Лабораторный анализ

Лаборатория INTEL в Нижегородском государственном университете не только готовила кадры для компании, но привлекла студентов к широкой научной работе. Из нее вышли несколько инновационных компаний, в том числе работающих вполне самостоятельно.

Александр Андронов, член-корреспондент РАН, главный научный сотрудник Института физики микроструктур РАН, зав. кафедрой квантовой радиофизики радиофизического факультета ННГУ

В 2003 году компания INTEL создала в Нижегородском государственном университете [ННГУ] на радиофизическом факультете [РФ] учебно-научную лабораторию. Я принимал непосредственное участие в развитии этой лаборатории, и в частности был руководителем научного семинара. В этой лаборатории занимались (и занимаются] беспроводными технологиями — тогда и для INTEL сравнительно новым делом. Надо сказать, что в Нижнем уже существовало и существует подразделение INTEL, которое в то время было признано лучшим из зарубежных офисов компании. А с другой стороны, в нашем городе традиционно сильна радиопромышленность — есть несколько крупных предприятий, имеются два института Российской академии наук физического профиля, и в том числе Институт физики микроструктур, где я сейчас главный научный сотрудник. И в ННГУ, и в Политехническом университете традиционно дается образование по радиофизике и радиотехнике, а сейчас и более широко — по телекоммуникациям. Так что

■ ПРЯМЫЕ ИН ВЕСТИ ЦИИ / №09 (77) 2008

учебно-научная лаборатория INTEL в ННГУ возникла не на пустом месте, РФ фактически к этой работе был готов.

Наиболее важным, возможно, ключевым для последующего успеха было решение Сергея Гурбатова, тогда декана РФ, сделать руководителем лаборатории доцента Алексея Умнова, который до той поры фактически не занимался этим направлением, а не«отдавать»лабораторию заведующему кафедрой, которая уже вела работы в этом направлении. Декан был знаком с менеджерскими качествами Алексея Умнова по опыту его работы в приемной комиссии факультета. Умнов не был связан какими-либо конкретными направлениями работы, мог начинать с чистого листа, сам учился. Кроме того, у него была свежая идея, которую он начал развивать в лаборатории. И нам, и INTEL хотелось иметь лабораторию, не замкнутую на одну кафедру и даже на факультет, и даже только на ННГУ. Так и получилось.

Затраты INTEL на лабораторию были небольшими по сравнению со средствами, которыми компания располагает. Они нам поставили оборудование и дали студентам дополнительную стипендию. Студенты должны были продолжать учебу по стандартному учебному плану и, кроме того, прослушать несколько специальных курсов в лаборатории. Были разработаны еще несколько дополнительных курсов. Пособия писали и вели занятия наши профессора и преподаватели. А INTEL оплачивал разработку таких курсов.

Я, будучи заведующим кафедрой на РФ, понимал, что если в университет приходит такой большой инвестор, как INTEL, то это послужит хорошим стимулом для образования. Кроме того, само направление, предлагаемое INTEL, — развитие беспроводных технологий — правильное, перспективное. Тематика лаборатории была далека от моей собственной, все же для меня это было просто интересно, я решил принять в этом участие и возглавить, как мне предложили, научный семинар лаборатории. И у INTEL, и у нас тогда были романтические представления о большой популярности этого мероприятия. Нам казалось, что весь РФ, его профессора, доценты и прочие будут посещать семинар. Мы думали, что это будет интересно не только представителям высшей школы, но и промышленности. Как сейчас ясно, мы не учитывали некоторую инертность факультета и то, что лаборатория становилась реальным конкурентом. Тем не менее определенного успеха, особенно в первые два года, мы добились. Был проведен целый ряд семинаров и встреч с очень интересными, крупными людьми: учеными, разработчиками, руководителями разных отраслей науки и промышленности из Нижнего, Москвы и Питера, а сами мероприятия стали событийными в жизни лаборатории. INTEL оплачивал приглашения на семинар сторонних исследователей.

Возникла группа студентов и аспирантов, даже несколько школьников в ней работали, которые начали заниматься беспроводными технологиями «с нуля». Специального отбора, экзаменов мы не устраивали. Проводили собеседования. Приходили к нам ребята исключительно добровольно. Конечно, мы смотрели, кто как учится. Но не помню случая, чтобы кому-то сразу отказали. Брали практически всех. Но потом смотрели, кто как работает в семинаре, в проектах. В конце полугодия на отчетной конференции студенты выступали, а руководство лаборатории, представители INTEL и преподаватели РФ выставляли оценки, по которым распределялись стипендии. Получали не все. Куратором от INTEL была Людмила Нестеренко, выходец из Сарова, сыгравшая важную роль в становлении лаборатории.

Важную роль в работе лаборатории играли школы, проводившиеся и проводимые до сих пор в зимние и летние студенческие каникулы. Сначала на школах обсуждались научно-технические и образовательные проблемы, затем перешли к проблемам бизнес-образования и бизнес-менеджмен-та. Лаборатория могла и должна была находить финансирование и из неинтеловских источников. INTEL это поддерживал. Потом в лабораторию стали приходить «бизнес-ангелы», разработки представлялись на инновационных форумах и т.п. Начали возникать компании.

У INTEL несколько иной подход к персоналу, чем у нас. Часто мы ищем человека с опытом работы в конкретной области. А они смотрят, чего человек достиг на прежнем месте работы или учебы. Даже если эта работа по тематике была далека от нынешней. Может, человек школьную олимпиаду выиграл. Главное, чтобы он умел хорошо работать. Это плюс ему. В компании его могут переучить, покажут, чем он должен заниматься. Важно, чтобы человек умел разбираться в новых для него вещах и напряженно работать. Технология работы у нас тоже была американская. Она заключается в выжимании из людей (студентов) «соков». Я как-то в Петербурге на научном симпозиуме беседовал с молодыми ребятами из другой американской компании, Bell. Они меня знали, потому что развивали на своей фирме некоторые идеи, перекликающиеся с тем, что мы в Институте физики микроструктур делали раньше. Я спросил, есть ли у них корпоративный гимн. Они переглянулись и сказали: «Да, есть: «Работать, работать и работать». Так же и у нас было.

В нашей лаборатории ребята работали командами. Причем в команду могли входить люди с разной подготовкой, разного возраста: и молодые преподаватели, и дипломники, и первокурсники, и даже школьники. Каждая команда брала себе проект, каждый участник команды работал самостоятельно, а раз в две недели они собирались, докладывали, кто что сделал, и обсуждали результаты. Обычно семинары записывались на видео, и потом все студенты могли их посмотреть. Сначала занимались простыми (игровыми, образовательными) проблемами, потом брали более сложные. И наконец, были сформированы научные темы, которые могли дать интересные инновационные результаты.

Потом, кажется года через три, стипендиальная помощь студентам и аспирантам закончилась. Но к тому времени уже был сформирован большой проект для INTEL и другие. И ребята уже получали деньги за выполнение этих проектов.

Я хочу обратить внимание, что INTEL совсем не ставил перед лабораторией задачу, чтобы все участники проектов потом пришли на работу в компанию. Приход на работу в INTEL — отдельная история. Не так много студентов, прошедших лабораторию, сейчас работают в INTEL. Компания действует гораздо шире. Это вообще одна из ее методик. У них по всему миру есть такие лаборатории, я был в одной из них, в Испании. Они также набирают людей, которые занимаются исследованиями, смотрят, кто выживет и что из этого получится. А из нашей лаборатории в результате вышли несколько инновационных проектов, которые ребята смогли вести уже самостоятельно.

Один из них — беспроводные охранные системы. В любой охранной системе стоят телекамеры. Но если у предприятия большая площадь, надо тянуть провода, это дорого. Иногда ставили батарейки — их надо менять. А радиосвязь, с некоторыми knowhow, обеспечивает работу телекамер почти без расхода энергии. Она включает их тогда, когда это необходимо. Причем, чувствительность этой системы очень высокая.

Еще один проект — подключение к беспроводному интернету. Ребята создали свою собственную фирму и успешно работают. И третий проект — автомобильные пробки. Здесь тоже возникла компания, которая установила телекамеры на улицах города и большие экраны на магистралях, все водители могут теперь получать информацию и выбирать удобный путь.

Четвертый проект, воплощенный ребятами из лаборатории по заказу INTEL, — это адаптивные самонаправляющиеся антенны для беспроводного интернета. Права

ПРЯМЫЕ ИНВЕСТИЦИИ / №09 (77) 2008 ■ на разработку принадлежат компании INTEL. Но можно у него покупать лицензии и налаживать их производство.

Я много размышлял о том, почему этот опыт интеловской лаборатории получился удачным. Ведь поначалу у этих ребят ничего не было, а потом возникли инновации, как живое возникает из неживого. Я уже говорил: американская технология работы, плюс широкий охват без сиюминутных результатов, плюс личность-руководитель, плюс удача. И, конечно, никакой бюрократии, образовательные и научные отчеты, заслушиваемые заинтересованной аудиторией, включая людей, определяющих финансирование, как часть научно-образовательной жизни. И только.

Конечно, INTEL рисковал, вкладывая деньги. И в компании прекрасно понимали, что далеко не все участники лаборатории пойдут к ним работать. Те, кто пошел, — вполне квалифицированные сотрудники. Но INTEL делал прямые инвестиции в человеческий капитал. Причем не только для себя. В результате получилась двойная отдача. INTEL работал широко, они не мелочились. Они согласны были образовывать этих ребят, платить деньги, командировочные лекторам, читавшим этим ребятам лекции. Я даже пригласил крупнейшего российского специалиста по генетическому коду — в этой области тоже происходит обработка цифровых сигналов. И INTEL это поддержал. Конечно, они имели информацию о людях и идеях. И могли этим воспользоваться.

У нас в академическом институте, где я работаю, в принципе возможностей, кажется, больше, чем в лаборатории. Но почему-то ничего похожего не возникает. Тут можно о многом рассуждать. В академические институты и в университет студенты тоже приходят на курсовые и дипломные работы. Мы их включаем в научную работу по грантам

(если они есть). Платим всем, кто участвует, в зависимости от вклада. Но одна из проблем состоит в том, что деньги грантов приходят к нам только в третьем квартале. Если новое оборудование приобретаешь по гранту, то его получить можно вообще только в конце года, покупка идет через тендеры. А студентам нужно работать и получать за это вознаграждение постоянно: такая сейчас жизнь. Такая же ситуация и в университете.

Какое-то странное положение складывается сейчас с развитием науки и инновациями в стране. Разговоров много, а после того, как к управлению наукой пришли менеджеры, — сплошное издевательство. Менеджерам в Минобрнауке нужны «показатели» а не сама наука. Показатели — количество статей, докладов, поданных патентов, наличие степеней, учеников и т.п. Конечно, «работа не сделана, пока статья не написана», но эти требования (включая необходимость защиты диссертации за 3 года аспирантами в РАН и в вузах), привели к тому, что уровень статей и диссертаций, их содержательность упали. Так или иначе, стало невыгодным делать долго хорошие диссертационные работы. Это не выгодно никому: ни авторам, ни руководителям. Важно в срок. Много статей. Много учеников. Хорошие показатели! По показателям неискушенный в науке чиновник (кто умеет складывать и вычитать) может оценить, кто лучше, кого финансировать.

Или вот конкретный пример. Я выиграл президентский грант на поддержку работ в рамках Научной школы в ННГУ. О выигрыше было объявлено еще в конце марта этого года. Но денег — в основном на поддержку молодежи — все еще нет. Хотя и деньги-то смешные: по 10-15 тыс. руб. в год на молодого человека! Недавно послали на подпись соглашение о переводе денег. Когда придут? А с декабря уже денег не будет снова до следующего сентября. Как работать? Благодаря Нацпроекту, выигранному в ННГУ и у нас на кафедре появилось новое оборудование, на котором можно было бы пытаться развивать инновационные проекты — есть идеи и коллектив «старших товарищей», но импульсное финансирование не позволяет по-настоящему привлечь студентов. INTEL такого себе не позволял.

Другой пример, правда, старый. На другом берегу Волги у нас — крупнейший в России завод автомобильного стекла. Из печи должна выходить непрерывно лента стекла определенной толщины. Измерить ее можно обычными способами (микрометром) лишь когда она, пройдя метров двести по цеху, остынет. Мой коллега, посетив завод, предложил метод измерения на основе оптического подхода, развиваемого у нас в Нижнем. Собрал команду. Я, его тогдашний начальник, это всячески поддерживал. Сначала за счет завода сделали «на коленке» прототип, потом Академия наук дала грант на дальнейшую разработку. Создали улучшенный экземпляр. Года за три-четыре был сделан уже настоящий коммерческий вариант, лучший и самый дешевый в мире. Создали компанию. И сейчас все предприятия автомобильного стекла в России хотят его купить.

А теперь несколько выводов. Инновации не быстрый процесс. Нужна среда, где они вырастают. Нужны лидер и финансы — и что-то обязательно произойдет. Бизнесу надо делать прямые инвестиции в человеческий капитал, как INTEL это делал. Это окупится. Государству надо сменить принципы управления наукой и инновациями. Вернуть советский подход, когда НИРы принимались не по показателям, а по решению комиссии квалифицированных и заинтересованных профессионалов, выезжающих «на место» с «конфликтом интересов». Ц

В Нижегородском университете дается традиционно сильное образование по радиофизике, радиотехнике и телекоммуникациям

Лаборатории INTEL по всему миру действуют одинаково: набирают людей, которые занимаются исследованиями, и смотрят, что из этого получится

EAST NEWS