Культура съедает стратегию на завтрак

Именно таким образом высказал свою позицию «отец менеджмента» Питер Друкер на заседании Комитета по развитию корпорации «FordMotor» в 2005 году. Данное мнение изучается каждым студентом, который решает попытаться связать свою жизнь с наукой об управлении. Если проанализировать слова одного из самых влиятельных теоретиков прошлого века в этой сфере, то взаимосвязь между корпоративной культурой и стратегией компании становится очевидна. Но так ли это на практике?

Американская компания «Starbucks», специализирующаяся на продаже кофе, и наиболее известна своей самой обширной сетью кофеен по всему миру, за свой многолетний опыт с 1971 года убедилась в том, что невозможно развиваться в долгосрочной перспективе, делая акцент на качество, но, не имея необходимого отклика в умах и сердцах своих сотрудников. В этом можно убедиться, если вникнуть в историю компании.

Одной из стратегических целей «Starbucks» было 30.000 кофеен к 2019 году. В погоне за количеством стало резко падать качество. К февралю 2008 года было отмечено снижение лояльности потребителей к бренду по разному роду причин: от потери уютной атмосферы до неудовлетворенности самим продуктом. Тогда же создатель компании, в том виде, в котором она известна на сегодняшний день, Говард Шульц, стал наблюдать за рабочим процессом в кофейнях и анализировать ситуацию самостоятельно. По результатам его исследования было выявлено, что бариста во многом нарушали технологию приготовления кофейных напитков. Например, сотрудники заранее кипятили молоко еще до получения заказа, чтобы в момент наплыва посетителей успеть обслужить как можно больше человек. От этого значительно страдало качество кофе, поддержание которого является одной из фундаментальных ценностей компании.[1]

Результатом стало то, что Говард Шульц решил закрыть единовременно все кофейни в мире на один день, чтобы провести заново обучение более 135.000 человек. В этот же день руководители обсуждали со своим коллективом стратегию «Starbucks». Данная мера была предпринята для того, чтобы не только напомнить об этом работникам, но и выслушать их мнения, пожелания и убедиться в том, что каждый человек в организации разделяет точку зрения о том, что качество превыше количества, как и долговременная доверительная репутация важнее краткосрочных, пусть и высоких финансовых показателей. Такого рода шаг привел в тот день компанию к потере более чем 6 миллионов долларов потенциальной прибыли. В настоящее время «Starbucks» в западном мире является одним из самых предпочтительных работодателей с высокоразвитой корпоративной культурой, успешно реализующейся стратегий и постоянно растущим оборотом.

Пример другой компании – «Lego», которая производит развивающие игрушки в виде наборов деталей для сборки и моделирования различного рода предметов – конструкторов. Генеральный директор Йорген Кнудсторп в 2004 году столкнулся с риском банкротства предприятия. Он решил проанализировать оперативную деятельность и сделал вывод, что именно большое количество издержек были одной из причин, которые мешали эффективной реализации стратегии и вели к большим бессмысленным денежным потерям. Выяснилось, что у каждого инженера и руководителя производственного направления были предпочтительные поставщики необходимых компонентов. Выбор партнеров строился индивидуально и исключительно по принципу хороших взаимоотношений, ведь человечески фактор, так или иначе, присутствует в каждой сфере деятельности.

Кроме того, одной из ценностей предприятия всегда были проверенные партнерские связи, которые следовало выстраивать профессионально, опираясь на добросовестность и доверие, ради обеспечения стратегического потенциала всей организации. Таким образом, у компании оказалось свыше 11.000 поставщиков. Такое количество было больше, чем у «Boeing», которые при сборке своего продукта используют во много раз больше элементов.

После того, как слабое место в системе управления было обнаружено, руководство «Lego» переориентировало компанию на стратегию взаимозаменяемости компонентов и снижение издержек. До сотрудников же донесли идею о том, что: «Лучшие повара не те, у кого есть все ингредиенты, а те, кто умеет работать с продуктами, имеющимися на кухне».[2] Такое видение прочно внедрилось во внутреннюю культуру организации и привело не только к увеличению прибыли, но и к акценту в менеджменте предприятия на внутренний интеллектуальный потенциал своих сотрудников.

Придерживаясь мнения о тесной взаимосвязи между стратегией компаний и их внутренней культурой, американские исследователи С.Дэвис и Г.Шварц разработали теорию о трех зонах рисков, в которых процесс стратегической реализации недостаточно эффективен или же не воплощается в принципе:

• -    зона незначительного риска,

• -    зона управляемого риска,

• -    зона недопустимого риска.[3]

Проверить культурные риски по данной теории можно в матрице, где оценивается ситуация, с точки зрения уровня совместимости между стратегией и внутренней культурой, а также уровня важности задач для успеха этой самой стратегии.

При высокой совместимости между двумя основными элементами и одновременно низкой значимости задач, считается, что компания в незначительной зоне риска. Если же совместимость низкая, а важность стратегических задач расценивается, как высокая, то это зона недопустимого риска. Стоит отметить, что такой способ оценки соответствия стратегии и культуры, как и их связности, является экспертным методом, то есть весьма субъективным.

Корпоративная культура действительно может стать препятствием на пути реализации даже самой выгодной, на первый взгляд, и объективно спрогнозированной стратегии. Однако важно понимать, что это не вопрос о решении доминирования одного инструмента менеджмента над другим. Подобно любому человеку, для организации критически важны ее внутренние принципы, ценности, стремления, состояния и так далее. Но без стратегии культура не имеет никакого смысла, так как можно быть слаженным работоспособным коллективом с взаимным уважением, но не иметь ни малейшего представления, зачем все это и к чему компания в принципе идет дальше.