Методические основы диагностики состояния предприятия

Общий комплексный анализ является сложным и долговременным мероприятием, требующим добротной подготовки, применения различных техник, знакомство с реалиями функционирования предприятий, доступа к средствам информации. Проведения наблюдений и анализа фактов, а также создание доброжелательной атмосферы и коммуникативности для сбора информации от разных групп персонала данного предприятия.

Существуют три «признанных» основных источника информации:

• -    документы;

• -    производственный процесс;

• -    человек.

Целью сбора данных из официальных документов является доступ к информации, которая могла бы пролить свет на причины и источники возникновения дисфункций и их эффектов.

Деловая документация промышленных предприятий делится на следующие типы:

• -    в сфере формальной организации – ее схема, нормативы трудовой деятельности, общие инструкции для соблюдения в предприятии, системы информации и телекоммуникации, нормативные акты, регистрация международных связей и т.д.;

• -    в сфере экономики предприятия: оперативные и стратегические программы, программы экономического анализа, результаты маркетинговых исследований, материальный потенциал предприятия и его экономическая эффективность;

• -    в сфере техники и технологии: данные, характеризующие величину, структуру и профиль основной деятельности предприятия;

• -    в сфере финансово-бухгалтерской документации: состояние частной собственности, уровень кредиторской и дебиторской задолженностей, расходы и прибыли предприятия;

• -    в сфере персонала предприятия: демографические данные (возраст, квалификация, рабочий стаж), адекватность должности работника уровню выполняемых им задач, степень и масштабы профессиональной подготовки и развития кадров.

• -    по показателям дисфункции в масштабе всего предприятия и его отдельных подсистем.

При общем организационном диагнозе используются техники непосредственных наблюдений и регистрации производственных процессов. Непосредственные наблюдения можно разделить на продолжительные (исчерпывающие) и на пробные («методы моментных наблюдений»). При диагностических исследованиях предпочтение отдают последним. Впервые технику «моментных наблюдений» применил британский исследователь – статистик Л. Типпет. Эта техника является наглядным примером адаптации тех или иных научных дисциплин к потребностям методологии исследований в сфере организации работ и управления.

Однако на первое место следует поставить технику доверительной беседы (диагностическое интервью), поскольку человек является основным элементоом организации и влияет на результаты ее жизнедеятельности.

Исследование осуществляется в два этапа.

На первом этапе проводятся глубинные интервью или фокус-группы с ключевыми сотрудниками компании. Цель этого этапа – чётко понять специфику работы определённой компании, выявить ключевые трудности и «настроить» исследовательский инструментарий под Клиента.

На втором этапе проводится выборочное (или сплошное) анкетирование сотрудников компании, в ходе которого оцифровываются все изучаемые проблемы.

Такая организация исследования помогает получить не только качественную информацию о состоянии компании, но и «оцифровать» выявленные трудности для последующего их мониторинга.

Существуют следующие основные методы проведения организационной диагностики предприятия:

• 1)    Анализ образов организации (метод «Метафора»).

• 2)    Анализ ценностей организации (метод «Крестовина»).

• 3)    Диагностика организационной культуры (методика OCAI).

• 4)    Анализ жизненного цикла организации.

• 5)    Анализ управленческих ошибок.

• 6)    Анализ организационных патологий.

• 7)    Анализ типовых проблем организации.

Рассмотрим основные этапы внедрения диагностического подхода в управление предприятия.

• 1)    Разъяснение и обсуждение миссии предприятия. Процесс внедрения диагностической системы начинается с совместной работы команды высшего менеджмента организации с тем, каким образом перевести миссию организации в конкретные стратегические задачи (цели).

• 2)    Формулирование стратегических целей. На данном этапе определяются стратегические цели предприятия и основные критические факторы, которые влияют на стратегические цели. Формулирование стратегических целей позволяет выявлять отсутствие консенсуса на

предприятии, проблемы, возникающие при работе команды и решить их. Итог второго этапа: формулировка стратегических целей (набор показателей).

• 3)    Разработка стратегий достижения целей. На данном этапе происходит формулирование основы действий по достижению стратегических целей предприятия. При этом каждая стратегия, с аналитической точки зрения, представляет собой перечень ключевых показателей деятельности. Показатели, заложенные в стратегических целях, должны быть развернуты ключевыми показателями стратегий предприятия.

• 4)    Установление принципиальной структуры системы диагностических показателей. На данном этапе строится модель системы диагностических показателей. Внедрение системы носит каскадный характер, то есть первоначально должно быть принято решение и созданы предпосылки для ее внедрения, а затеи система должна быть распространена внутри организации сверху вниз. Диагностическая система показателей закладывается на первом и втором этапе.

• 5)    Установление и разработка коммуникационных взаимосвязей в организации. Стратегические цели и показатели должны быть распространены внутри организации посредством писем, бюллетеней, видеозаписей и через компьютерную сеть. Такие коммуникационные системы сообщают всем сотрудникам предприятия о том, какие критические цели должны быть достигнуты. В результате применения коммуникационных систем каждый член организации должен понять долговременные цели, а также, какая стратегия должна быть применена для того, чтобы достигнуть этих целей. Каждый член организации должен спланировать свои личные действия, которые должны привести к достижению стратегических целей бизнес-единиц (в этом и состоит процесс обучения сотрудников). Итог пятого этапа: определить те процессы, которые нуждаются в изменениях.

• 6)    Установление взаимосвязи между стратегическими целями, долговременными задачами и ежегодными бюджетами. На данном этапе происходит построение дерева целей. Менеджеры высшего звена устанавливают среднесрочные цели и задачи для показателей, заложенные в стратегических целях. Основная сложность состоит в идентификации итоговых и промежуточных показателей, а также в соответствии тенденций развития диагностических показателей.

Процесс планирования и определения целей позволяет:

• -    идентифицировать долговременные результаты, которых мы хотим достигнуть;

• -    идентифицировать механизмы и обеспечить ресурсы для достижения поставленных целей;

• -    установить кратковременные тенденции для финансовых и нефинансовых диагностических показателей.

• 7)    Проведение стратегического анализа деятельности предприятия.

Проведение стратегического анализа особенно важно при внедрении диагностического подхода, он необходим как инструмент контроля за данной системой.

• 8)    Усиление стратегической обратной связи и обучения. Процесс стратегического обучения начинается с выработки отчетливого определения общей миссии и затем продолжается постоянно, поскольку каждый сотрудник должен знать и понимать, для чего необходима система диагностических показателей и какова собственно его роль при внедрении данной системы на предприятии.

Стратегическая обратная связь определяет:

• -    соответствует ли фактическое исполнение стратегии плану;

• -    остается ли применяемая стратегия жизнеспособной и полезной для бизнеса.

Диагностическое интервью проводиться с целью выявления проблем предприятия, мешающих нормальной работе, с которыми предприятие может столкнуться при проведении изменений, для нейтрализации этих проблем.

В ходе проведения диагностического интервью стоит задача – помочь работникам предприятия правильно сформулировать проблемы, переработать их и переформулировать из жалоб и назывных проблем, в причинно-следственные или антитезисные проблемы. Кроме того, в ходе диагностического интервью можно выяснить, как работники представляют себе цели предприятия, и какие позиционные группы на предприятии представлены, кто является лидером тонкоструктурных позиционных групп.

По результатам диагностического интервью можно увидеть, насколько по-разному представляют себе работники предприятия цели своей организации.

Промежуточным результатом организационной диагностики является список проблем организации, выявленных в ходе диагностического интервью. Главное для предприятия – не список, а взаимосвязи проблем. Установив эти взаимосвязи, мы структурируем проблемной поле по специальной методике и помогаем руководству понять, на решении каких проблем следует сосредоточиться в первую очередь. Прежде всего, весь спектр проблем распределяется по степени важности, с тем, чтобы уменьшить их общий объем за счет исключения второстепенных проблем.

Следующим шагом в организационной диагностике является структуризация проблемного поля предприятия. Для работы по структуризации проблемного поля собирается группа экспертов, включающая в себя представителей всех позиционных групп. Эксперты должны ознакомиться с проблемами и выделить среди них похожие проблемы, которые возникают по ряду схожих причин или приводят к одинаковым последствиям, либо найти какое-то другое – общее для ряда проблем основание. Закончив эту работу, надо сравнить группы проблем по взаимозависимости, прочертив стрелочки от одной группы проблем, которая вызывает или усиливает другую, ко второй группе проблем, которая усиливается первой. Если одна группа вызывает или усиливает несколько других групп проблем, то стрелки необходимо провести к каждой группе, которую усиливает первая группа проблем. Если одна группа проблем никак не влияет на другую проблему, чертить стрелочек между этими группами не надо.

Определение корневых проблем групп – то есть групп, которые не усиливаются другими группами, но сами при этом усиливают другие группы. Иными словами – проблемные группы, в которые не входит ни одной стрелочки, но при этом из них выходят стрелочки, направленные на другие группы.

Корневые проблемные группы необходимо решать в первую очередь! С решения этих проблем необходимо начинать работу по осуществлению изменений в организации. Не решив эти проблемы, Предприятие не сможет решить другие или их решение затянется на долгое время.

Организация, возможно, столкнется с сильным сопротивлением, при проведении изменений, со стороны персонала. Однако, проведя деловую игру по осуществлению изменений можно сделать выводы, что:

• -    изменения идут от меньшего к большим;

• -    первые изменения идут с большим сопротивлением;

• -    со временем, когда появляется уверенность, что процесс изменений неизбежен, вырабатывается готовность к последующим изменениям;

• -    маленькие, незначительные изменения незаметны и плохо запоминаются;

• -    чем дальше идут изменения, тем веселее и легче становится их осуществлять.

Ключом к решению выявленных проблем должно стать введение новых командных инструментов работы. Эти инструменты позволяют вырабатывать в значительно большей степени согласованные в высшем и среднем звене руководства предприятия решения. И соответственно, дать возможность более широкому кругу сотрудников предприятия быть активнее вовлеченными в развитие организации, брать на себя больше ответственности, просчитывать и координировать свои действия на большую перспективу. Рекомендуется результаты диагноза выносить на обсуждение с коллективами предприятий. В развитых странах Запада частота таких встреч составляет порядка 70 %. Мотивы такого поведения направлены не только на удовлетворение интереса коллектива (персонала), но и на придание каждому из них чувства причастности к прогрессивным переменам и к реализации стратегических целей. Эти меры позволяют избегать нездоровой обстановки, которая может возникнуть, если результаты исследований держать под замком.

"Экономика и социум" №5(18) 2015