Маркетинговые исследования как фактор совершенствования принятия управленческих решений

Проблемы управления хозяйственной деятельностью предприятия требуют внимательного подхода к анализу динамики финансовых показателей. Особенно это актуально для предприятий у которых собственные доход и прибыль зависят от множества факторов, таких как: сезонность, действия поставщиков комплектующих и др.

В данной статье рассматривается компания которая занимается поставками и монтажом сложного торгового оборудования, при чем оборудование не своего производства. Основные финансовые показатели деятельности ООО «ПМСК» представлены на рисунках 1 и 2.

II III Illi II III Illi II III 1869

Рисунок 1 – Объем продаж (тыс. руб.) за период с февраля 2017 года по март 2018 года

Рисунок 2 – Торговая наценка, общие затраты и чистая прибыль (тыс. руб.) за период с февраля 2017 года по март 2018 года

Анализируя график, представленный на рисунке 1, можно отметить некоторую сезонность в динамике объема продаж. Спад покупательской активности приходится на июль – пиковый период отпусков и январь-февраль – период новогодних каникул и праздников. В остальные месяцы года объем продаж возрастает и стабилизируется. Кроме того, можно отметить то, что объем продаж февраля и марта 2018 года превышает аналогичный показатель февраля и марта 2017 года. Из этого можно сделать вывод, что фирма за год деятельности приобрела определенную известность среди потребителей и наработала свой круг клиентов.

Еще, можно выделить тот момент, что благодаря двум видам деятельности, осуществляемым рассматриваемой организацией, на графике наблюдается определенная сбалансированность и дополняемость друг другом объемов выручки от обоих видов деятельности. То есть, к примеру, в период с сентября по декабрь увеличение выручки от выполнения проектно-монтажных работ компенсировало снижение объема реализации оборудования, и суммарная выручка оставалась более стабильной.

Рассматривая график, представленный на рисунке 2, можно сделать вывод о положительной динамике прибыли организации за исключением новогодних месяцев. Отрицательная прибыль в октябре была вызвана выплатой большой суммы поквартальных налогов, а в декабре – увеличением затрат на зарплату дополнительных специалистов в области монтажа, привлеченных с целью своевременного окончания выполняемых проектов.

В соответствии с теорией М. Портера [] существует следующая система цепочек ценностей, представленная на рисунке 3.

Цепочка ценностей поставщиков

Цепочка ценностей фирмы

Цепочка ценностей посредников

Цепочка ценностей покупателей

Рисунок 3 – Система цепочек ценностей

Рассматривая в данном контексте деятельность ООО «ПМСК», получаем факторы, влияющие на величину стоимости продуктов и услуг, предоставляемых компанией:

• 1.    Цепочка ценностей поставщиков включает в себя: деятельность, издержки и прибыль организации-поставщика оборудования и материалов, которые выражаются в цене, устанавливаемой поставщиком на продукцию, а также деятельность, издержки и прибыль транспортной компании, осуществляющей доставку покупаемого оборудования и материалов, как правило, со склада в Москве или С.-Петербурге и по Ростову.

• 2.    Цепочка ценностей фирмы подразделяется на издержки по двум видам основной деятельности (снабжение и торговля, проектирование и монтаж), по вспомогательной деятельности, а также включает в себя прибыль организации.

• 3.    Цепочку ценностей посредников здесь рассматривать не будем, поскольку считаем, что фирма напрямую работает с конечным потребителем.

• 4.    Цепочка ценностей покупателей складывается из транспортных расходов на доставку со склада фирмы крупногабаритных материалов и расходов на обслуживание оборудования.

Структура поставщиков, в основном, имеет следующий вид: официальное представительство и центральный склад зарубежной компании производителя оборудования, вокруг которого создана дилерская и дистрибьюторская сеть. Закупочная цена оборудования напрямую зависит от количества посредников и объемов поставок. Заключение выгодных партнерских контрактов может привести к значительным скидкам и бонусам.

Среди транспортных компаний на данный момент есть лидер, услуги которого очень удобны по скорости и качеству, доступны по цене и ими пользуются все ростовские компании-конкуренты. Расчет использования для доставки оборудования собственного транспорта показывает, что эффективность его применения появляется при еженедельных поставках оборудования в объеме равном двум кузовам автомобиля КАМАЗ, что является довольно большим количеством, потребности в котором у фирмы в данный момент нет. Кроме того, в области транспортных услуг повышается конкуренция, что приводит к более выгодным предложениям со стороны фирм, занимающихся доставкой грузов.

Внутрифирменная цепочка ценностей по основной деятельности:

• 1.    Проектирование:

• -    зарплата;

• -    средства вычислительной техники;

• -    программное обеспечение;

• -    нормативно-техническая документация;

• -    Интернет, телефон, электроэнергия, аренда офисного помещения.

• 2.    Монтаж:

• -    зарплата;

• -    спецодежда, инструмент и оборудование;

• -    нормативно-техническая документация;

• -    транспортные расходы на доставку материалов;

• -    мобильная связь.

• 3.    Снабжение и торговля:

• -    зарплата;

• -    средства вычислительной техники;

• -    программное обеспечение;

• -    Интернет, телефон, электроэнергия, аренда торгового зала и складского помещения.

• 4.    Маркетинг:

• - расходы на исследования, рекламу.

Внутрифирменная цепочка ценностей по вспомогательной деятельности:

• 1.    Управление людскими ресурсами:

• -    расходы на наем работников;

• -    подготовка кадров, повышение квалификации;

• -    социальная поддержка.

• 2.    Общее руководство:

• -    управление;

• -    бухгалтерия и юридические услуги;

• -    содержание офиса;

• -    мобильная связь;

• -    представительские расходы;

• -    корпоративно-праздничные расходы.

Таким образом, структура системы цепочек ценностей показывает, что внутрифирменные издержки можно снизить за счет эффективной организации и увеличения производительности труда, за счет повышения ответственности сотрудников при использовании средств труда и ресурсов компании, за счет оптимизации расходов на рекламу и прочих расходов по вспомогательной деятельности. Особое внимание необходимо уделить поиску и применению оптимальных условий покупки и доставки оборудования и материалов. Высвобожденные при этом финансовые средства могут позволить фирме создать для клиентов дополнительную ценность, взяв на себя издержки их цепочки ценностей, такие как доставка крупногабаритных материалов и затраты на обслуживание оборудования.