Методические аспекты исследования противоречий трудовой мотивации

Мотивация - сложный процесс, содержащий целый ряд взаимосвязанных компонентов, соединяющий поведение и принятие решений, с одной стороны, и требования и побуждения - с другой. Мы под мотивацией понимаем процесс побуждения индивида к труду для достижения определенных целей. Ее влияние на поведение человека индивидуально и трансформируется под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью индивида. Стимулы, по нашему мнению, - это совокупность событий, выступающих предметом манипуляции co стороны руководства с целью трансформировать поступки остальных сотрудников предприятия. Стимулирование служит одним из инструментов для реализации мотивирования и зависит от уровня развития отношений в организации. Индивидуальное поведение - это следствие синхронного действия ряда мотивационных сил, которые создают мотивационные системы, предопределяющие эталоны поведения. Возникновение конфликтов на предприятии обусловлено противоречием мотивационных систем. По нашему мнению, механизмы стимулирования могут быть объединены в три блока: дифференциация заработной платы, уровень участия в достижении цели и система преданности ценностям предприятия.

Мотивированная деятельность представляет собой свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов; работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. Мотивация труда представляет собой влечение работника к удовлетворению потребностей посредством трудовой деятельности.

Основными факторами, обеспечивающими высокую степень мотивации, выступают:

• -    личностный рост - главным образом развитие способностей и личностных качеств человека, а не совершенствование административного или профессионального мастерства;

• -    автономия - предоставление работнику полной свободы действий в рамках установленных норм и правил, однако она не дает человеку возможности самому диктовать условия;

• -    творческие достижения - результаты, которые должны быть присущи работе, имеющей коммерческую ценность, а не просто выражаться в решении поставленных задач либо выполнении интересной, интеллектуально стимулирующей, но не приносящей никакой практической пользы работы;

• -    материальное вознаграждение - оклад с персональной надбавкой за высокие результаты выполнения работы, который считается более справедливой и желательной формой оплаты труда, чем оклад с премией за успехи коллектива в целом или оклад с предоставлением льгот в виде дополнительного пенсионного обеспечения и дополнительных оплачиваемых отпусков.

Следует отметить, что для большинства работников материальное вознаграждение не является главной целью их трудовой деятельности. Особую актуальность приобретает внутреннее побуждение к личностному росту, творческим достижениям и автономии. По нашему мнению, эффективность работы людей определяется взаимодействием их творческой энергии, личных способностей и благоприятных условий организации, представленных ресурсами, финансами и поддержкой коллег и руководства. Применение к коллективу работников одновременно нескольких различных стратегий морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающих интересам отдельных групп внутри него, представляется более разумным, чем использование одной общей системы.

Независимо от того, какая схема мотивации работников применяется, важно, чтобы люди имели возможность заработать обещанное вознаграждение. Под возможностью подразумевается, прежде всего, наличие условий, необходимых для успешного решения постав-

Раздел 2. Прикладные исследования социально-экономических процессов ленных задач. К таким условиям, по нашему мнению, можно отнести: наличие четко определенной цели; существование необходимых компетенций или возможности их получить; обусловленная степень автономии и делегирование полномочий для выполнения работы; полностью сформированное представление о целях организации или отдела и о том, какой вклад в их достижение ожидается от каждого конкретного работника; жестко установленные стандарты качества; осознание внутренней динамики организации и специфики ее взаимодействия с внешней средой.

Моральное стимулирование может осуществляться по двум направлениям: поощрения -знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной или письменной форме и порицания. Эффективность каждого направления и конкретных мероприятий зависит в значительной степени от индивидуально-психологических особенностей работника; от уровня духовного развития, жизненных целей, приоритетов, предпочтений, ценностей, возраста, пола и т.д. Эти два метода направлены на создание различных ответных реакций работников, но оба могут способствовать их мотивации.

Система морального стимулирования была достаточно распространена в России в 19601970-е гг., но с 1990-х гг. ее популярность снизилась. Система поощрений наградами, знаками отличия, грамотами и другими символами внимания может стать действенным фактором мотивации труда работников. Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование, необходимо знать трудовой коллектив. Только тогда моральные стимулы дают ощутимый эффект. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку и широкий спектр всевозможных мер стимулирования, способных удовлетворить любые духовно-нравственные потребности; а материальные затраты на реализацию этого фактора могут быть невысокими по сравнению, например, с затратами на материальное стимулирование.

Таким образом, для максимального эффекта моральных стимулов необходимы: индивидуальный подход, широкий спектр различных мер и сочетание нематериальных и материальных форм стимулирования труда.

Основной причиной необходимости планирования мотивационных программ выступает потребность в разъяснении работникам инструментов и показателей, на основании которых они могут рассчитывать на различные вознаграждения. Важнейшую роль в гармонизации самомотивации и стимуляции работников играет корпоративная культура. Для работников должно быть привычным проведение тренингов, группового коучинга, получение бонусов за выполнение своей работы. В случае если психологический климат в коллективе благоприятен, можно рассчитывать на то, что работники будут более мотивированы в лучшем исполнении своей работы.

Глубокое понимание того, что мотивирует работников, а что лишает мотивации, является ключом к эффективной работе, а положительная мотивация возникает в тех случаях, когда корпоративная культура побуждает их добровольно брать на себя ответственность в условиях полной вовлеченности в работу и удовлетворенности ею. В этом случае денежное вознаграждение, условия работы, социальная защищенность будут поддерживающими факторами в системе, а мотивировать к творческой работе будут четкое понимание ответственности и полномочий, признание, карьерный рост.

Любая мотивация обычно включает в себя как материальные (зарплата, премии, бонусы), так и «околоматериальные» блага (личный автомобиль, ноутбук, оплата мобильной связи). Хорошим тоном в последнее время считается сочетание этих методов. В систему премирования следует вносить изменения не чаще одного раза в год. Периодичность изменений базового вознаграждения (окладов) определяет рынок труда, поэтому необходимо ориентироваться на изменения в вопросах оплаты труда соответствующих категорий работников.

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей - наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям, среди которых могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

В настоящее время популярным становится такое направление деятельности, как headhunting. Под этим термином понимается «переманивание» наиболее успешных специалистов. Для того чтобы «переманить» успешного работника или предотвратить уход собственных сотрудников, необходимо внедрять индивидуальные подходы к определенным специалистам. К ним применяются различные инструменты мотивации, при этом максимально учитываются их личные потребности. На наш взгляд, наличие индивидуальных подходов к мотивации отдельных высококвалифицированных и профессиональных работников повышает статус организации, делая ее более привлекательной для персонала.

Для того чтобы осуществлять материальное стимулирование работников, необходимо опираться на действующие нормативно-правовые акты, в которых дается разъяснение механизма его осуществления. Системы оплаты труда (включая размеры тарифных ставок, должностных окладов, доплат и надбавок компенсационного характера, доплат и надбавок стимулирующего характера и премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Локальные нормативные акты, устанавливающие системы оплаты труда, принимаются работодателем с учетом мнения представительного органа служащих. Условия оплаты труда, установленные трудовым договором, не могут быть ухудшены.

Отметим, что работодатели не обязаны премировать работников, системы премирования и любых стимулирующих выплат вводятся ими добровольно. Для руководства разработка системы премирования играет важнейшую роль при определении стратегии кадровой работы. Программа, которая рассчитывает различные показатели премирования, показывает результативность каждого работника, как низшего, так и высшего звена, очень удобна при обосновании того или иного размера премии. Каждый сотрудник хочет знать, на основании каких показателей его премируют, на основании чего он может рассчитывать на бонус, поэтому такой программный продукт может удовлетворить информационную потребность персонала и обеспечить уверенность и дополнительную мотивацию к работе.

Развитие креативного менеджмента является важнейшей задачей и обусловливает ориентацию на творческих работников. Основная тенденция развития методов оценки работ состоит в увеличении доли личностных факторов. Чтобы обеспечить наиболее полное использование творческого потенциала каждого специалиста, работодатель должен максимально стимулировать биологические и социальные составляющие этого потенциала. Повышение производительности творческого труда предполагает реализацию принципиально иного концептуального подхода к решению данной проблемы, чем для работников исполнительного труда.

В этом плане представляется достаточно перспективным широкое внедрение программ повышения качества трудовой жизни. Понимание управления как исключительно внешнего воздействия на объект является неполным. В последнее время управление все чаще означает «давать возможность проявлению внутренних знаний». Работник не должен испытывать давление руководства, он принимает риск и ответственность на себя, сам планирует свое рабочее время. Данная тенденция противоречит утверждению Ф.У. Тейлора о том, что человек желает, чтобы им управляли и не хочет брать на себя ответственность. Наличие определенной самостоятельности в работе, времени для «вызревания идей» и обдумывания решений приводит к стимулированию новаторской деятельности.

На наш взгляд, система мероприятий по разрешению противоречий трудовой мотивации должна включать: анализ нормативно-правовой базы трудового законодательства, а также определение сложившейся организационной культуры; внедрение программного продукта, который поможет отслеживать результаты деятельности каждого работника и рассчитать на основании этого бонусы и другие выплаты; уведомление служащих о сложившихся показателях премирования, о показателях результативности их работы; применение индивидуальных подходов к высококвалифицированным, профессиональным и творческим работникам; собрания сотрудников (для тренингов или группового коучинга, а также для определения стратегии развития организации на следующий год).

Таким образом, для того чтобы сформировалась устойчивая и эффективная система трудовой мотивации, необходимо учитывать сложившуюся организационную культуру в коллективе работников, особенности, которые существенным образом могут повлиять на успешность внедрения инструментов мотивации.