Маркетинговый подход к управлению цепями поставок в инновационном бизнесе

JEL коды: M 100, M 310.

По словам Портера, конкурентное преимущество появляется только тогда, когда компания предоставляет клиенту дополнительную ценность. В то же время, затраты на формирование дополнительной ценности должны быть меньше, чем создаваемая компанией дополнительная ценность, ведь в противном случае это будет не выгодно для компании [9, 122].

Маркетинговый подход для создания конкурентного преимущества компании ставит клиента в центр всей философии бизнеса. Таким образом, каждая деловая активность формирует перед собой задачу – удовлетворить потребности клиента. В таком понимании маркетинга на первый план встает мнение и отзывы клиентов, и чаще всего они выступают в роли инструмента анализа для совершенствования внутренних бизнес-процессов компании. При этом формирование вышеупомянутой ценности для клиента тем быстрее, чем больше клиент вовлечен в процесс создания продукта, когда он может указать важные для себя характеристики (качество, дизайн, функциональность и т.д.) продукта. О таком варианте использования опыта потребителей писали К. Прахалад и В. Рамасвами, подчеркивая, что существует необходимость вовлечения потребителей в процесс совместного производства («co-creation»), при этом игроки на рынке – производитель и потребитель – сильно взаимосвязаны и каждый из них имеет риски [10, 7].

Создание дополнительной ценности для клиента может быть сформирована за счет правильно выстроенного управления цепями поставок с маркетинговым подходом. Ряд исследователей отмечают, что интеграция маркетинга и логистики заложена в объединении трех ключевых областей: потребительский спрос, потребительская ценность и цепочка поставок [5, 2333].

Концепция управления цепями спроса DCM (Demand Chain Management) позволяет объединить в себе как управление цепью поставок -SCM (Supply Chain Management), так и управление взаимоотношениями с покупателями - CRM (Customer Relationship Management). Таким образом, объединяя в себе эти два больших кластера управления, DCM координирует всю цепочку спроса, начиная от конечных покупателей до поставщиков. Такое глобальное объединение позволяет контролировать весь процесс и более точно понимать его, начиная с процесса формирования спроса на рынке, оформления клиентом заказа и заканчивая определением структуры поставщиков и субпоставщиков в зависимости от специфики покупательского спроса [1,3].

Более ранние представления об управлении цепями поставок были сфокусированы на логистическом подходе к данному процессу. В данном случае приоритетными задачами являлись – оптимизация запасов, снижение затрат по поставкам путем оптимизации бизнес-процессов, принимая во внимание интерес конечного потребителя лишь косвенно. Позднее стал применяться координационный подход, который был направлен на снижение издержек за счет координации логистики с партнерами (поставщиками, дистрибьюторами и т.д.). Даже комбинация данных подходов к организации эффективного управления цепями поставок не обеспечивала высоких результатов и абсолютного преимущества на рынке инновационной компании. Особо это отразилось на высокотехнологичных компаниях и компаниях, работающих на B2B (business-to-business – рынок ) рынке. Таким образом, практика обуславливает появление ряда научных исследований, направленных на выявление преимуществ маркетингового подхода к управлению цепями поставок. Двунаправленность потоков бизнес-интересов компании – сокращение издержек в поставках (логистика) и высокая заинтересованность со стороны конечного потребителя (маркетинг) – не должна вызывать конфликт в процессах, а вместе с тем наоборот обеспечивать взаимовыгодное сотрудничество. «Снижение затрат ниже условного уровня обеспечивается только ценой сокращения инвестиций в инновации, в маркетинг или, например, в обучение персонала» [2, 3-26]. «Эффективность управления цепями поставок можно оценить, в основном, по динамике снижения издержек, а также сравнительному анализу логистических затрат с аналогичными затратами у конкурентов. Эффективное управление цепями поставок, в отличие от маркетинга, важно для компании с точки зрения текущих финансовых результатов и снижения затрат. В этом плане размер инвестиций в маркетинг зависит, в том числе, от эффективности цепей поставок» [1,19].

Так, для компаний, которые работают на B2B рынке, основным, но на наш взгляд, достаточно второстепенным приоритетом является продажа продукции дистрибьютору, а не удовлетворенность конечного потребителя. В то же время, дистрибьютор, как прямой заказчик заинтересован в совместном сотрудничестве с компанией-производителем в повышении удовлетворенности конечного потребителя в продукте или услуге. Именно поэтому координационный подход имеет место быть и развиваться наряду с маркетинговым подходом в организации цепей спроса. Спрос таким образом удовлетворяется на основе voice of customer (отзывы и опыт конечного клиента), то есть продукт или услуга модернизируется под конечного потребителя. Сложно сказать, что такой метод можно достаточно широко адаптировать на B2C (Business-to-Customer – потребительский рынок) рынке, в частности на FMCG (Fast Moving Consumer Goods – рынок потребительских товаров повседневного спроса) сегменте. Прежде всего это связано с неоднородностью факторов, оказывающих влияние на принятие решения о покупке потребителем. Высокотехнологичный бизнес в ряде случаев является проектным и предусматривает глубокое погружение конечного заказчика в создание продукта по интересующим его характеристикам.

Возможные варианты стратегических действий в зависимости от уровня взаимодействия маркетинга и управления цепями поставок представлено исследователями Кирюковым С.И. и Кротовым К.В. на основе зарубежных исследований U. Jüttner, M. Christopher, S. Baker. Российские исследователи подчеркивают формирование конкурентного преимущества компании при функционировании на рынке с высокой долей конкуренции за счет инвестиций в маркетинговый подход к управлению цепями спроса, и, как следствие, появлению преимуществ за счет эффективного маркетинга и организации цепей поставок на основе сформированного маркетингом спроса.

Связующим звеном между клиентом и департаментом логистики, сформированным на базе маркетинговых задач, выступает отдел по работе с клиентами [8,65]. Такая концепция была предложена А.Элингером в работе о кроссфункциональном взаимодействии маркетинга и логистики в обеспечении цепи поставок [6,13]. В результате эконометрических исследований была подтверждена гипотеза о том, что тесное сотрудничество отдела логистики и маркетинга способствует повышению эффективности бизнеса и росту продаж. Поэтому руководителям данных подразделений стоит позаботиться о мотивации сотрудников из данных отделов в совместной работе. Это достаточно сложная задача, так как изначальные функции маркетинга и логистики не предполагают единых и однонаправленных целей.

На взгляд автора, если сравнивать ответственность в распределении ролей по управлению цепями спроса между департаментом логистики и отделом маркетинга, то стоит отметить, что маркетинг имеет большее количество инструментов и более информированы для контроля управления спросом. В целом, в особенности это касается рынка потребительских товаров, маркетинг должен сохранять свою зону ответственности в принятии конечного решения о спросе на продукцию. Это в большей мере связано с тем, что маркетинг имеет перед собой всю информацию о ценообразовании, продвижении и рекламе продукции, доступных каналах дистрибуции, а также конечном размещении продукции на розничных полках. Также стоит отметить, что процесс планирования спроса маркетологами учитывает возможность создания плана на всю продуктовую группу/категорию, в то время как команда логистики осуществляет прогнозирование спроса в большей мере основываясь на «исторические» данные о спросе и создав прогноз по отдельным SKU (stock-keeping units – единицы учета запасов).

Именно поэтому кооперация команд логистики, маркетинга и продаж важна для формирования единого и логичного бизнес-процесса, что, в свою очередь, поможет убрать разрыв между ними и снизить риски для бизнеса в целом. Кроссфункциональная кооперация и высокий уровень взаимовыгодного сотрудничества между департаментом логистики и маркетинга способствует улучшению и росту KPI (Key Performance Indicators – ключевых показателей) дистрибуции. Мотивирование сотрудников данных департаментов через систему оценки и наград способствует качеству выстраиваемых бизнес-процессов в ходе кооперации [6,89].

Маркетинговый подход к управлению цепями поставок значительно разнится с прямой интеграцией маркетинга и логистики. Это прежде всего связано с операционными процессами логистики, которая не выходит на стратегический уровень. Таким образом, при интеграции логистика по-прежнему осуществляет поддержку бизнеса, выстраивая цепочку поставки. При этом она не обращает внимание на удовлетворенность конечного потребителя продуктом. Для логистики в данном случае основной целью является сокращение издержек, а не интересы клиента. Маркетинговый подход при этом ставит перед собой цель – увеличить ценность доставляемого продукта конечному клиенту. В данном случае дополнительная ценность может выражаться, как например, в характеристиках продукта (маркетинг), так и в сроках и условии доставки (логистика), то есть это будет максимально ценное предложение для клиента.

В заключении, хотелось бы отметить, что ключевыми параметрами маркетингового подхода к управлению цепями спроса являются не только положительные характеристики для бизнеса: рост ценности продукта для клиента, ориентация цепи поставок на клиента, рост доверия и продолжительности отношений с клиентами за счет переориентации ценностей компании. Появляются и, на первый взгляд, негативные последствия для бизнеса: сохранение издержек на прежнем уровне -возможен даже их рост, который нивелируется увеличением объема продаж, специфичное ценообразование за счет уникальности продукта - продукта не со средними характеристиками для среднего потребителя, а созданного под конкретные требования конкретного клиента. Ряд экономических преимуществ использования данного подхода нашел свое представление в научных исследованиях. Однако, ориентация на клиента в рамках концепции управления цепями спроса все еще требует значительных затрат для внедрения и тестирования, калибровки процессов на практике и научноисследовательских работ в теоретическом аспекте.