10% от номинальной стоимости вышеуказанным лицам и продажа 5% обыкновенных акций руководителям высшего звена управления. Резервировались также 10% акций Фонда акционирования работников, которые могли быть выкуп- лены после реализации Плана приватизации предприятия. Недостатком этого варианта льгот было то, что коллективу по нему можно было приобрести первоначально только 40% акций от уставного капитала создаваемого акционерного общества. Между тем профсоюз, СТК и руководство завода считали, что трудовой коллектив в момент приватизации в обязательном порядке должен иметь контрольный пакет акций. Показательными по этому вопросу были высказывания работников предприятия на собраниях, проводившихся с целью доведения до коллектива целей приватизации. В основном они были однотипными. Все боялись, что вместо получения самостоятельности предприятие попадет в “чужие руки”. Стремление к удержанию предприятия, боязнь прихода «чужаков» были особенностью отношения к приватизации. Приход акционеров со стороны мог быть опасен для высшего руководства, фактического хозяина на предприятии, им пугали и всех работников (примеры были на слуху). Свое руководство воспринималось как настроенное патриотически.

Контрольный пакет удалось достичь в порядке исключения. С вопросом о нем профсоюз и СТК обратились к Б. Н. Ельцину, во время посещения им завода. Содействие Б.Н. Ельциным было обещано, однако никаких практических действий со стороны руководства страны не последовало. Выход был найден с помощью региональных органов управления, которые приняли решение о передаче членам трудового коллектива 12.4% акций от уставного капитала акционерного общества, в счет прибыли, полученной и направленной на накопление за годы так называемой экономической самостоятельности и самофинансирования (1988 год - I половина 1992 года).

Инициативу в приватизации на заводе проявили СТК и профсоюз, что можно было рассматривать как поддержку реформы собственности снизу. Они в мае 1992 года созвали конференцию трудового коллектива, на которой было принято решение об акционировании предприятия и выборе первого варианта льгот. На конференции была утверждена рабочая группа по приватизации (из 11 членов которой 6 человек были представителями Совета трудового коллектива и профсоюза). На предприятии начался сбор подписей работников; был собран необходимый 51% подписей работников. Можно было собрать и значительно больше подписей, помешали только летние отпуска и Указ президента РФ от 1 июля 1992 года, целью которого было ускорение хода приватизации, и который делал получение согласия коллектива просто «излишним».

При сборе подписей выяснилось, что отношение к приватизации в начальный момент напоминало реакцию “здорового консерватора», недоверчивого по всяким нововведениям и стремившегося сохранить то позитивное, которое было накоплено за предыдущие годы. По результатам специального опроса, с приватизацией завода были согласны 60% работников, противников акционирования оказалось лишь около 15% опрошенных работников, позиция остальных была неопределенной. Такое поведение, на наш взгляд, было обусловлено несколькими моментами. Один из них – слабая связь приватизации с личными интересами работников в их субъективном восприятии. В целом отношение работников можно охарактеризовать как «согласие», «внушенный энтузиазм», ибо большинство не представляло, что значит, на самом деле приватизация или имело мифические представления о ней. Люди просто приняли предложение, согласились с ним. Пожалуй, только высшее руководство видело перспективы для себя и стало на сторону реформаторов. Приобретение акций давало им прочное положение фактических хозяев сегодня и юридических – в перспективе.

В начале ноября 1992 года был утвержден устав акционерного общества открытого типа. Начался процесс продажи акций государством работникам предприятия, в т. ч. бывшим. Переход от государственной к частной собственности совершался без революционных всплесков, хотя по существу происходили кардинальные революционные изменения. Это была сердцевина тех социальных преобразований, которые проводили реформаторы. Когда началось приобретение акций, у работников предприятий появилась возможность реагировать на процесс приватизации не абстрактно, коллективно, а практически и индивидуально. Каждый в отдельности должен был принять решение приобретает ли он акции предприятия за деньги (10% льготных акций при скидке 30%) или отказывается от этого. И здесь следует отметить, что если этот шаг в новою историю хотели совершить , судя по проведенному опросу, в июле 1992 года 49 процентов работников , в сентябре - 60 процентов, в декабре - 70 процентов работников, то реально, в конечном итоге приобрели акции 98 процентов работников предприятия и лиц , ушедших с предприятия на пенсию. При этом основная часть приобрели максимум акций, возможных для приобретения по этой льготе. Лишь немногие отказывались выкупать акции, главным образом – по политическим соображениям. В основном это были люди старшего поколения, над которыми прошлое довлело над настоящим. Однако, когда в дальнейшем акции Общества стали расти в цене, в Совет директоров от этих людей стали поступать заявления, в которых содержалась просьба о наделении их обыкновенными или привилегированными акциями Общества. Таким образом в сфере распределительных отношений приватизация возбуждала заинтересованность у людей, усиливающуюся по ходу процесса. Оживлялся ли при этом инстинкт собственника, или же это было связано с тем, что люди хотели хоть что то получить от приватизации, ответить не просто; возможно даже, что проявленная заинтересованность, была больше связана со всеобщим стремлением объединить свою долю собственности с долями других участников приватизации предприятия для того, чтобы приватизированное предприятие осталось в руках коллектива. Во всяком случае, процесс продажи и распределения акций подтвердил, что стремление к приобретению контрольного пакета акций, озвученное ранее на коллективных форумах стало ведущим мотивом на этапе реального акционирования. Частный интерес отдельного работника здесь по нескольким параметрам совпадал с интересом коллектива работников. Эта общая ориентация была характерна для всего процесса приватизации.

Можно было наблюдать дифференциацию в восприятии приватизации по социально-профессиональным группам работников. Если на предыдущем этапе коллектив выступал единым фронтом в противостоянии ведомствам, в движении за самостоятельность, то в отношении к приватизации позиции групп работников меняются. Чем выше было положение группы в иерархической структуре производственной организации , тем активнее оказывалась ее позиция в отношении акционирования.

Наименьшую заинтересованность в акционировании проявляли рабочие (были согласны с приватизацией около половины опрошенных). Именно эта группа работников была наименее информирована о целях приватизации и больше всех опасалась ухудшения своего положения. Но никаких организованных выступлений против приватизации они не предприняли.

Инженерно - технические работники, а их на предприятии было около 30 процентов, заняли позицию, которую можно определить следующим образом; “мы приватизацию принимаем и надеемся, что с изменением формы собственности производственно - экономическая ситуация на предприятии улучшится”. Они также надеялись на приобщение к делам предприятия и повышение своего статуса.

Среди руководящих работников выделяется группа руководителей верхнего звена управления. Они заняли самую активную позицию , организовали работу по акционированию предприятия, стремились провести ее в сроки, указанные в Указе Президента РФ от 1июля 1992 года. Так приказ генерального директора предприятия о создании рабочей группы и проведении работ по подготовке приватизационных документов был представлен в КУГИ города уже 9 июля. После чего работа по акционированию предприятия была форсирована. В результате проведения ускоренных работ, предприятие в числе первых предприятий Петербурга утвердило план приватизации в КУГИ города и 5 ноября 1992 года получило Свидетельство о преобразовании в открытое акционерное общество. Среди факторов, определявших активность руководства в процессе приватизации основные следующие: занимаемое служебное положение, в соответствии с которым оно обязано было организовать эту работу ибо несло за нее ответственность, наиболее полное понимание целей приватизации и своих интересов, повышенные льготы в момент приватизации и надежды на получение крупных выгод (которые, сразу отметим, в дальнейшем оправдались). Данная группа безусловно доминировала в проведении приватизации. 8 человек высшего звена управления получили в начале почти в тысячу раз больший пакет акций, чем рядовые работники, при этом имели возможность использовать для его покупки не личные средства, а фонды предприятия.

Дифференциация была задана приватизационным законодательством, в котором сознательно закладывались положения об одинаковых льготах для всех групп работников кроме руководителей верхнего уровня управления. Тем самым реформаторы рассчитывали (и не просчитались) иметь в числе сторонников проводимых реформ руководителей предприятий и опирались на них как на реальную силу. Приватизация, являющаяся базовым фактором рождающейся социально - экономической системы, и проводимая по инициативе “верхов”, остро нуждалась в своих активных сторонниках. Проще и надежнее было опереться на административный ресурс. Нужны были люди, обладавшие властью и влиянием в своих коллективах. Особенно если учитывать, что приватизация представляет собой не одноразовый акт, а процесс, имеющий свои этапы, проблемы и определенную логику развития. Причем процесс, в котором неизбежен непрерывный поиск путей и способов решения постоянно возникающих проблем, так как он проходил в период, когда социально - экономические проблемы и на уровне предприятии и на макроуровне проявлялись наиболее остро. К примеру, когда ряд рядовых и профсоюзных работников, выражая преобладавшие в коллективе настроения, потребовал включить в план приватизации пункт о контрольном пакете акций как общей собственности всего коллектива, руководство предприятия заняло однозначную позицию, состоявшую в недопущении преобладания коллективной собственности, и сумело убедить работников в неправомерности упомянутых требований. Такая позиция руководства определялась как желанием выполнить требования программы приватизации, так, очевидно, и личными интересами. В пользу своей позиции руководством использовались аргументы о неудачах югославской экономической модели, в основу которой, в рыночных условиях была положена коллективная собственность. Надо отметить, что сколько-нибудь детальное представление о югославской модели на деле отсутствовало. В ходу был шаблонный образ, сформированный еще советской идеологией. Но он оказался выгодным администрации, и она его использовала.

Таким образом, выбранный первый вариант обеспечил коллективу положение хозяина на предприятии, причем приемлемо дешевой ценой, так как при больших основных фондах и бедственном положении, в которое в этот период попало предприятие выкуп 51 процента акций был нереальным. Это усугубило бы и без того трудное экономическое положение предприятия. Выбор зависел и от соотношения сил субъектов приватизации, кто из них доминирует в этом процессе и умеет наиболее полно выразить интересы коллектива. В данном случае доминировало руководство пред- приятия, но с ним были согласны руководители профсоюза, Совет трудового коллектива и большинство рядовых работников. Доминирование руководства в процессе приватизации – естественно, в его функции входит руководить коллективом и брать на себя ответственность не только в обычных, но и в условиях, когда кажется, что все привычное рушится и необходимо быстро принимать верные решения, чтобы обеспечить функционирование предприятия в изменившихся экономических и политических условиях. Не стала исключением роль руководителей высшего звена управления и при проведении приватизации. Очевидно, что именно на это рассчитывали и законодатели.

Очевидной тоже была личная заинтересованность руководителей.

Как отмечалось, генеральный директор предприятия и восемь членов правления получили 5 процентов обыкновенных акций, выкупив их по номинальной стоимости. Приобретение этого опциона, естественно должно было способствовать стремлению руководителей более ревностно относится к выводу предприятия из кризисного состояния. Руководство не рекламировало свою ведущую роль, т. к. это противоречило бы общему настрою на коллективное владение предприятием. Как известно, на ряде предприятий, руководители, используя различные схемы, порой далекие от установленных законодательством, пытались или прибирали “к рукам” контрольные пакеты акций. На данном предприятии этого не наблюдалось. На первых этапах приватизации на предприятии не слышно было разговоров о необходимости иметь эффективного собственника в виде узкой группы лиц или одного лица. Расклад акционерных сил, после проведенного всероссийского аукциона, реализации акций фонда акционирования работников был таков, что контрольный пакет акций, хотя и был сильно “распылен”, но оставался в руках коллектива, а это означало , что реальная власть по управлению предприятием принадлежала генеральному директору. Конечно, в новых условиях коллектив мог оказать какое - то влияние на принятие нужных на его взгляд решений и даже на замену руководства. Но для этого необходимо было объединить множество мелких разрозненных пакетов акций, необходимо также понимать лучше руководства, какие именно решения следует принимать для исправления данного положения, или иметь неоспоримые претензии к генеральному директору относительно его некомпетентного руководства. Но какие претензии к руководству мог предъявить коллектив, когда производственная ситуация на других предприятиях была, как правило, хуже?! Если даже руководством не в полной мере были использованы все возможности, предоставленные полученной самостоятельностью, то это тогда было трудно доказать. Также существовала масса объективных причин.

Развал Советского Союза повлек за собой такой разрыв производственных связей, особенно между крупными предприятиями, негативные последствия которых, по мнению многих руководителей, были сравнимы, только с теми, которые могли принести военные действия. Потеря основных рынков сбыта, поставщиков многих комплектующих были фактами, известными всему коллективу, требовали срочных и больших затрат и неординарных организационных мер. Работники Общества считали, что в кризисе есть вина руководства, то небольшая.

Правда, на заводе говорили о каких то помехах со стороны крупных акционеров, которые якобы мешали генеральному директору принимать более эффективные решения. Но нами было установлено, что на первых этапах работы акционерного общества никто из акционеров, даже самые крупных, не вмешивался ни в положительном , ни в отрицательном смысле в решения, принимаемые руководством Общества. Даже крупный акционер, приобретший около пяти процентов акций на инвестиционных торгах, под обязательство инвестировать в производство определенную сумму денежных и других средств, только консультировался с руководством Общества, а не найдя необходимых средств, вернул свой пакет акций в Фонд имущества города, которые затем были проданы на денежном аукционе.

Таким образом, становилось очевидным, что появилась тенденция, в соответствии с которой хозяевами на производстве становились директора. Стремление к этому можно назвать «приватизационной мечтой» первых руководителей. Одни из них шли к ней напористо, иногда напролом. Другие действовали осмотрительно, медленно, но более верно. Обстоятельный подход был присущ и руководству рассматриваемого предприятия.

Коснемся особенностей приватизации объектов соцкультбыта и попыток раздельного акционирования подразделений предприятия.

Перед приватизацией на балансе предприятия состоял большой комплекс объектов соцкультбыта, включающий пансионаты на юге и на берегу Финского залива, больницу и поликлинику, дворец и дом культуры, яхт - клуб, стадион, детские сады, ведомственные дома и общежития. В соответствии с первой Программой приватизации ведомственные дома и общежития, а также памятники архитектуры должны были быть переданы городским и региональным властям, что в различные сроки и было сделано. Стоимость других объектов соцкультбыта разрешалось включать в уставный капитал акционерного общества. Несмотря на то , что содержание этих объектов стоило дорого, а экономические фонды предприятия к этому времени сильно “отощали”, в коллективе было принято решение оставить их в составе акционерного общества, отменив ряд льгот на пользование ими, а в дальнейшем перевести их полностью или частично на хозрасчетную основу. На этом решении настаивали или были согласны с ним профсоюзные организации и большинство работников предприятия. Сразу отметим, что в дальнейшем больница и основная часть детских садов были переданы в муниципальную собственность, а поликлиника, лишившись централизованного финансирования стала содержаться акционерным обществом. При этом ряд медицинских услуг стали платными. Таким образом, заводу удалось в основном сохранить социально-культурный комплекс.

Законодательство допускало раздельное акционирование подразделений предприятия. Этим положением, как выяснилось в практической работе по акционированию, была заложена конфликтогенная ситуация, которая возникла и на заводе. Ряд, достаточно крупных предприятий города, проводивших акционирование с применением данного положения, приватизацию провели бесконфликтно, но в дальнейшем столкнулись с большими трудностями. Возникло много проблем как в управлении в целом, в производственной сфере, причем настолько серьезных, что предприятия вынуждены были искать выход из создавшейся ситуации на путях реорганизации своих обществ, восстанавливая те производственные связи, которые добровольно были разрушены в момент приватизации.

На заводе не пошли по этому пути и акционирование провели единым имущественным комплексом, считая, что есть другие более подходящие пути наделения самостоятельностью своих подразделений, хотя проблемы с раздельным акционированием при подаче заявок на приватизацию на предприятии возникли. В то время как предприятие в целом двигалось к большей экономической независимости, некоторые его подразделения, руководствуясь законодательством хотели обособиться и стать независимыми от центрального руководства. И хотя было очевидно, что такое разделение в трудный для предприятия период усложнит и без того тяжелую экономическую ситуацию, нарушит сложившиеся технологические связи , ухудшит управляемость, будет ставить в неравное положение работников разных подразделений, при безвозмездном наделении их акциями, создаст проблемы с участием в акционировании пенсионеров и работников социально - бытового комплекса. Тем не менее руководство инструментального (арендного) комплекса подало заявку на самостоятельную приватизацию своего предприятия, мотивируя это тем, что завод не обеспечивает инструментальщиков заказами в достаточной мере.

Эта заявка породила конфликтную ситуацию между руководством комплекса и центральным управлением. Руководство завода не приняло попытку отделения от него такого важного для производства звена как инструментальное производство, подало в арбитражный суд и выиграло процесс. Железнодорожное и автотранспортное предприятия тоже подумывали о раздельной приватизации, но в ходе дискуссии убедились в нецелесообразности такого шага в условиях общих территории, инфраструктуры, социальной сферы.

Позднее все три комплекса в рамках общего предприятия создали свои акционерные общества, акционерами которых стали физические лица - работники этих предприятий. При этом в уставный капитал созданного общества, каждый работник внес свою долю, имевшуюся у него в арендном предприятии, а основные фонды, являющиеся собственностью большого завода, по договоренности были переданы в аренду. Таким образом, договор аренды стал тем инструментом, который позволял проводить согласованную производственную политику между большим заводом и созданным частным Обществом на основе подразделения. В инструментальном акционерном обществе свой контроль большой завод установил по другому. В уставный капитал этого общества были внесены основные фонды, принадлежавшие заводу, после чего его доля уставном капитале этого общества составила 92 процента, а остальные акции были распределены между работниками бывшего арендного предприятия, согласно их долям на этом предприятии.

Центральное руководство предоставляло частичную самостоятельность, но жестко пресекало полное обособление подразделений. Вообще оказалось, что существует много способов наделения частичной самостоятельностью подразделений предприятия с сохранением общего контроля со стороны Головного предприятия за их основной деятельностью.

Проведя акционирование единым имущественным комплексом, завод уже на этой стадии обсуждал вопрос о создании дочерних обществ на базе отдельных или объединенных хозрасчетных комплексов. Вырабатывалась соответствующая программа действий по будущей реструктуризации акционерного общества.

Важно отметить, что в восприятии работников подразделений предыдущая децентрализация имела большее значение, чем приватизация. Разделение все почувствовали, у многих работников оно изменило их положение на производстве и, как уже отмечалось, повлияло на реальное поведение.

После проведения чекового аукциона, выкупа и распределения обыкновенных и привилегированных акций согласно плана приватизации, доминирующим субъектом, созданного акционерного общества номинально оставался трудовой коллектив. При этом на первом этапе основная часть обыкновенных акций, позволяющая коллективу принимать нужные ему решения, находилась у работающих членов коллектива, включая и администрацию АО. Коллектив, как субъект власти и управления, как показало первое собрание акционеров, выглядел достаточно монолитной организацией. От его имени в перерывах между собраниями выступало руководство АО, выступало от имени коллектива, считая себя и представителем последнего.

Отстранение от руководства демонстрировал Совет трудового коллектива, также рабочий комитет, представлявший небольшую часть рабочих, и профсоюзный комитет. Вскоре, с появлением Совета директоров, СТК и рабочий комитет самораспустились. Профсоюз же, не желая вступать в противостояние с администрацией общества, хотя поводы для этого были серьезные (шли большие принудительные увольнения работников завода), стал все чаще обращать свои тре- бования во вне предприятия, в сторону вышестоящих органов власти и Правительства. Примером может служить объявление предзабастовочного состояния накануне 1994 года, с целью привлечь внимание к критическому положению на производстве и добиться какой то помощи со стороны Правительства. В профсоюзном комитете понимали нереалис-тичность своих требований в этот период, но считали, что такие действия как-то сплачивают коллектив и поднимают роль профсоюза.

Объективно главными целями приватизации были, как будто бы, появление эффективного собственника и изменение отношения к труду. Но достичь этих целей, как показывают факты, на предприятии не удалось. Возможно, для этого был необходим длительный процесс со своей логикой развития. Пока же производственная структура вообще превалировала над акционерной формой собственности.

Собственник в фактическом смысле слова появился и был с самого начала частным (не коллективным). Но назвать его более эффективным с производственно-экономической точки зрения было трудно. Основными его заботами были не рост производства, а присвоение предприятия, сохранение его целостности и просто выживание. Даже такая деятельность как разработка новых моделей продукции, представляемая как качественные преобразования, имела целью хотя бы удеражание минимально необходимсого для выживания уровня загрузки. Возможно, дело было в экономическом кризисе.

Для рядового работника важно было не столько то, что он акционер, сколько то, что он занимает определенное место в производственной структуре , которое обеспечивает ему заработок, рост квалификации, служебный рост. Любые кризисные явления в этой сфере больно ущемляли его интересы. И то обстоятельство, что он акционер не могло его от этого защитить.

Поэтому в сфере непосредственного производства, трудового поведения, влияние новой формы собственности было самое слабое. Так, повышение заинтересованности “лучше работать в связи с приватизацией” отмечала 1/3 опрошенных, появление возможности “лучше организовать свою работу, или повлиять на организацию работы своего подразделения, завода” - около 10 процентов, реально стали работать: “лучше” – 11 процентов, столько же - “ хуже” и 70 процентов -“так же как и раньше». Ощущали себя сохозяином на производстве по прежнему немногие (16% в своем подразделении и 3% - на заводе; резервы роста производительности труда также во многом оставались незадействованными (около 75% опрошенных могли бы повысить производительность своего труда, при этом 18% - в два и более раза).

Таким образом, на начальной своей стадии приватизация не дала взрывного производственного эффекта, также оказалась неспособной преодолеть сложившуюся кризисную ситуацию. Работники и после того как стали акционерами должны были вновь и вновь уходить в коллективные и вынужденные отпуска. Продолжалось сокращение кадров, которое вызывало недоумение и возмущение работников-акционеров, видевших, что с ними, с собственниками, поступают также как и с теми, у кого акций АО совсем не было.

В кризисных условиях процесс приватизации практически не влиял на улучшение положения работников. Более того, именно в этот период предприятие вынуждено было проводить сокращения. Не обеспечивалась ритмичная работа производства, резко снизилась производительность труда, снижался уровень заработной платы. Это были те причины, в силу которых 80% опрошенных считали, что приватизация предприятия не отвечает или отвечает лишь в незначительной степени их личным интересам.

Экономические трудности в приватизационный период усугубляла конверсия предприятия, которую планировалось провести при финансовой поддержке государства, но пришлось проводить самостоятельно. При этом одно из отрас- левых производств полностью лишилось заказов и испытывало огромные трудности с оплатой выпущенной военной техники, другое достаточно крупное производство попало в почти такую же ситуацию.

Неизбежным стало сокращение численности инженерно-технических и рабочих кадров. Квалифицированные кадры стали сами уходить с предприятия, и это была одна из главных угроз для будущего предприятия.

Начальные результаты работы акционерного общества попытались осмыслить на первом собрании акционеров в феврале 1994 года.

Нужно особо отметить, что первое собрание акционеров вызывало большой интерес в коллективе. Большинство работников полагали, что на этом высшем органе управления Общества они могут участвовать в решении практически всех вопросов жизнедеятельности акционерного общества, начиная с подведения итогов работы за отчетный период и кончая выборами Совета директоров, генерального директора, контролирующих органов Общества, определением перспектив. На собрании в полной мере должна была проявиться новая форма управления, демократия собственников должна была сказать свое веское слово. Правда, на этом пути было множество помех и технического, и субъективного порядка, включая то, что акционеров было более 60 тысяч, и участие такого количества людей на собрании, как считало руководство, «было невозможным», живы были традиционные представления: “все равно наверху решат все без нас”. Отказавшись от возможности провести собрание с участием большинства акционеров, руководство прибегло к системе доверенных лиц. Но доверенное лицо – это уже несколько иная ситуация проявления демократии собственников. Доверенные лица получают полномочия от своих доверителей, как достойные люди, но они, как правило, не знают, как по тому или другому вопросу проголосовал бы сам доверитель. Эти подробности на собраниях, где выдвигали доверенных лиц, не обсуждались.

Как правило, система доверенных лиц приводит к тому, что участниками собрания становятся чаще всего руководители различных уровней управления, профорги и наиболее лояльно настроенные к действующему руководству рядовые работники. Так было и на первом собрании акционеров. Как шутили участники собрания “и поругаться как следует было некому”. Правда, среди участников собрания были акционеры - юридические лица, владевшие пакетами от 0,5 до 13,6 % от уставного капитала Общества, что могло нарушить хорошо организованную основу ожидаемого единогласия. Однако на собрании “демократия собственников” оказалась согласной со всеми оценками, предложениями, резолюциями, которые приводились руководством. Акционерное собрание, как новая форма участия в управлении, прошло при пассивности участников достаточно пассивно. Критические выступления касались мелких, непринципиальных вопросов, инициативных предложений ни со стороны членов трудового коллектива, ни со стороны сторонних акционеров практически не было.

На собрании, в тематике отчетов за прошедший период, в оценке ближайших перспектив ощущалось превалирование производственной тематики. Чувствовалось, что вопросы акционерного управления присутствуют пока где-то на заднем плане. Ставшее акционерным обществом предприятие продолжало оставаться в кризисном состоянии, в отчете говорилось о падении производства (на 31%), об усилиях руководства, направленных на выживание: не допустить банкротства, сохранить костяк специалистов, сохранить приемлемый уровень и своевременную выплату заработной платы, экономить ресурсы, загружать производственные площади и т. п.

Первоочередными задачами, в ответ на рыночные требования, планировалось выработать концепцию по совершенствованию производственной структуры Общества, включая создание “центров прибыли” и дочерних предприятий, которые должны будут найти свои ниши на рынках сбыта. Эти наметки, озвученные на собрании акционеров, в дальнейшем получили широкое развитие.

Реструктуризация (акционерные преобразования)

Как отмечалось, акционировалось предприятие целостной организацией, внутреннюю структуру которой составляли хозяйственные комплексы. После приватизации, при вхождении в рыночную экономику, становилось очевидным, что наделенные ограниченной экономической самостоятельностью хозрасчетные комплексы, сыгравшие свою положительную роль для спасения предприятия в невероятно сложных для него условиях, все меньше отвечают требованиям рынка, и нуждаются в хорошо продуманных и более приспособленных к ним изменениям. Требовалась всесторонне и детально продуманная программа перехода от действующей в Обществе системы хозрасчетных комплексов к более совершенной системе, несущими звеньями которой являлись бы юридически самостоятельные хозяйствующие единицы - дочерние общества.

При обсуждении этой новой концепции вставало множество вопросов, касающихся путей создания дочерних обществ (создание новых предприятий или выделение из материнского общества), организационно - правовых форм (акционерное общество, товарищество); если акционерное общество, то закрытое или открытое. Вставал вопрос о способах наделения акциями (долями) работников создаваемых предприятий.

Первоначально фигурировал, например, такой вариант: у материнского общества 75% акций у работников вновь созданного общества - 25%. В пользу такого варианта приводились аргументы о создании заинтересованности работников в прибылях. Дискуссионным был вопрос о том, что именно вносит в уставный капитал создаваемого общества материнская организация, а также о размере уставных капиталов дочерних обществ. Необходимо было продумать систему будущих экономических взаимосвязей между материнским и дочерними обществами и между самими дочерними обществами, вопросы ценовой политики, управления создаваемыми предприятиями, каким быть самому материнскому обществу – холдингом, концерном или чем-то другим.

Актуальным был вопрос о положении людей. Ведь работая в хозрасчетных комплексах, не имеющих юридической самостоятельности, они были работниками большого завода, теперь же им предстоял переход хоть и в дочернее, но на другое, юридически самостоятельное предприятие.

Таким образом, обсуждение самой модели, предстоящей реорганизации Общества было довольно сложным и ответственным делом. Конечно, понятно, что любая, теоретически самая обоснованная модель по дальнейшему расширению хозяйственной самостоятельности подразделений Общества, будет скорректирована в процессе практических преобразований, но специалистам, разработчикам этой модели хотелось добиться, чтобы модель и механизм предстоящей реорганизации, по возможности, как можно больше соответствовали поставленным задачам, и позволяли ли бы избежать ненужных потерь и переделок.

После завершения дискуссий, генеральному директору и Совету директоров Общества был представлен и одобрен им ряд предложений*.

Существующие хозрасчетные комплексы (их было около 70) в течении двух- двух с половиной лет преобразовать, а точнее создать на их базе дочерние акционерные общества;

В уставные капиталы, создаваемых обществ включать оборудование, на котором они работают, за исключением зданий, сооружений и земельных участков. Последние остаются на балансе материнского общества и арендуются дочерними обществами;

Надо заметить, что в обозначенных контурах основных функций, которые должны были выполняться (и сразу скажем, выполняются) материнским обществом с самого начала отсутствовали функции, связанные с вмешательством в текущие производственные дела дочерних обществ. Руководители центрального аппарата при создании первых акционерных обществ официально объявили, что они не будут заниматься мелкой опекой директоров дочерних обществ и будут решать текущие задачи только по просьбе самих директоров, в случае возникновения больших трудностей.

Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что проектируемая модель реорганизации приватизированного предприятия, нацеленная на развитие хозяйственной самостоятельности и предпринимательства подразделений Общества, является по своему организационному принципу чем-то средним между холдингом и концерном. Во всяком случае ей присущи черты того и другого образования. Как холдинговой компании, ей присущ механизм управления дочерними обществами с помощью пакетов акций и финансовых рычагов, в то же время, ввиду владения материнским обществом частью имущества (здания, сооружения, земля), непосредственно участвующим в производственном процессе, делает ее похожей на организационную структуру концерна.

Правда, руководители и специалисты таких определений разработанной модели не давали и официально названия “холдинг” или “концерн” нигде не упоминались, возможно потому, что закон о холдингах так и не принят до сих пор.

Большая работа по созданию дочерних акционерных обществ началась в 1995 году. На базе самых крупных хозрасчетных комплексов, по существу представлявших собой отраслевые производства, в состав которых входило по несколько крупных цехов с числом работающих от 300 до 700 человек, по решению Совета директоров Общества были созданы дочерние акционерные общества, (учреждение предприятий и вхождение в состав других предприятий, в соответствии с уставом, являлось исключительной компетенцией Совета директоров), в уставные капиталы которых были внесены станки, прокатные станы, другое оборудование и оборотные активы. Следует отметить, что величина уставного капитала, отдельно взятого учрежденного дочернего общества в десятки раз превышала уставный капитал материнского общества. К примеру, если уставный капитал материнс- кого общества составлял около 1,1 миллиарда рублей, то уставный капитал учрежденного общества на базе нескольких металлургических цехов – более 45 миллиардов рублей. Это было связано с тем, что имущество Общества, приобретенное в результате приватизации, оценивалось по остаточной стоимости по состоянию на 1 июля 1992 года, после чего других эмиссий акций, кроме первой, не проводилось, а в уставные капиталы создаваемых дочерних обществ, вносилось подорожавшее имущество в результате переоценок, а также в результате стремительного общего вздорожания оборотных активов, которое происходило по всей стране.

Акционерные преобразования мало коснулись положения работников и слабо интересовали их. На собраниях коллективов никакого сопротивления со стороны рядовых работников проводившейся реорганизации не было. Вероятно, это было связано и с тем, что кредит доверия к руководству акционерного общества не был исчерпан, а на вопросы, появившиеся в период проведения собраний, были даны удовлетворительные ответы. Основными вопросами были: С какой целью создаются новые юридические лица, и как это скажется на владении работниками акциями большого акционерного общества? Не прерывается ли стаж при переходе на работу в другое юридическое лицо? Как будет исчисляться отпускной период? Будут ли распространяться льготы, предусмотренные Кодексом Общества, на работников дочерних обществ? Кто будет платить людям, ставшим инвалидами труда до перехода в дочернее общество?

Людей, также волновало, что будет с предприятиями, получающими юридическую самостоятельность и с ними самими, так как самостоятельность означает и какое - то удаление от материнского общества. На этот вопрос был только один ответ - все зависит от вашего руководства, которое мы, конечно, будем контролировать, и от вашего коллектива.

На собраниях разъяснялось, что решение о реорганизации Общества - это мера, связанная с развитием рыночных отношений. Существующие хозрасчетные комплексы (а их насчитывалось около 70), помогли предприятию выжить в самый сложный период, когда для того чтобы не обанкротится и сохранить костяк коллектива, необходимо было выполнять любые самые мелкие заказы. Но на такой основе предприятие долго жить не может, нужно проектировать и выпускать новые изделия, или хотя бы крупные узлы для изделий, добиваться устойчивости на рынках сбыта, что-

С работниками хозрасчетных комплексов проводятся собрания, на которых разъясняются цели предстоящих изменений и обсуждаются предложения по добровольному переводу их в создаваемое акционерное общество с сохранением за ними рабочего места, работы той же квалификации и льгот, предусмотренных кодексом материнского общества;

Материнское общество является единственным акционером дочернего общества, ему принадлежит 100% акций дочернего общества;

Высшим органом управления дочернего общества является собрание акционеров, проводимое генеральным директором или по его доверенности, председателем Совета директоров дочернего общества;

Несмотря на то, что в соответствии с законодательством, в акционерном обществе с одним субъектом, не обязательно создавать Совет директоров, было принято решение записать в устав положение о создании Советов директоров, в составе трех человек, в том числе, два представителя акционера и директор дочернего общества;

Руководство материнского общества не вмешивается в текущую производственную деятельность дочернего общества - это прерогатива директора данного общества, избираемого (назначаемого) собранием акционеров;

Материнское общество не отвечает по долгам дочернего общества, за исключением случаев, когда эти долги появились в результате неправомерного вмешательства, повлекшего за собой появление этих долгов;

В материнском обществе создаются фонды, позволяющие инвестировать средства при реализации проектов материнского общества и особо важных проектов дочерних обществ;

Для регулирования взаимоотношений между материнским и дочерними обществами разрабатывается Положение о взаимоотношениях, утверждаемое Советом директоров материнского общества;

По отдельным статьям экономических взаимоотношений с дочерними обществами заключаются договора или соглашения; При сдаче в аренду зданий и сооружений дочерним обществам цены устанавливаются материнским обществом, но они должны быть ниже тех цен, по которым сдается в аренду имущество общества сторонним арендаторам;

Материнское общество оставляет за собой функции: перспективного управления дочерними обществами, юридического обслуживания, учреждения и реорганизации дочерних обществ, несения ответственности за ведение реестров акционеров и учета ценных бумаг Общества, ведения документации акционерного общества, составления консолидированного баланса, осуществления финансового контроля за деятельностью дочерних обществ, оказания помощи дочерним обществам в подборе, и повышении квалификации работников, ведении их личных дел, обслуживания инфраструктуры Общества, ведения дел по коммерческой и государственной тайне, разработке, (совместно с дочерними обществами), основных плановых показателей, частичного финансирования из централизованных источников планов технического развития дочерних обществ, регулирование цен на энергоресурсы и некоторые другие функции.

бы спасти АО от неминуемой технологической деградации. А для этого необходимо укрупнять производственные единицы, развязывать руки их руководителям для инициативы и делать их полностью ответственными за результаты труда их коллективов.

При реорганизации узаконенной нормой стали увольнения по переводу из материнского общества в дочернее с сохранением стажа и отпуска, а что касается вопроса выплат по инвалидности, то здесь было принято решение о заключении соответствующего соглашения с дочерним обществом и передачей ему списка людей получивших увечья на производстве. Кодекс предприятия, предусматривающий такие поощрения творческого потенциала работников как присвоение званий “Заслуженный работник предприятия”, “Ветеран труда”, “Лучший по профессии”, выплаты, связанные с днем совершеннолетия, днем проводов на военную службу, юбилеями, уходом на пенсию и другие поощрения, был распространен на работников дочерних обществ. Таким образом, в этом отношении работники дочерних предприятий уравнивались в правах.

Дочерние общества создавались на базе комплексов не только основного, но и вспомогательного производства, а также объектов соцкультбыта. Так, первоначально были созданы общества, обеспечивающие товаропроизводителей инструментом, металлом, некоторыми видами комплектующих, а также дочернее общество, создающее проектно - конструкторскую документацию и занимающееся подготовкой производства для реализации своих разработок, и общество, занимающееся охраной труда и метрологией. Позднее общества со снабженческими видами деятельности были либо присоединены к другим дочерним обществам, либо развили собственные производственные виды деятельности.

В период реорганизации руководством Общества было принято решение о создании учреждения на базе социально - бытового комплекса, и подразделения, занимавшегося вопросами мобилизационной подготовки. В состав учреждения СБК первоначально вошли детский оздоровительный лагерь, санаторий - профилакторий, поликлиника и другие, довольно многочисленные объекты социально - культурного назначения. Мотивировка создания такого предприятия была связана с необходимостью сосредоточения в одних руках средств, направляемых на содержание этих объектов материнским и его дочерними обществами, и в дальнейшем, распределяемых между объектами соцкультбыта. Учреждение имело право вести коммерческую деятельность, но прибыль, полученная от такой деятельности, могла направляться только на его собственное развитие. Таким образом, учреждение создавалось и с таким расчетом, чтобы усиливались коммерческие начала в его работе. Просуществовавшее около семи лет Учреждение СБК было реорганизовано. Вместо него были созданы пять дочерних обществ, действующих в основном на коммерческой основе. Организационно - правовую форму учреждений сохранили: детский оздоровительный лагерь, подразделение по мобилизационной подготовке и поликлиника, которая финансируется работодателем, (материнским и дочерними обществами) за счет средств добровольного медицинского страхования и предоставляет платные услуги.

Первый этап реорганизации, проводимый на базе акционерной собственности, как отмечалось на собрании акционеров был завершен к середине 1997 года. В годовом отчете Общества за 1996 год говорилось: “В 1996 году доведена практически до полного завершения структурная перестройка нашего акционерного общества. Вся деятельность по производству продукции сосредоточена теперь в 33 дочерних обществах”.

Отдельные изменения в организационной структуре всего общества и в дочерних обществах продолжаются.

Можно отметить, что эта большая работа имела преимущественно организационно-структурное, не производствен- ное значение, главная ее цель состояла в приведении оргструктуры в соответствие с установками (и наименованиями) реформ..

Теперь главным курсом руководства Общества является укрупнение дочерних предприятий. Например, уже несколько лет неуклонно и последовательно руководством предъявляются к дочерним обществам все более повышенные требования по объемам выпуска продукции. Вначале “планка” годового объема продукции была 50 млн. рублей, затем -100 млн. рублей. Конечно, эти требования относятся к небольшим дочерним предприятиям, так как крупные общества с самого начала своего существования превышают эти уровни в несколько раз. Но в акционерном обществе имеется другой показатель, который относится к большинству предприятий - это выработка продукции на одного работающего. В 2003 году она составляла 23 тыс. долларов (средний показатель по предприятиям машиностроения и металлообработки города был 18,4 тыс. долларов).

Сложные производственно-экономические процессы, происходящие в АО, приводили к тому, что производственные функции, выполняемые рядом небольших дочерних обществ, оказывались больше не нужными для АО, или были необходимы лишь частично. В этих случаях, чтобы не проводить излишних сокращений, руководством принимались решения о продаже пакетов акций таких “дочек” коллективам этих дочерних обществ, или отдельным членам этих коллективов, желающих их выкупить. Это была своеобразная форма “раздочеризации” обществ, в деятельности которых больше не было нужды. Перед этим проводилось собрание коллектива дочернего общества, на котором определялись списки работников, желающих участвовать в выкупе акций своего предприятия. При этом каждый работник самостоятельно определялся с тем, сколько акций своего предприятия он намеревается купить.

Проведенные собрания показали, что люди с осторожностью принимали решения о своем участии в выкупе акций, так как производственная ситуация в дочерних акционерных обществах, оказавшихся на обочине от основных производственных процессов большого Общества, почти во всех случаях была довольно неопределенная. Кроме того, в каждом отдельном таком обществе, многое зависело от того, насколько люди доверяют руководителю предприятия, или сумеет ли он убедить коллектив в том, что выкупленное предприятие наберет необходимое количество заказов со стороны и коллектив проживет без заказов АО в целом. Известен только один случай, когда почти все члены коллектива изъявили желание участвовать в выкупе акций. В других случаях таких людей было меньшинство, и основную их часть составляла группа управленцев. В основном это были люди, знающие как можно по новому организовать производство, и, видимо, для них риск, связанный с предстоящей полной самостоятельностью, представлял меньшее зло, чем потеря привычной работы и заработка до того, как будут испробованы все возможности по-новому наладить производство.

После составления списка работников, желающих участвовать в выкупе своего предприятия, материнское акционерное общество, являющееся владельцем 100 процентов акций каждого такого предприятия, заключало договор купли - продажи с каждым в отдельности работником. Пакеты акций всех дочерних обществ, передаваемых таким образом работникам этих обществ, продавались по номинальной стоимости. Кроме того, руководство материнского Общества заключало c бывшим дочерним обществом договор аренды на использование производственных площадей и административных помещений, собственником которых оно было, сроком на год - полтора, по льготным ценам (сравнительно с установленными для внешних арендаторов).

Так были проданы пакеты акций семи небольших акционерных обществ, превратившихся из “дочек” в арендаторов.

Акционерное общество создало достаточно сложную и жизнестойкую систему управления дочерними обществами. По своему содержанию она сохраняла основные черты управления предыдущими хозрасчетными комплексами. Предприятие предвосхитило процесс акционерной «дочеризации». В самое последнее время и эта чрезвычайно жесткая, на наш взгляд, система управления дочерними обществами претерпела существенные изменения в сторону еще большей централизации. Во всех дочерних обществах, где материнское Общество является единственным акционером, упразднены Советы директоров. А это означает, что практически все управленческие функции, осуществляемые ранее Советами, переданы собранию акционеров. Разумеется, такая мера добавляет немало забот генеральному директору Общества, и одновременно еще больше усиливает его роль при решении не только важных, но и всех иных вопросов, выходящих за рамки полномочий директоров дочерних обществ.

В заключение коснемся изменений в сфере акционерной собственности после приватизации и кратко - работы Совета директоров.

Как оказалось на практике, контрольный пакет акций коллектива не столько актуальный, сколько потенциальный, так как в него входило 25 процентов акций привилегированных, которые по законодательству имели право голоса лишь в тех случаях, если затрагивались права их владельцев. В отдельных случаях не удавалось обеспечить приоритет коллектива. В 1999 году по предложению руководства Общества и в соответствии с решением собрания акционеров привилегированные акции были конвертированы в обыкновенные. Акционерам - владельцам привилегированных акций разъясняли, что эта мера для них очень выгодная. И это объяснение не лишено было оснований. Стоимость акций общества постоянно росла, но при этом стоимость обыкновенных акций, как это всегда и бывает, росла более высокими темпами. За проданную обыкновенную акцию акционер получал в два раза больше, чем за привилегированную. Принятое решение о конвертации объяснялось не только этим. Рассчитывали на увеличение акций, которые могли бы вместе с акциями, принадлежащими коллективу голосовать консолидированно. Трудовой коллектив Общества, владевший акциями, сильно сокращался. Уходившие с предприятия теряли с ним связь и только ждали удобного момента, чтобы продать принадлежащие им акции. Кроме того, необходимость конвертации диктовалась тем, что в уставе, по настоянию одного из ведущих руководителей, была сделана запись, противоречащая законодательству. В соответствии с этой записью привилегированные акции при их продаже конвертировались в обыкновенные и часть привилегированных акций уже была продана, и таким образом, конвертирована. Просто изменить запись в уставе было уже невозможно, необходимо было, в соответствии с законодательством провести конвертацию проданных акций. Поэтому решили провести конвертацию всех привилегированных акций. При этом было уже очевидно, что это мероприятие позволит не только выровнять цены на обыкновенные и бывшие привилегированные акции, но и увеличить число акционеров желающих их продать. Именно последнее обстоятельство на перспективу имело особую ценность, поскольку у руководства Общества уже вызревали намерения о дополнительном приобретении для Общества голосующих акций.

Стабилизация экономического положения, рост выпуска продукции Общества были в эти и последующие годы факторами, определяющими постоянный рост цен на акции и расширяли круг покупателей и продавцов акций. Ввиду этого был взят курс на скупку собственных акций. Само акционерное общество, по действующему законодательству, не имело права держать выкупленные на свое имя акции на своем балансе больше года, поэтому оно стало реализовывать их своим дочерним обществам. Это законом разрешалось. Выгодность такого пути самоочевидна. Во-первых, акции яв- ляются голосующими в любой момент времени, во-вторых они подконтрольны руководству Общества, в третьих, выплачиваемые дивиденды не уходят на сторону, а становятся частью корпоративного дохода Общества, и наконец, что очень важно, Общество может развиваться по плану, намеченному руководством Общества, не испытывая давления “сторонних” акционеров.

О том насколько интенсивно шел процесс продажи акций и укрупнения их пакетов, свидетельствуют данные, публикуемые в информационных материалах к годовым собраниям акционеров. Если сразу после приватизации акционерами Общества являлись более 63 000 физических и юридических лиц, то на первое апреля 2000 года - около 33000, а на 26 марта 2004 года - около 24000. При этом, если вначале среди акционеров, владеющих более 5% акций в уставном капитале Общества, не было ни одного акционера, находящегося в структуре Общества, то в 2000 году их было 2, а в начале 2004 - 5. Имеющиеся сведения, публикуемые в различных источниках, позволяют сделать вывод о том, что контрольный пакет акций (более 50 %) принадлежит Обществу. При этом владельцами почти всех акций являются дочерние общества и администрация Общества. У рядовых работников Общества акций практически не осталось. В сложившейся ситуации, разговоры о заинтересованности работников в прибылях, росте цен на акции Общества стали излишними, потому что основы для прямой заинтересованности не существует. Остается только косвенная, сознательная заинтересованность работников, то есть, такая заинтересованность, которая была характерна для рядовых работников в доприватизационный период. Получилось так, что в новых рыночных условиях, процессы перераспределения собственности приводят к уходу из сферы управления мелких собственников и сосредоточению собственности, как на правах распоряжения, так и на правах владения, в руках управляющих, что в свою очередь, приводит к усилению их власти и влияния в Обществе. Сегодня вряд ли кто ответственно может сказать, хорошо это или плохо. Становится все более понятным только одно – управление предприятием постепенно переходит к первому руководителю, контроль за деятельностью которого, со стороны Совета директоров и акционеров, так и не получивший достаточного развития, становится все более формальным. Может быть, решению задачи создания условий для становления эффективного собственника способствует процесс укрупнения собственности?

С достаточной степенью уверенности можно предположить, что в дальнейшем акции, принадлежащие дочерним обществам, будут постепенно скупаться одним или несколькими руководителями Общества и в недалеком будущем это приведет к тому, что они станут фактическими владельцами всего Общества.

Концентрация собственности (и, соответственно, власти) , ее последствия наглядно проявляются на собраниях акционеров. Игру на них ведут держатели крупных пакетов акций. Из мелких акционеров-работников присутствуют и принимают участие в голосованиях практически одни любопытствующие пенсионеры. Из крупных акционеров доминирующую роль играет генеральный директор. Голосования – практически единогласные. Среди (10) млн. голосующих акций голоса десятка-другого работников (по 50-100 акций у каждого) – капля в море, никакого влияния на принятие решений не имеют. Собрания проводятся в соответствии с писаными правилами, уставом АО. Но они являются чистой формальностью. Так, на последнем собрании присутствовало всего около 80 «физических лиц», рассмотрение 7-ми больших вопросов повестки дня, в т. ч. отчета о годовой деятельности АО, со всеми голосованиями, уложилось в… 35 минут. Генеральный директор снова повторил: «Акционерное собрание – это не профсоюзное собрание. Никаких дискуссий здесь не допускается».

Под корпоративной (акционерной) формой устанавли- вается по сути дела индивидуальная собственность, «акционерный авторитаризм», культ личности (личной власти) генерального директора.

Эти процессы отражаются в составе и деятельности совета директоров головного общества. Определенные изменения в период реструктуризации произошли и в Совете директоров Головного общества. Численный состав Совета директоров, ( 9 человек), установленный Уставом общества в 1994 году, не изменился. Некоторые изменения, связанные с изменением законодательства, произошли в компетенции Совета директоров. Однако они мало что меняют в деятельности Совета директоров. Достаточно проанализировать вопросы повесток дня годовых собраний, (других собраний в Обществе не проводится), чтобы понять насколько широкими полномочиями обладает Совет директоров, и насколько важен этот орган для управления акционерным обществом и как представитель интересов акционеров. По существу, он должен определять и обеспечивать приоритетные направления производственной деятельности Общества, осуществляя одновременно эффективный контроль за работой исполнительной дирекции во всех сферах ее деятельности, а также решать все те многочисленные вопросы, которые входят в его компетенцию. Важность продуктивной работы этого органа управления для производственного предприятия трудно переоценить. В то же время, насколько нам известно, серьезных исследований по этой тематике проводится пока очень мало. Наша попытка анализа работы Совета директоров на одном из предприятий в лучшем случае намечает лишь некоторые вопросы, требующие серьезного анализа.

В наблюдаемом АО ежегодно проводится от двенадцати до шестнадцати заседаний Совета директоров. Абсолютное большинство из них проводится в заочной форме. Такая форма заседаний разрешена Уставом общества. Но то, что она стала основной, связано с факторами как объективного, так и субъективного порядка. К объективным причинам, затрудняющим проведение очных заседаний Советов директоров в первую очередь, видимо следует отнести особенности законодательства, не учитывающего сложность структур крупных акционерных обществ, а также особенности взаимоотношений на данном этапе между промышленными предприятиями и кредитными организациями. Например, одно из дочерних обществ нуждается в получении кредита. Для его оформления обслуживающий банк требует чтобы со стороны Головного общества был составлен договор - поручительства. Размер сделки, как правило, небольшой и не “тянет” на крупную сделку, которая по закону должна утверждаться Советом директоров. Однако если один из руководителей Общества является членом Совета директоров банка, а один из руководителей банка является членом Совета директоров Общества, в соответствии с действующим законодательством эта сделка рассматривается как сделка с заинтересованностью и должна утверждаться на Совете директоров, хотя разумеется, причина его созыва несерьезная. Другой вопрос, который до недавнего времени должен был ежеквартально рассматриваться на Совете директоров, это утверждение отчета эмитента ценных бумаг. По этим двум, и некоторым другим вопросам, члены Совета директоров договорились не собираться на очное заседание. Бюллетени с подобными вопросами рассылаются членам Совета по факсам. И таким же образом с их подписью, отсылаются обратно. Такая организация работы Совета директоров становится привычной и ведет к тому, что члены Совета директоров все реже собираются вместе для обсуждения важнейших вопросов деятельности Общества, а сами такие вопросы все реже включаются в повестки дня заседаний Совета директоров. В частности, анализ публикуемой информации о деятельности Совета директоров показывает, что в ней отсутствуют такие вопросы как рассмотрение перспективных планов развития Общества, анализ финансово - хозяйственной деятельности дочерних обществ, о приоритетных направлениях де- ятельности Общества на ближайшую перспективу, отчеты исполнительной дирекции. Большинство из этих вопросов рассматриваются в основном на совещаниях у генерального директора Общества. Получается так, что Советы директоров проводятся по тем вопросам, которые не имея решающего значения для производственной деятельности Общества, нуждаются в рассмотрении на этом форуме только потому, что без этого рассмотрения они не могут решаться на собрании акционеров, в налоговой инспекции, в банках и других органах. К ним относятся вопросы, связанные с подготовкой собраний акционеров, учреждением или реорганизацией дочерних и зависимых обществ, осуществлением сделок с заинтересованностью и некоторые другие вопросы. То есть, мы здесь хотим подчеркнуть, что тенденция “свертывания” компетенции Совета директоров при осуществлении его практической деятельности ведет к сужению продуктивных и контрольных функций Совета директоров и к снижению роли этого института на предприятии.

Cужение перечня вопросов, рассматриваемых Советом директоров как бы отодвигает членов Совета директоров от самых важных событий, происходящих в областях производственной и управленческой деятельности Общества. Они решают только те вопросы, которые без их участия не может решить администрация Общества, но почти не участвуют в решении вопросов, теснейшим образом связанных с основными интересами акционеров.

Объяснить такую организацию работы Совета директоров можно формальным подходом, позицией председателя Совета директоров, а также видимо тем, что исполнительное руководство Общества считает излишним рассматривать самые сложные вопросы с теми членами Совета, которые своей повседневной деятельностью не связаны с Обществом, либо хотя и связаны, но имеют другой уровень компетенции. А председатель Совета директоров, организующий работу этого важного для эффективного управления Общества органа, пост которого на протяжении ряда лет занимает никому не подчиняющийся в Обществе независимый директор, видимо не проявляет нужной заинтересованности и настойчивости для того чтобы Совет директоров в полной мере выполнял функции, определенные ему Уставом общества и законодательством..

Рассматривая вопрос о работе Совета директоров, нельзя не заметить и такое явление как несоответствие представительства в составе Совета директоров количеству акций, находящихся в собственности отдельных акционеров и их групп. Обычно выдвигаются и избираются члены Совета пропорционально количеству голосующих акций. Наблюдаемое АО вначале поступало таким же образом, и поэтому в состав Совета директоров всегда избиралось не менее трех представителей, работающих в обществе. Но на последнем собрании акционеров, при том, что количество акций, принадлежащих Обществу увеличилось, в Совет директоров было выдвинуто и избрано только два работника Общества. Еще пять членов Совета директоров было выдвинуто и избрано Обществом (точнее дочерними обществами и генеральным директором) из числа руководителей внешних организаций. Законодательство формированием такого представительства в Совете директоров не нарушено. Однако остаются вопросы, касающиеся эффективности работы Совета директоров, избранного в таком составе.

При рассмотрении работы Совета директоров в ретроспективе мы приходим к выводу, что происходящие здесь трансформации, видимо, объясняются в первую очередь усиливающейся ролью в жизни Общества руководителя исполнительной дирекции и его желанием иметь “удобный” состав Совета директоров.

Это проявляется и в том, что состав совета подбирает фактически сам генеральный. При этом проглядывает стремление обеспечить наследственную преемственность. В состав совета директоров был введен сын генерального, бывший в то время студентом и одновременно руководителем созданной под него фирмы. На последнем собрании сын получил самое большое количество голосов (35%), даже большее, чем у самого генерального (13)%). Нетрудно догадаться, чьи акции голосовали в данном случае. Букве устава это не противоречит, но как согласуется с духом акционерного общества?

Разумеется, мы не считаем, что определенная отстраненность Совета директоров от рассмотрения самых существенных вопросов производства сразу должна сказываться негативно на работе акционерного общества. Факты говорят о том, что руководство наблюдаемого общества и при существующей постановке работы Совета директоров, добивается заметных производственных успехов. При таких условиях речь, видимо, должна идти об упущенных возможностях Общества в сфере управления, которые, несомненно, определить очень трудно.

Результаты работы Общества положительны. Об этом говорят многие данные. На годовом собрании акционеров в мае 2004 года говорилось, что в 2004 году объем реализованной продукции планируется довести до 7 867 млн. руб., прибыли получить 865 млн. руб, выработку на одного работающего увеличить до 29 тыс. долларов. Предварительные итоги 2004 года озвученные генеральным директором показывают, что объемы реализации достигнут планируемого уровня. И эти показатели были выполнены, при этом выработ- ка на одного работника составила около 37 тыс. долларов, на 15% выросла заработная плата. Правда, при этом выпуск продукции машиностроительного производства при 60% от объема выпуска ранее, после приватизации не превышает 25 - 28%. В физическом же измерении выпуск этой продукции уменьшился более чем в пятнадцать раз.

Нельзя не отметить еще одну характерную особенность, появившуюся в послеприватизационный период, и связанную с уменьшением выпускаемой продукции, сокращением численности персонала, и высвобождением производственных и других площадей завода. До падения производства завод самостоятельно использовал все имеющиеся производственные площади. В настоящее же время картина совсем иная. Ряд незадействованных или недостроенных объектов проданы другим предприятиям. Большие производственные площади и офисные помещения сдаются в аренду. Площади и некоторые мощности арендуют около 150 арендаторов. Это тот малый, а в отдельных случаях и средний бизнес, нашедший себе пристанище на площадях крупных предприятий, и способствующий их выживанию. Широкая практика выживания за счет сдачи в аренду площадей и здесь нашла свое применение. Это распространившийся «корпоративный рантьевизм» не исследован ни экономистами, ни социологами, ни правоведами. Остается только выразить сожаление по этому поводу.