Механизм результативно-ориентированного управления социальной сферой территорий, приравненных к районам Крайнего Севера

Решение вопросов местного значения, определенных статьями 14, 15, 16 Федерального закона Российской Федерации «Об организации местного самоуправления в Российской Федерации» от 06.10.2003 г. № 131-ФЗ, на территориях, приравненных к районам Крайнего Севера, отличается рядом проблем, обусловленных территориальной удаленностью, низким уровнем развития социальной и транспортной инфраструктуры, моноориентированной экономикой (например, добыча полезных ископаемых), неблагоприятной демографической ситуацией и низкой плотностью населения, отсутствием профессиональных управленческих кадров.

Практическое использование механизмов управления развитием подобных муниципальных образований, расположенных в районах, приравненных к районам Крайнего Севера (МОКС), предполагает внедрение набора специфических инструментов достижения поставленных целей и задач.

При определении приоритетности сфер деятельности МОКС необходимо выделять социальную сферу как базовую подсистему, получающую наибольшую ценность в условиях жизнеобеспечения труднодоступных и отдаленных территорий, основными элементами которой являются образование, здравоохранение, культура, физическая культура и спорт.

Как показывает многолетняя практика МОКС, хроническое отсутствие должного финансирования данной сферы является основной причиной сокращения сети муниципальных учреждений дошкольного, общего и дополнительного образования, здравоохранения, учреждений культуры и т. п. Вследствие этого происходят отток населения, сокращение трудовых ресурсов, закрытие предприятий и, как следствие, — уменьшение доходной базы бюджетов МОКС.

В имеющейся литературе, посвященной проблемам муниципального управления [4, 5, 6, 7, 8, 9], недостаточно полно рассматриваются механизмы управления социальной сферой в МОКС. Под механизмом управления социальной сферой понимается процесс организационных и координационных мероприятий, целью которых является достижение слаженного взаимодействия соответствующих объектов управления, а также получение желаемых результатов.

Авторами статьи предлагается механизм совершенствования планирования расходной части бюджета МОКС для эффективного достижения необходимых результатов в социальной сфере. Данное направление работы особенно важно в современных условиях функционирования бюджетной системы, характерной чертой которой является высокий уровень дефицита бюджетных средств.

Анализ результатов основных направлений деятельности в социальной сфере МОКС Республики Бурятия за 2013 г. позволил прийти к следующим основным выводам: удельный вес расходов на социальную сферу в общем объеме расходов бюджетов МОКС составляет более 60 %, при этом значительную долю занимает отрасль «Образование» — более 50 %; наблюдается устойчивый ежегодный рост затрат на содержание детей в детских садах и школах, обусловленный снижением количества детей; основной статьей расходов в отраслях социальной сферы МОКС является «заработная плата и начисления на нее» — около 65 %, второй по значимости является «оплата коммунальных услуг» — около 25 %; реализация мер по совершенствованию материально-технической базы занимает от 5 до 10 % оставшихся расходов и заключается исключительно в ремонте зданий и отопительных систем учреждений, благоустройстве их территорий, проведении противопожарных мероприятий; более 70 % всех учреждений бюджетной сферы МОКС обеспечивает исполнение социальной политики различной направленности (детские сады, школы, РДК, библиотеки и т. п.) [1]. Таким образом, расходы на социальную сферу в рассматриваемых районах значительны, наблюдается их рост.

Вместе с тем в ходе реализации управленческого процесса в социальной сфере МОКС возникают проблемы. В частности, наличие неэффективных расходов, связанных со снижением количества учеников в расчете на одного учителя и на одного работника, не осуществляющего учебный процесс. Причиной образования подобных расходов стал ежегодный отток населения в другие районы республики, благоприятные с точки зрения проживания, с развитой и доступной социальной инфраструктурой. Помимо этого, как показал анализ расходов бюджетов МОКС, следующей проблемой явилось отсутствие должного финансирования расходов на укрепление материально-технической базы муниципальных учреждений культуры, дошкольного, общего и дополнительного образования, физкультуры и спорта. Общеизвестный факт, что в настоящее время расходы, направленные на повышение качества оказания услуг, определяются по «остаточному принципу» финансирования, когда расходы на заработную плату и коммунальные услуги обеспечиваются в первоочередном порядке, в то время как «бюджет развития» учреждения остается неучтенным. Таким образом, обеспечение деятельности учреждений заключается в содержании персонала, отоплении и текущем ремонте при необходимости, в таких условиях достижение показателей результативности особенно сложно.

По нашему мнению, данная ситуация обусловлена низким уровнем эффективности управленческого процесса в социальной сфере в условиях жесткого дефицита бюджета, в частности, недостаточным уровнем полноты и качества имеющейся в распоряжении информации, последовательности разработки, обеспечения и достижения желаемых результатов.

Ключевое направление результативно-ориентированного управления социальной сферой МОКС, на наш взгляд, — определение поэтапного принципа организации деятельности органов местного самоуправления МОКС («дорожной карты»), способствующей эффективному решению задач на каждом конкретном этапе управления социальной сферой.

Разработанная нами последовательность результативно-ориентированного планирования расходов бюджета изложена в следующем виде:

Первый этап — создание Единой электронной системы баз данных, отражающих основные показатели развития социальной сферы в рамках МОКС; доведение до субъектов бюджетного планирования (СБП), осуществляющих разработку и реализацию одного из направлений социальной сферы (например, отдел образования, отдел культуры и т. п.), ориентировочных объемов бюджетных ассигнований для подготовки проектов ведомственных бюджетов на очередной финансовый год.

Второй этап — подготовка докладов о результатах и основных направлениях деятельности СБП; включение в состав проекта перечня муниципальных услуг (работ), проектов расчета нормативных затрат на выполнение муниципального задания и содержание имущества по видам услуг (работ), проектов муниципальных заданий.

Третий этап — рассмотрение вышеуказанных докладов Комиссией по повышению результативности деятельности СБП, обеспечивающей соблюдение последними принципов эффективного и результативного достижения поставленных целей.

Четвертый этап — включение в проект бюджета МОКС показателей объемов финансового обеспечения деятельности СБП, отраженных в докладах.

Пятый этап — утверждение бюджета в итоговом чтении и, соответственно, муниципальных заданий, перечня услуг (работ), порядка расчета нормативных затрат на выполнение муниципального задания и содержание имущества по видам услуг (работ).

Шестой этап — мониторинг и контроль за выполнением муниципальных заданий; параллельный сбор информации от населения с целью учета общественного мнения; корректировка показателей муниципальных заданий и объемов их финансового обеспечения; принятие дополнительных управленческих решений.

На первом этапе необходимо учитывать, что основное назначение электронной системы заключается в создании возможности органам местного самоуправления МОКС оперативно консолидировать информацию о степени удовлетворенности населения муниципальными услугами, а также принимать на их основе эффективные управленческие решения.

Сведения, хранящиеся в электронной системе, должны основываться на результатах опроса конечных потребителей муниципальных услуг — населения. Основными показателями электронной системы являются количество потребителей муниципальных услуг, их структура, удовлетворенность населения муниципальными услугами, их предпочтения и проблемы. Иные сведения, например, объемы финансирования, количество задействованных площадей, аварийных зданий и сооружений, количество вылеченных больных, медалистов, койко/дней и т. д., электронная система не включает.

В целях решения проблемы сбора объективной информации нами рекомендуется образовать Общественную комиссию, в состав которой войдут представители от каждой отрасли социальной сферы (учителя, врачи, работники культуры, председатели профсоюзов учреждений и др.), что позволит исключить риск фильтрации информации со стороны работников органов местного самоуправления, не желающих опубликовывать информацию, прямо или косвенно указывающую на неудовлетворительные результаты их деятельности.

Учитывая, что потребности и степень их удовлетворения у населения будут меняться, информацию в электронной системе целесообразно корректировать ежеквартально. Это позволит оперативно решать поставленные задачи и реагировать на сигналы, посылаемые от населения.

В результате проведенного анализа официальных сайтов администраций МОКС, а также опроса стало известно, что подобные Единые электронные системы нигде не используются. В то же время 100 % опрошенных работников учреждений бюджетной сферы и потребителей услуг сошлись во мнении, что существование подобной системы и Комиссии позволило бы населению в некоторой степени принимать участие в муниципальном управлении, обращаться через представителей к руководству местной власти, сообщать об их потребностях и существующих проблемах. В свою очередь, опрос работников органов местного самоуправления показал иное мнение: около 70% опрошенных отказались от таких нововведений, обосновав свой ответ нерациональностью использования бюджетных средств, что в условиях острого дефицита нежелательно; оставшиеся 30% опрошенных заявили, что решения, принятые Общественной комиссией, будут носить непрофессиональный и неквалифицированный характер и могут повлечь негативные последствия для муниципального бюджета.

Тем не менее, на наш взгляд, информация, консолидируемая в Единой электронной системе баз данных, станет «лакмусовой бумажкой», определяющей реакцию жителей на действия местной власти. Таким образом, мнение населения будет являться наиболее точным целевым ориентиром выработки эффективной политики по управлению социальной сферой МОКС.

Следующий этап на пути к результативно-ориентированному управлению социальной сферой является определение механизма распределения бюджетных ассигнований между СБП.

В условиях острого дефицита бюджетных средств неизбежно возникает активная конкуренция за бюджет действующих обязательств (бюджет обеспечения деятельности учреждений) и принимаемых обязательств (бюджет развития). В данных обстоятельствах мы рекомендуем использовать механизм, при котором до СБП доводится ориентировочный уровень предельных бюджетных ассигнований. Это позволит обеспечить управляемость процесса распределения бюджетных средств между СБП, сохраняя при этом конкуренцию за ресурсы. Доведение ориентировочных объемов бюджетных ассигнований целесообразно осуществлять в момент подготовки СБП докладов о результатах и основных направлениях деятельности, то есть примерно за 3 месяца до рассмотрения проекта бюджета в первом чтении.

При подготовке доклада о результатах и основных направлениях деятельности (который мы опишем ниже) в части определения объемов финансовых ресурсов СБП должен ориентироваться на доведенный до него предельный уровень ассигнований. Однако при наличии проектов, позволяющих обеспечить существенный рост результативности в сферах, относящихся к первоочередным приоритетам социально-экономической политики МОКС, ориентировочные объемы ассигнований, включаемые в доклад, могут быть превышены на определенный процент, утвержденный Комиссией по повышению результативности деятельности СБП (к примеру, на 10-15 %).

Окончательное решение о распределении бюджетных ассигнований между СБП должно приниматься Комиссией по повышению результативности деятельности СБП с учетом дополнительных заявок на увеличение финансирования приоритетных проектов социально-экономического развития.

Следующим этапом реализации механизма является подготовка докладов о результатах и основных направлениях деятельности СБП (ДРОНД).

Для более эффективного составления докладов целесообразно учесть следующие моменты. Во-первых, чтобы процесс подготовки доклада не становился формальностью, в работе должны участвовать все подразделения СБП, а не одно, как это сложилось в реальной практике. В то же время функциями по координации и организации их работы целесообразно наделить одно подразделение. Во-вторых, нежелательно обязывать представлять доклады органы, в функции которых включена их экспертиза или координация их усилий по внедрению механизмов результативно-ориентированного управления. В данном случае может возникнуть ситуация, когда орган местного самоуправления, осуществляя одновременно экспертизу докладов иных ведомств и подготовку собственного доклада, оказывается в неравных условиях в борьбе за бюджетные ассигнования, что чревато конфликтом интересов. В-третьих, на эффективность внедрения инструментов результативно-ориентированного управления оказывают влияние особенности финансирования определенных видов деятельности учреждений. В данном случае учреждения социальной сферы можно разделить на три основные группы:

• 1.    Учреждения, где основную долю финансирования занимают внебюджетные источники, например, некоторые виды деятельности в жилищно-коммунальном хозяйстве (благоустройство, водопровод и т. п.), услуги общественного транспорта. В данной группе внедрение инструментов результативно-ориентированного управления, в том числе докладов, не является необходимостью, так

• 2.    Учреждения, обеспечение деятельности которых осуществляется за счет средств бюджета одного уровня, например, Центр занятости населения, Центр социальной защиты населения, учреждения начального и среднего профессионального образования, учреждения дополнительного образования отрасли «Культура». Применение принципов результативно-ориентированного управления в данной группе учреждений наиболее эффективнее и результативнее, так как объем и качество предоставляемых услуг непосредственно зависят от конкретного источника бюджетного финансирования, а значит, от решений соответствующего органа власти.

• 3.    Учреждения, финансовое обеспечение деятельности которых осуществляется за счет средств разных источников финансирования: из бюджетов разных уровней бюджетной системы, из внебюджетных фондов. К данной группе учреждений можно отнести детские сады, школы. Внедрение принципов результативно-ориентированного управления в данной группе учреждений является наиболее сложным, так как на процесс оказания услуги влияют разные центры (федеральные, региональные, местные органы власти), каждый из которых преследует свои цели и задачи. Таким образом, переход на результативно-ориентированное управление в данной группе учреждений требует от руководства СБП соответствующих организационных усилий.

как объем и качество предоставляемых услуг напрямую не зависят от муниципального источника финансирования. Основная доля возникающих проблем между учреждением и населением будет саморегулироваться на основе возникающих экономических отношений.

Структуру доклада рекомендуется составлять из двух частей.

При подготовке первой части доклада целесообразно включить следующие пункты:

• -    подробный отчет о результатах деятельности за прошедший период, в том числе в разрезе муниципальных услуг. Это требуется в целях представления общей ситуации в отрасли, определения тенденции развития или ее отсутствия. В отчете должны быть представлены выводы о результатах выполнения поставленных целей и задач, причинах неисполнения, возможных дополнительных мерах по их достижению. При подготовке отчета должны быть дополнительно использованы данные, консолидированные в Единой электронной системе баз данных;

• -    цели и задачи СБП на среднесрочную перспективу. На данном этапе подготовки доклада необходимо провести совещание с руководителями всех структурных подразделений СБП, где будут сформированы цели и тактические задачи, стоящие перед ведомством. Насколько точно и корректно будет проработана стратегия развития отрасли и ее ключевых учреждений, будет зависеть четкое понимание важности данной отрасли в социальной сфере МОКС.

• -    прогноз основных параметров, характеризующих достижение поставленных целей и задач. Разработку показателей результативности стоит проводить по аналогии с определением целей и задач — общими усилиями всех структурных подразделений с целью определения слабых и сильных сторон деятельности ведомства.

Вторая часть доклада должна содержать информацию об объеме финансовых средств и материально-техническом обеспечении, необходимом для достижения прогнозируемых показателей. Представляется важным изложить проект перечня муниципальных услуг (работ), которые СБП желает оказывать в очередном финансовом году, проекты объемов нормативных затрат на оказание муниципальных услуг и нормативных затрат на содержание имущества и, соответственно, проекты муниципальных заданий. Кроме того, необходимо отразить условия применения санкций в случае невыполнения прогнозируемых показателей, например, «сокращение объемов финансирования пропорционально невыполненным объемам показателей» или «приостановление финансирования учреждения в случае выявления фактов нецелевого использования бюджетных средств или выполнения иных целей и задач, не связанных с основной деятельностью учреждения, вплоть до устранения нарушения».

Во многих случаях доклады представляются в первом квартале года, следующего за отчетным. По нашему мнению, при таком сроке полученные результаты и скорректированные направления деятельности ведомств невозможно учесть в ходе бюджетного планирования на очередной финансовый год, так как органы местного самоуправления, испытывая острый дефицит бюджетных средств, не смогут поддержать свои ведомства в достижении более высоких целевых показателей. Таким образом, доклады рекомендуется представлять за два месяца до рассмотрения проекта бюджета в первом чтении, что позволит местной власти избежать вышеуказанной проблемы и учесть сложившуюся ситуацию в отраслях социальной сферы при распределении бюджетных ассигнований.

Итак, переходим к следующему этапу внедрения механизма — созданию Комиссии по повышению результативности деятельности СБП.

Роль Комиссии заключается в подготовке решения о распределении бюджетов действующих и принимаемых обязательств. Рассматривая результативность деятельности каждого СБП, Комиссия обеспечивает баланс интересов всех заинтересованных сторон. Поэтому создание подобной Комиссии является ключевым моментом при реализации принципов результативно-ориентированного управления.

При организации деятельности Комиссии необходимо придерживаться следующих требований:

• 1.    Комиссию должен возглавлять руководитель местной администрации или глава муниципального образования, который принимает реальное участие в работе Комиссии. В противном случае велика вероятность, что рекомендации этого органа могут не учитываться в принятии окончательных решений о распределении бюджетных ассигнований и его статус окажется недостаточным для обеспечения реального согласования интересов.

• 2.    Комиссия должна включать широкий круг заинтересованных сторон, создавая возможности для конструктивного общения. В то же время для обеспечения работоспособности Комиссии ее размер не должен быть чересчур велик, оптимальной является численность не более 15 человек. Например, в состав Комиссии следует включить следующих представителей: председатель Комиссии в лице руководителя местной администрации или главы муниципального образования, три представителя ключевых органов местного самоуправления (заместитель руководителя местной администрации по социальным вопросам, заместитель руководителя местной администрации по экономике, руководитель финансового органа), два депутата представительного органа власти и два представителя общественности. В обязательном порядке в работе данной Комиссии участвуют представители органов, отвечающих за предварительную экспертизу докладов.

• 3.    Деятельность Комиссии должна носить публичный характер. Ее заключения на доклады СБП должны быть доступными для населения, специалистов и экспертов посредством СМИ и официальных интернет-сайтов.

В состав Комиссии нецелесообразно включать представителей органов местного самоуправления, осуществляющих или организующих оказание услуг потребителям (отдел образования, отдел культуры, отдел здравоохранения и т.п.), так как именно они в первую очередь будут выступать СБП и, соответственно, ради получения положительного заключения будут оказывать давление на других участников Комиссии.

Важно уяснить и объяснить депутатам представительного органа власти в случае возникновения конфликтной ситуации, что Комиссия своей работой не дублирует и не подменяет законодательную деятельность, а играет вспомогательную роль в составлении проекта бюджета, ориентируясь на достижение конкретных результатов посредством отбора перспективных проектов социальноэкономического развития МОКС.

Комиссия по повышению результативности деятельности СБП должна выполнять следующие функции:

• -    оценивать результативность и эффективность деятельности каждого СБП в отчетном периоде, выявлять причины отклонения фактических показателей от плановых, связанные как с объективными обстоятельствами, так и с недостатками в деятельности СБП.

• -    формулировать финансовые и административные предложения, в том числе санкции в отношении СБП.

• -    оценивать заявки СБП на получение ассигнований из бюджета действующих и принимаемых обязательств. При оценке заявок учитываются следующие факторы: актуальность проблемы, на решение которой предлагается выделить бюджетные средства; эффективность использования бюджетных средств; результативность СБП в прошлые периоды при решении данной проблемы; наличие обоснования СБП о предпочтительности выбранного способа решения проблемы с точки зрения результативности и эффективности; наличие внутренних резервов для решения рассматриваемой проблемы.

На основе анализа представленного доклада и оценки заявок Комиссия должна подготовить свое заключение, включающее предложения по объему ассигнований и направлениям финансирования каждого из СБП, что будет являться следующим шагом реализации результативно-ориентированного управления социальной сферой МОКС.

Полученное заключение используется, в частности, финансовым органом МОКС при распределении бюджетных ассигнований. В случае прохождения всех этапов согласования в проект бюджета первого чтения вносятся соответствующие изменения и дополнения. Параллельно отдел экономики

МОКС осуществляет необходимую корректировку программы социально-экономического развития муниципалитета.

С момента утверждения бюджета на очередной финансовый год и плановый период начинается следующий этап реализации результативно-ориентированного управления — СБП в срок до наступления очередного финансового года с момента утверждения бюджета в последнем чтении необходимо утвердить проекты муниципальных заданий.

Поскольку Бюджетным кодексом Российской Федерации утверждены нормы обязательного применения бюджетными и автономными учреждениями, а в некоторых случаях и казенными учреждениями, муниципальных заданий, мы не станем подробно описывать их значение и процесс подготовки, но остановимся на разработке эффективного механизма их применения.

Использование такого инструмента результативно-ориентированного управления, как муниципальное задание, предполагает ряд последовательных мероприятий (табл. 1).

Таблица 1

Количество мероприятий	Наименование мероприятия	Примечание
Мероприятие 1	Сформировать перечни муниципальных услуг (работ) в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством полномочий в социальной сфере	Проекты перечня, нормативных затрат и муниципальных заданий должны быть разработаны и отражены в докладе. Итоговые перечень, объемы нормативных затрат, муниципальные задания будут утверждены после получения положительного заключения Комиссии и утверждения бюджета на очередной финансовый год в итоговом чтении.
Мероприятие 2	Определить размер нормативных затрат на оказание муниципальных услуг и нормативных затрат на содержание имущества
Мероприятие 3	Сформировать и утвердить муниципальные задания на оказание услуг (работ)
Мероприятие 4	Мониторинг и контроль исполнения муниципального задания	Осуществлять ежеквартально и параллельно со сбором сведений в Единую электронную систему баз данных.

Первое мероприятие — формирование перечней муниципальных услуг (работ) (далее — перечни услуг (работ)) в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством полномочий в социальной сфере.

Перечень услуг (работ) формируется СБП, организующим предоставление услуг через сеть подведомственных учреждений.

По мнению авторов, для того чтобы перечень максимально соответствовал целям и задачам ведомства на среднесрочную перспективу, проект перечня необходимо разрабатывать на стадии подготовки доклада о результатах и основных направлениях деятельности СБП, т. е. за два месяца до рассмотрения проекта бюджета в первом чтении. После его рассмотрения и получения положительного заключения Комиссии по повышению результативности деятельности субъектов бюджетного планирования, а также после утверждения бюджета на очередной финансовый год в последнем чтении данный перечень подлежит окончательному утверждению.

Второе мероприятие — определение объема нормативных затрат на оказание муниципальных услуг и содержание имущества.

В соответствии со ст. 69.1 Бюджетного кодекса Российской Федерации в редакции Федерального закона «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений» от 8 мая 2010 г., № 83-ФЗ к бюджетным ассигнованиям на оказание услуг (выполнение работ) относятся ассигнования на обеспечение функций казенных учреждений (по смете), а также предоставление субсидий бюджетным и автономным учреждениям, включая субсидии на возмещение нормативных затрат, связанных с оказанием ими услуг [2]. Соответственно, в целях финансового обеспечения выполнения муниципального задания необходимо определить объем нормативных затрат по каждой услуге, включенной в соответствующий перечень услуг.

В настоящее время во всех муниципальных образованиях России приняты собственные порядки финансового обеспечения выполнения муниципального задания. Тем не менее считаем необходимым отметить, что проблемы расчета нормативных затрат на практике встречаются и представляется необходимым обратить внимание на основные из них.

Первая проблема, с которой сталкиваются разработчики порядков нормативных затрат, — это какой орган местного самоуправления и каким нормативно-правовым актом утверждает данный порядок. В соответствии с требованиями ст. 69.2 Бюджетного кодекса Российской Федерации порядок формирования и финансового обеспечения выполнения муниципального задания определяется высшим исполнительным органом местного самоуправления. Таким образом, следуя указанной статье Бюджетного кодекса, рекомендуется утвердить порядок постановлением главы муниципального образования, так как постановление распространяется не только на деятельность структурных подразделений местной администрации, но и регулирует отношения на всей территории муниципалитета.

Вторая проблема — в составе нормативных затрат учитываются затраты, не связанные с выполнением муниципального задания, например, расходы на проведение капитального ремонта здания школы, единовременное (разовое) приобретение оргтехники, реконструкция здания (например, строительство теплого перехода между зданиями или строительство примыкающего к зданию детского сада пищеблока). По нашему мнению, для финансирования подобных разовых расходов необходимо их утверждение в составе субсидий на иные цели, не связанные с выполнением муниципального задания, а также в составе бюджетных инвестиций.

Третья проблема — учет расходов, осуществляемых за счет доходов от предоставления платных услуг, в составе нормативных затрат. В составе нормативных затрат нельзя учитывать расходы на оказание платных услуг. Это обусловлено тем, что учредитель осуществляет финансовое обеспечение только тех услуг, которые утверждены в перечне и которые соответствуют основной деятельности учреждения, ради чего оно было создано. В случае, если муниципальная услуга относится к частично платным услугам, то в данном случае из полученного расчетного объема субсидии на выполнение муниципального задания достаточно вычесть планируемый объем доходов от предоставления частично платной услуги. Это необходимо в целях исключения «двойного» финансирования одних и тех же расходов учреждения.

Третье мероприятие — формирование и финансовое обеспечение муниципальных заданий. Аналогично второму мероприятию порядок формирования муниципальных заданий устанавливается высшим исполнительным органом муниципального образования (части 3 и 4 ст. 69.2 Бюджетного кодекса Российской Федерации) [3]. Таким образом, целесообразно также утвердить постановлением главы муниципального образования.

Показатели муниципального задания способствуют принятию эффективных проектов бюджетов, а их количественные значения используются для планирования бюджетных ассигнований на оказание услуг в очередном году.

Отметим ключевые моменты применения муниципального задания в реализации механизма результативно-ориентированного управления социальной сферой: проект муниципального задания формируется СБП на этапе составления доклада о результатах и основных направлениях деятельности; показатели проекта муниципального задания должны быть обобщены в вышеуказанном докладе; в случае положительного заключения Комиссии по повышению результативности деятельности СБП показатели муниципального задания будут служить основанием для формирования проекта бюджета первого чтения; утверждение муниципальных заданий осуществляется после утверждения решения о бюджете муниципального образования на очередной финансовый год и плановый период в итоговом чтении.

Последнее, четвертое, мероприятие — мониторинг и контроль за выполнением муниципального задания.

В целях эффективной реализации механизма результативно-ориентированного управления социальной сферой СБП рекомендуется установить порядок мониторинга и контроля за выполнением муниципальных заданий подведомственными им учреждениями.

Изучив контрольную деятельность СБП, можно отметить, что на практике подобные порядки не утверждены либо не исполняются должным образом. По признаниям опрошенных сотрудников СБП установлено, что контрольные мероприятия не осуществляются во многом по причине нежелания руководства ведомства предавать гласности неудовлетворительные результаты деятельности подведомственных учреждений, тем самым укрывая от возможных санкций со стороны вышестоящих органов власти (например, главы муниципального образования, контрольно-ревизионного органа, финансового органа).

Тем не менее такое поведение СБП разрушает весь механизм результативно-ориентированного управления. Для того чтобы избежать такого рода проблем, необходимо:

• -    рассматривать в обязательном порядке каждое ведомство на заседании Комиссии по повышению результативности СБП;

• -    проводить мониторинг выполнения муниципального задания и, соответственно, заседание Комиссии ежеквартально;

• -    проводить мониторинг параллельно со сбором данных в Единую электронную систему баз данных. Таким образом, Комиссия будет иметь одновременно информацию о показателях выполнения муниципального задания СБП и информацию, учитывающую общественное мнение.

• -    установить круг лиц СБП, ответственных за проведение мониторинга выполнения муниципального задания.

Резюмируя изложенное, необходимо отметить, что для МОКС, испытывающих постоянный дефицит трудовых, материальных, финансовых и иных ресурсов, применение описанного механизма результативно-ориентированного управления социальной сферой, как ключевой подсистемы муниципалитета, является приоритетным способом качественной реализации целей и функций муниципального управления. Создание Единой электронной системы баз данных и разработка на ее основе докладов о результатах и основных направлениях деятельности СБП позволят консолидировать и оперативно использовать в работе актуальные сведения, характеризующие приоритетные направления деятельности органов местного самоуправления МОКС. Кроме того, полученные в ходе работы Комиссии по повышению результативности деятельности СБП предложения способствуют рациональному и объективному распределению бюджетных средств, обеспечивая баланс интересов всех заинтересованных сторон.