Метод сокращения затрат на предприятия в условиях несостоятельности

В современной России целью любого предприятия является достижение требуемого эффекта от экономической деятельности. Экономический эффект может быть выражен в зависимости от целей создания и функций предприятия через прибыль или через достижение каких-либо социальных, экологических и других улучшений. Большинство предприятий стремится максимизировать прибыль, а это невозможно без анализа, планирования, и управления затратами.

Рассматривая производственное предприятие на микроуровне, в период экономического кризиса, финансовое состояние серьезно ухудшилось, учитывая, что механизм кризиса на микроуровне является подсистемой системного кризиса российской экономики в целом.

В данной статье подробно рассмотрим управление затратами и их сокращение, так как эта тема актуальна для многих предприятий, которые в условиях современной экономики находится на разных стадиях несостоятельности и банкротства. Статья поможет найти и применить новые методы правильного управления затратами компании для решения существующих проблем, максимизации прибыли, а также позволит избежать излишних расходов и сделает предприятие более конкурентным на рынке.

Наше внимание обращено на уже существующую несостоятельность предприятия, где необходимо разработать индивидуальный план возможной реорганизации в кротчайшие сроки для того, чтобы не допустить ликвидацию организации и сохранить рентабельность. Грамотные действия могут помочь не только стабилизировать положение, но и найти новые подходы к максимизации прибыли и конкурентоспособности на рынке.

В такой план будут входить анализ финансового состояния предприятия в целом, подробный анализ текущих, основных, косвенных и прочих затрат. Планирование на разных уровнях, такие как: краткосрочные и долгосрочные, включающие в себя управление кадрами, активами предприятия.

Учет и анализ затрат является важнейшим инструментом управления предприятием, поскольку позволяет получить глубоко структурированную информацию для регулирования производственного процесса и адекватной оценки его эффективности

Управление затратами — это процесс целенаправленного формирования затрат по их видам, местам и носителям при постоянном контроле и стимулировании их уменьшения. Оно является важной функцией экономического механизма любого предприятия. Управление затратами на производстве в условиях рынка, является стержневым направление всей системы руководства предприятием, поскольку именно здесь собирается вся информация о фактических затратах, а значит закладываются основы для получения фактической прибыли. Использование данной системы обеспечивает несостоятельному предприятию оптимизацию себестоимости продукции, что способствует повышению уровня рентабельности. Кроме этого, системный подход к управлению затратами способствует реализации контрольно -аналитической задачи управления и обоснованности принимаемых решений.

Важно отметить, что не смотря на значительность данного аспекта управления, отечественные предприятия продолжают использовать традиционные методы учета и анализа затрат такие как попередельный; позаказный; попроцессный; нормативный, неприемлемые для рыночной экономики, не позволяющее управлять затратами по видам, продуктам, центрам ответственности и местам возникновения. В связи с этим объективно необходимым является рассмотрение современных методов управления затратами с целью обоснования выбора наиболее эффективных в условиях экономического кризиса. В зарубежной практике положительно себя зарекомендовали такие методы учета и анализа как: стандарт-костинг (Standart cost), директ-костинг (Directcosts), таргет-костинг (Targetcosting), кайзен-кост (Kaisen costing), кост-киллинг (Costkilling).

Кроткое описание зарубежных методов учета управления затратами (Таблица 1)

Название метода	Описание метода
Стандарт-костинг (Standart cost)	Система учета затрат и калькулирование себестоимости на основе нормативных (плановых) затрат. В основе данной системы лежит принцип учета и контроля затрат в пределах установленных норм и нормативов и отклонениям от них.
Директ-костинг (Directcosts)	Система учета прямых затрат. В основе данной системы лежит принцип учета постоянных и переменных затрат.
Таргет-костинг (Targetcosting)	Концепция управления затратами продукции, реализующая функции планирования производства новых продуктов, превентивного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости с ориентацией на оптимальный для рынка уровень цены на данный вид продукции в соответствии с рыночными реалиями.
Кайзен-кост (Kaisen costing)	Инструмент снижения затрат, который используют менеджеры для достижения целевой себестоимости и обеспечения прибыльности производства.
Кост-киллинг (Cost-killing)	Конкретный набор наиболее быстрых и эффективных методов и способов оптимизации затрат, дающих гарантированный результат в любых условиях.

Таблица 1

В нашем случае с производственными предприятиями находящихся в несостоятельности или в финансовом кризисе, требующих срочного реанимирования для дальнейшей полноценной жизнедеятельности, в начале необходимо применить метод кост-киллинг (Cost-killing). Этот метод подходит по способам оптимизации затрат и результативности, он направлен на максимальное снижение затрат в кратчайшие сроки без ущерба для деятельности предприятия и перспектив его развития. В зарубежной практике широко используется в антикризисном менеджменте, поэтому именно на этот метод стоит обратить внимание в положении отечественных производственных компаний.

Кост-киллинг (Cost-killing) позволяет располагать полной и достоверной информацией о состоянии затрат на предприятии. Стимулирует руководство предприятия к снижению издержек. Определенным образом способствует построению эффективной системы мотивации персонала.

Можно выделить два вида: внутренний и внешний метод снижения расходов. И согласно исследованиям Ж. Л. Шалуновой, для внутреннего и внешнего кост-киллинга существует значительный перечень приемов (их обобщение представлено в Таблице 2)

Внутренний Cost-killing

Внешний Cost-killing

1.    Выделение центров ответственности и формирование системы управления. 2.    Обоснованная классификация затрат. 3.    Выбор подходящей модели распределения постоянных затрат и калькулирования себестоимости. 4.    Создание системы мониторинга затрат, отслеживания отклонений и поиска резервов уменьшения издержек. 5.    Обеспечение информационной прозрачности. 6.  Создание эффективной системы закупочной и транспортной логистики. 7.    Внедрение ресурсосберегающих технологий. 8.    Рассмотрение возможности вертикальной интеграции. 9.    Ориентация на минимизацию издержек корпоративной

1.    Принудительный пересмотр условий     контрактов     с существующими поставщиками. 2.    Проведение    тендеров (психологический прием кост-киллинга (Cost-killing)). 3.    Поиск новых партнеров. 4.    Объединение «закупочных» усилий с другой компанией и др.

культуры.

Таблица 2

Данный метод управления затратами применяют в рамках оперативного и стратегического управления. Он достаточно разнообразен по своему содержанию, может служить для решения поставленных целей в условиях несостоятельности предприятия. Такие критичные условия заставляют руководителей на разных уровнях применять жесткие и радикальные меры в отношении сокращения затрат.

При вводе метода кост-киллинг (Cost-killing) на предприятие обязательными пунктами являются:

• -    наличие полной и достоверной информации о состоянии затрат

• -    стремление руководства к снижению издержек

• -    определенным образом построенная система мотивации персонала.

Выведение предприятия из кризиса подразумевает под собой сокращение затрат и сбыт излишек. Предположительно это могут быть:

• -    реализация неиспользуемых активов

• -    сдача в аренду избыточных производственных площадей

• -    продажа/сдача в аренду неиспользуемого оборудования

• -    сокращение штата

• -    сокращение заработной платы

• -    сокращение затрат на социальную и культурную сферу предприятия

• -    сокращение затрат на инфраструктуру и коммунальное хозяйство

• -    сокращение затрат на охрану и транспорт.

Так же у многих компаний сохранились непрофильные активы. В их число можно включить не приоритетные активы или активы, приносящие небольшой доход. Анализ финансово эффективности каждого не профильного актива производится на основе таких показателей, как выручка, текущие затраты, рентабельность, численность персонала, возможность приносить дополнительную выручку и прибыль. Проводя анализ непрофильных активов важно установить, на сколько от них зависит основное производство. В условиях несостоятельности целесообразно сохранять подразделения, жизненно необходимые для основного производства. В отношении других активов руководство может принять решение о сдаче в аренду, выделение в обособленное подразделение, перевод на самоокупаемость, продажу или ликвидацию. Для предприятия находящейся на той или иной стадии банкротства или несостоятельности наиболее оптимальной будет являться продажа непрофильных активов.

Таким образом, процедуры по сокращению затрат разрабатываются отдельно по каждой статье затрат. Подготавливаются способы снижения издержек, и составляется план мероприятий по сокращению затрат.

При определении возможных мероприятий по снижению затрат определяются:

• -    экономическая целесообразность того или иного аспекта

• -    возможные меры оптимизации (полный отказ, от каких-либо расходов, их нормирования, снижение закупочных цен)

• -    предотвращение мошенничества на предприятии

• -    сроки, требуемые для разработки и исполнения предложенных мер руководством

В зависимости от того, сколько времени нужно для реализации мероприятий по сокращению затрат, их можно символически разделить на три категории: 1) срочные (до одного месяца); 2) среднесрочные (несколько месяцев, до полугода); 3) долгосрочные (до одного года). Для нашего примера несостоятельного предприятия наиболее актуальными будут являться первые две категории.

Самые первые меры, которые можно реализовать в кротчайшие сроки, лежат на поверхности, для них нужно минимум информации. За пару дней можно пересмотреть условия договоров на консультационные услуги и техническое обслуживание, принять решение о продаже или сдачи в аренду неиспользуемых активов. На подготовку среднесрочных мер уходит больше времени от нескольких недель до месяца, так как для них нужно пересмотреть условия текущих договоров, от которых в основном зависит работа предприятия. Подразумевается сокращение затрат на оплату труда, закупку материалов, сокращение штата, экспедиционные услуги и т.п.

Вышеперечисленные мероприятия предполагаются как наиболее универсальные, естественно, что для каждого предприятия подход будет индивидуален в зависимости от специфики сферы деятельности. В составе которых будут находиться перечень контролируемых затрат, и индивидуальный порядок производственного процесса.

В результате комплексной методики сокращения затрат кост-киллинг (Cost-killing) организация в условиях несостоятельности может извлечь прибыль и инвестировать денежные средства в основное производство для его поддержания, сократить неактуальный персонал, пересмотреть условия текущих договоров на более выгодные, и стабилизировать финансовое состояние предприятия.

Методика кост-киллинг (Cost-killing) применима для несостоятельных предприятий, имеющих реальные возможности восстановления платежеспособности, несостоятельность которых вызвана, прежде всего, временными трудностями. Стоит отметить, что применение методики является актуальной не только для производственных предприятий, находящихся в критичном положении в связи с кризисом в России, но и для успешных фирм, поскольку конкуренция на большинстве рынков возрастает и обостряется, а норма прибыли сокращается. Отсюда можно сделать вывод что повышать прибыльность, бесконечно увеличивая объемы продаж, не представиться возможным, поэтому вопросы роста эффективности использования ресурсов и сокращения затрат остаются актуальными.