Матрица ADL в управлении сбытом

В условиях жесткой конкуренции главной задачей в системе управления сбытом становится завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и удержание превосходства над конкурентами в избранном сегменте.

Главная задача сбытовой деятельности – получение прибыли от реализации продукции предприятия. Однако служба сбыта не может решить данную задачу, функционируя изолированно, поэтому сбыт должен взаимодействовать с другими подразделениями предприятия.

Каждому предприятию, планирующему объем производства и производственную мощность, необходимо знать, какую продукцию, в каком объеме, где, когда и по каким ценам оно будет продавать. Для этого нужно изучить спрос на продукцию, рынки ее сбыта, потенциальных покупателей, доступность необходимых материальных ресурсов, наличие кадров нужной квалификации и т. д. От этого зависят конечные финансовые результаты, воспроизводство капитала, его структура и, как следствие, финансовая устойчивость предприятия. Основной задачей управления сбытом на данном этапе является формирование портфеля заказов.

Портфель заказов - совокупность товаров, которые будут реализованы на рынке. От портфеля заказов зависят производственная мощность предприятия и степень ее использования в процессе дальнейшей деятельности. Если спрос на продукцию падает по каким-либо причинам, то, соответственно, уменьшается портфель заказов, идет спад производства, растет себестоимость продукции, формируются убытки и предприятие может стать банкротом.

Можно выделить следующие источники формирования заказов:

• -    перечень договоров (заказов), которые заключены с предприятием на определенный период времени (заказы от постоянных заказчиков, правительственный заказ);

• -    прогноз объема сбыта готовой продукции.

Чтобы спрогнозировать объем сбыта готовой продукции предприятие должно уметь управлять своим ассортиментом.

Управление ассортиментом – это выбор, какие товары производить, в каком объеме и по какой цене их продавать. Ответив правильно на все 3 вопроса, можно существенно повысить эффективность деятельности предприятия. Управление ассортиментом лежит на стыке экономического и маркетингового анализа. Работа по оптимизации ассортимента начинается с маркетингового анализа. Маркетинговый анализ представляет собой сбор, изучение и анализ информации о рынке: общее состояние и тенденции развития отрасли, расклад сил по компаниям конкурентам, изменения в потребительских предпочтениях и ожиданиях[1].

Для этого на предприятии может быть использована модель ADL. При разработке стратегии целой компании важно учитывать состояние отрасли и понимать, вписывается ли в нее товар или услуга. Наиболее простой и удобный способ ответить на этот вопрос поможет использование ADL матрица.

ADL матрица является удобным инструментом при разработке стратегии, она позволяет планировать стратегию компании, товара или услуги в соответствии со стадией жизненного цикла отрасли и силой компании на рынке.

Используя матрицу, всего лишь за несколько минут можно выработать правильные направления для стратегических управленческих решений, определить долгосрочный вектор развития товара или услуги.

Матрица ADL состоит из 20 различных стратегий, которые формируются на основе разного сочетания зрелости отрасли и конкурентной позиции компании в отрасли.

Для построения матрицы нужно выполнить три шага.

Шаг первый: Определить степень зрелости рынка.

Сперва следует ответить на следующие вопросы:

Как быстро растет Ваш рынок?

Насколько высок потенциал рынка? (высокий, средний, рынок достиг своего максимума).

Какова пенетрация товара или услуги среди целевой аудитории?

Как бы Вы оценили уровень конкуренции на рынке?

Как бы Вы оценили степень новизны используемых технологий?

Уровень инвестиций в рынок увеличивается или уменьшается?

Насколько уровень цен в отрасли является завышенным?

Далее выбрать наиболее подходящую стадию зрелости рынка, исходя из описания:

– стадия становления отрасли. Характеризуется высокими темпами роста рынка, низким количеством игроков, использованием новых технологий, высоким уровнем инвестиций в отрасль и высоким уровнем цен. На стадии становления отрасли пенетрация (% потребления) товара или услуги среди населения мала. Потенциал роста рынка высок;

– стадия роста отрасли. Характеризуется укреплением рынка, который продолжает расти, показывая высокие темпы увеличения продаж и прибыли. Конкуренция на стадии роста еще невелика, поэтому компании, оперирующие в отрасли, «пожинают плоды» своих инвестиций. Уровень цен стабилен. Но новые игроки, постепенно заимствуя технологию, начинают входить на рынок. К концу стадии роста пенетрация товара или услуги достигает своего максимума. Потенциал роста рынка высок;

– стадия зрелости отрасли. На данном этапе жизненного цикла отрасли рынок стабилизируется, темпы роста замедляются. Конкуренция растет за счет увеличения количества игроков. Начинается период развития дифференциации между многочисленными товарами. Уровень цен снижается. Пенетрация товара или услуги среди населения максимальна, растет частота использования;

– стадия старения. Динамика продаж и спрос на рынке снижается. Компании начинают уходить с рынка или начинаются процессы консолидации. За рыночную долю сохраняют борьбу только сильные игроки.

Ответив на вопросы и выбрав наиболее подходящую стадию зрелости рынка, можно перейти к шагу 2.

Шаг второй: Определить устойчивость позиции компании в отрасли.

Сперва следует ответить на следующие вопросы:

Как бы Вы оценили динамику продаж Вашей компании на рынке?

Оцените долю рынка Вашей компании?

Выберите свое место в рейтинге компаний на рынке?

Как бы Вы оценили конкурентное преимущество Вашей компании?

Оцените уровень лояльности Ваших клиентов? Возможность их переключения на товары конкурентов?

Оцените уровень знания Вашей компании, товара или услуги среди аудитории?

Оцените свою свободу в установлении уровня цены на товар или услугу?

Опишите своих конкурентов?

Оцените уровень угрозы со стороны конкурентов?

Далее выбрать наиболее соответствующую позицию компании в отрасли исходя из описания:

– доминирующая. Существует редко и, как правило, такая позиция ограничена во времени. Означает преобладание компании в отрасли. Компания «задает тон» категории, определяет уровень цен и ключевые свойства товара, имеет масштабное покрытие по всему рынку. Является top of mind среди потребителей рынка. Обладает высоким уровнем знания и высокой репутацией и доверием со стороны потребителя. Очень часто владеет уникальной технологией, которая позволяет ее сохранять монополистическую позицию. Доля рынка доминирующей компании более 50% рынка;

– сильная. Означает стабильное положение компании в отрасли. Компания растет с рынком или быстрее него. Компания обладает высокой долей лояльных потребителей (не переключающихся на конкурентов даже в условиях снижения цен). Обычно компания имеет устойчивое конкурентное преимущество и постепенно захватывает рыночную позицию. Положение компании остается стабильным, независимо от того, какие действия предпринимают конкуренты;

– благоприятная. Компания с такой позицией имеет конкурентные преимущества в определенных сегментах рынка. Тем не менее, у компании существует много конкурентов, на которых могут переключиться потребители или к которым могут уйти клиенты в случае, например, снижения цен. Компания вынуждена постоянна поддерживать свою актуальность и много усилий прилагать к сохранению конкурентных позиций, чтобы поддерживать и растить свою рыночную долю.

– неустойчивая. Компания имеет небольшую долю рынка, которая основана на присутствии в определенной рыночной нише и удовлетворении узкого числа потребителей. Компания может обладать конкурентными преимуществами, обеспечивающими ей стабильное положение в рыночной нише – преимущество географического положения или дифференциации товара. Крупные игроки способны легко нарушить стабильное положение компании, если войдут в сегмент со своим товаром;

– слабая. Компания постоянно теряет долю рынка. Объем продаж слишком мал, чтобы сохранять прибыльность в долгосрочной перспективе.

Шаг третий: Выбор стратегии [2].

При использовании матрицы может получиться ситуация, когда бизнес находится на грани между двумя позициями. Следует посмотреть на окружающие стратегии и выбрать наиболее приемлемый вариант. Это может быть и микс из разных стратегий.

При использовании матрицы главное понимать, что она представляет собой инструмент оценки положения, а не универсальное решение. Она предоставляет возможность систематизированного обобщенного взгляда на положении компании, помогает начать думать стратегически. Остальное должны сделать компании, наложив на получившееся направление экспертные инсайдерские знания отрасли и товара.