Методические аспекты, преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей

Процесс разработки сбалансированной системы показателей требует всестороннего комплексного подхода и начинается с фундаментальных принципов формирования организации.

Система сбалансированных стратегических показателей строится по определенным принципам. Чтобы создать систему, в общей стратегии предприятия следует выделить определенные задачи, детально отражающие разные стратегические аспекты. Интегрируя индивидуальные цели, можно установить причинно-следственную связь между ними так, чтобы все цели в полной мере отражали стратегическое направление фирмы [1].

Система сбалансированных стратегических показателей говорит о планируемых результатах, описывая их. У каждой стратегической цели есть связь с одной из перспектив развития компании.

Одним из ключевых элементов системы сбалансированных показателей является постановка и документирование причинно-следственной связи между различными целями компании. То, что предприятие устанавливает связи между целями, означает зависимость целей друг от друга.

Стратегические цели зависимы и связаны между собой, зачастую влияя друг на друга. Когда успешно реализуется одна цель, легче достичь и другую, и так по порядку до ключевой цели предприятия. Отследить связь между разными целями можно за счет причинно-следственной цепи [2].

Причинно-следственную цепь можно назвать удобным инструментом системы сбалансированных показателей до уровней, которые стоят в организации ниже. Чтобы наглядно отобразить, как связаны между собой перспективы и стратегические цели, пользуются стратегической картой [1].

При помощи показателя можно понять, насколько достигнута стратегическая цель. Применение показателей дает возможность конкретизации разработанной при стратегическом планировании системы целей и превращение разработанных целей в измеримые. Идентификация показателей возможна лишь тогда, когда цели ясны. Что касается выбора подходящих показателей, эта задача второстепенна, так как при неправильной формулировке даже лучшие из показателей не помогут компании добиться желаемых результатов. Рекомендовано применять 2-3 показателя (не больше) для каждой стратегической цели [3].

Если целевые значения отсутствуют, в показателях, созданных, чтобы измерять стратегические цели, нет необходимости. Определить целевые значения показателей можно лишь в процессе создания системы сбалансированных показателей. Найти целевое значение конкретного показателя сложно лишь с точки зрения поиска уровня, которого реально достичь [4].

Обычно система сбалансированных показателей создается на 3-5 лет, то есть период долгосрочного планирования. Определение целевых значений на перспективу требуется только для показателей, которые свидетельствуют о желаемых результатах корпоративной стратегии [2]. Так как стратегию реализуют в текущем периоде, установка целевых значений производится на 1 год, или среднесрочный период, для показателей, которые меняются в кратчайшие сроки (т.е. опережающих). Таким образом, создается сбалансированная система показателей предприятия по целям на ближайший период и на перспективу.

Краткосрочные планы детализируют по временным отрезкам (дни, недели, месяцы, кварталы) и выражают их как плановые значения показателей. Менеджмент предприятия, основываясь на показателях и целевых значениях, может узнавать об отклонениях действующих процессов от запланированных [1]. То есть ведется сравнение полученных по факту количественных результатов с теми, что были запланированы.

Показатель, как уже было отмечено, является измерителем уровня достижения цели. При этом показатель выступает также в роли средства, позволяющего оценивать результативность и эффективность бизнес-процесса. Используя показатели в сбалансированной системе, можно определять, насколько результативен тот или иной бизнес-процесс, а также оценивать уровень решения поставленной задачи в одно и то же время [3].

Если достичь стратегических целей невозможно, выполняя регулярную деятельность и ведя стандартные для фирмы биз-нес-процессы, прибегают к стратегическим мероприятиям. Это все процедуры, проекты, инициативы и программы, которые используют компании, чтобы успешно прийти к стратегическим целям.

В сбалансированной системе следует выявлять определенные цели и распределять по ним проекты. Благодаря этому компания более ясно понимает, какую роль то или иное мероприятие играет в достижении поставленных целей [1]. Если проект особенно не помогает решить стратегические задачи, посмотрите, дает ли он возможности для достижения базовых целей. Если и здесь инициатива не имеет особого значения, подумайте, нужно ли вообще ее реализовывать.

Компания, которая планирует ввести систему сбалансированных показателей, должна помнить, что это достаточно длительный процесс. Определенное время необходимо, чтобы отлаживать и поддерживать систему. Чтобы система сбалансированных показателей улучшалась, высшим руководителям и ответственным лицам следует регулярно анализировать и оценивать деятельность компании. Стратегические цели очень актуальны для предприятия. Уровень их важности нужно оценивать минимум раз в год [4].

Оценка показателей заключается главным образом в понимании возможности расчета фактического значения показателя, причем основа - сведения отчетного периода. Требуется также сравнение плана-факта по значениям выработанных показателей и выяснение причин, по которым произошли отклонения [2]. Вместе с анализом или корректируют целевое значение показателя, или вырабатывают корректирующие мероприятия, позволяющие приблизиться к установленному ранее целевому значению. Система сбалансированных показателей низшего уровня должна оцениваться с позиции достижения целей высшего уровня. Помимо этого, рационален прогноз целевых значений показателей на перспективу.

Как говорили Нортон и Каплан, сбалансированная система показателей, выстроенная грамотно, должна признавать себя процессом, нацеленным на изменения.

По мнению Роберта Каплана, в осуществлении системы сбалансированных показателей должно быть четыре этапа:

• 1.    Создание сбалансированной системы показателей. На этапе создания сбалансированной системы показателей определяются четкие цели и мероприятия. После выработки систему следует интегрировать в процесс управления предприятием.

• 2.    Сцепление. Все иерархические уровни увязываются между собой (как управление, так и вспомогательные звенья) выстраиванием определенных показателей и целей; организовывается стратегическая коммуникация, обеспечиваются компенсации за выдвижение инициативных решений.

• 3.    Составление плана. Здесь определяют, как достичь поставленных целей посредством выполнения определенных заданий, проектируют стратегические мероприятия и распределяют ресурсы;

• 4.    Обратная связь и процесс обучения. На этом этапе тестируют теорию стратегии и обновляют ее с учетом новых знаний [2].

В плане введения сбалансированной системы показателей могут быть следующие стадии (при этом по времени внедрение занимает порядка 4 месяцев):

• –    создаются предпосылки для введения сбалансированной системы показателей (уровень компании);

• –    устанавливается принципиальная архитектура (уровень предприятия);

• –    достигают согласованности в стратегических целях (пилотный уровень);

• –    определяются единицы измерения целевых показателей (пилотный уровень);

• –    создаются программы действий (пилотный уровень);

  – устанавливается план ввода проекта в действие и завершения работ.

Таким образом, положительные стороны сбалансированной системы показателей заключаются в том, что благодаря ей управляющие поняли недостаточность одних лишь финансовых ресурсов. Денежные средства не могут отразить нематериальные, а особенно те, в основу которых положены знания.

Если рассматривать традиционные сферы, успешность бизнеса нередко основана на экономии благодаря увеличению производственных объемов и масштабов, а потому, если компания стала благополучной и стремительно развивающейся, значит, физические и финансовые ресурсы распределены в ней грамотно. За таким типом распределения средств удобно наблюдать, контролировать его, используя финансовые показатели сбалансированной системы показателей.

Однако в информационных областях возможность мобилизации и эксплуатации более мягких и менее «материальных» ресурсов, в основу которых положены знания, ставится все более важной [3].

Благодаря сбалансированной системе показателей предприятиям удается достичь согласования интересов и целей персонала на разных уровнях и направить энергию работников в одно русло, помочь сосредоточиться на едином наборе индикаторов. Такого согласования достигают, разрабатывая систему сбалансированных показателей для конкретных сотрудников или отделов на основе корпоративной сбалансированной системы [4].

В лучшем варианте система сбалансированных показателей демонстрирует наличие или отсутствие на предприятии заинтересованных работников с должной подготовкой (развитие и обучение), эффективность проводимых процессов (операционное направление), мнение потребителя (клиентская линия). При наличии положительных опережающих индикаторов у компании есть все шансы в дальнейшем работать эффективно с финансовой точки зрения [5].

Система сбалансированных показателей имеет и недостатки. Ее, как любую управленческую технологию, нужно адаптировать к среде и определенным условиям. К примеру, США и Япония – принципиально разные государства с существенными отличиями в бизнес-процессах и культуре. А потому нельзя адаптировать ССП, предназначенную для газоперерабатывающего предприятия в Токио, к фирме по экспорту в Нью-Йорке. Многие иностранные компании старались применить концепции американских ССП к себе. Но из-за различий как во внутренней организации работы, так и внешней экономической среде предприятия при внедрении и использовании систем столкнулись с серьезными проблемами. В результаты фирмы изменили методику корпоративного управления эффективности и откорректировали систему сбалансированных показателей. Множество предприятий столкнулись со сложностями, собирая информацию о не формализовали и не задокументирова-внутренних процессах, поскольку их еще ли.