Методические основы оценки и управления эффективностью деятельности предприятия

Эффективность менеджмента - сложное и многообразное понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью.

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта, его стратегическое планирование.

В теории менеджмента утверждается, что стратегическое управление имеет свою методологию, базирующуюся на теории познания и диалектическом методе исследования, положениях экономической теории и социологии, а также на общенаучных методах исследования. Под методологией стратегического планирования понимают учение об использовании в органическом единстве в процессе разработки прогнозов, программ, проектов, стратегий1.

Общепризнано, что стратегия поведения компании на рынке определяется уровнем конкуренции, конкурентоспособностью самой компании, ее товаров (работ, услуг), уровнем научно-технического и ресурсного потенциала на основе анализа развития товара (услуги) и рынка.

Пo И. Ансоффу «…конкуренция - это форма существования отрасли, обусловленная взаимодействием определенных сил и угроз:

• 1)    внутри отрасли - угрозой вхождения новых участников; угрозой появления новых продуктов-заменителей;

• 2)    вне отрасли - рыночной властью продавца; рыночной властью потребителей»².

В свою очередь категория «конкурентоспособность компании» выражает функциональный результат использования субъектом рынка множества факторов действия конкуренции в разных условиях, на различных уровнях и сегментах рынка (страна, регион, отрасль, группы потребителей).

Для понимания воздействия этих факторов в стратегическом планировании используются различные методы и инструменты.

Измерение, изучение и оценка влияния факторов на результаты экономической деятельности компании на рынке проводится с использованием приемов и способов экономического, стратегического анализа, зарекомендовавших себя в бизнес-практике и широко используемых в менеджменте. В их числе: PEST-анализ, SWOT-анализ, конкурентный анализ по модели пяти сил М. Портера,

Система сбалансированных показателей (ССП), модель жизненного цикла производства и конкурентных позиций АDL/LS, портфельный стратегический анализ, матрица БКГ, метод диаграммы Парето, метод диаграммы Ишикавы, матрица развития И. Ансоффа, методы моделирования бизнес-процессов и многие другие3.

В частности, SWOT - анализ позволяет выявить отличительные особенности компании, конкретные способности и ресурсы, которыми она обладает, увидеть возможности, которые в настоящее время из-за недостатка каких-то ресурсов не могут быть реализованы и потому организация не может получить конкурентные преимущества4.

В этой связи ценным инструментом в стратегическом планировании является Диаграмма Парето. В. Парето и М. Лоренц доказали, что в большинстве случаев наибольшая доля доходов (80%) принадлежит небольшому числу людей (20%).

Вакулина М. В. использовала этот постулат для классификации проблем качества на: немногочисленные, но существенно важные и многочисленные - несущественные. Этот метод позволяет выявить и отобразить проблемы, установить основные факторы, влияющие на качество продукции, с которых нужно начинать действовать, и распределить усилия с целью эффективного разрешения этих проблем5.

Анализ Парето, включает следующие шаги:

• 1.    Определение цели анализа и сбор данных.

• 2.    Организация и проведение наблюдений (используется контрольный листок).

• 3.    Анализ результатов наблюдений, выявление наиболее значимых факторов.

• 4.    Построение диаграммы, наглядно показывающей относительную значимость каждого из факторов.

• 5.    Построение графика Парето.

Для анализа бизнес-среды широко применяется также модель «Пяти сил конкуренции» М. Портера.

Это инструмент стратегии, который используется для анализа привлекательности структуры рынка и в соответствии, с которым изучаются: угрозы со стороны прямых конкурентов, потребителей, поставщиков и субститутов.

В процессе стратегического планирования широко используются также методы экспертной оценки, разрабатываются сценарии развития, выполняется портфельный анализ, оценка рисков и многие другие6.

Помимо таких экономических критериев оценки эффективности деятельности компании как выручка и прибыль в последние годы крупные компании в России стали применять показатели международной системы финансовой отчетности и стоимостный подход (Value-Based Management, VBM).

В числе параметров оценки качества корпоративного управления, внедряемых в практику национальных компаний, постепенно входят такие общепринятые в мировой практике показатели, как:

• -    экономическая добавленная стоимость (англ. Economic Value Added, EVA);

• -    дисконтированный денежный поток (Discounted Cash Flow, DCF),

• -    средневзвешенная стоимость капитала (Weight average cost of capital, WACC);

• -    чистая операционная прибыль после уплаты налогов (Net Operating Profit Less Adjusted Tax, NOPLAT);

• -    экономическая прибыль (Economic Profit, EP);

• -    добавленная стоимость акционеров (Shareholder Value Added, SVA);

• -    денежная добавленная стоимость (Cash Value Added, СVA);

• -    рыночная добавленная стоимость (Market Value Added, MVA);

• -    рентабельность активов (Return on Assets, ROA);

• -    рентабельность собственного капитала (Return on Equity, ROE);

• -    рентабельность инвестированного капитала (Return On Invested Capital, ROIC);

• -    общая доходность для акционеров (Total Shareholder Return, TSR), норма прибыли и другие⁷.

Довольно часто для промышленных предприятий в качестве универсального критерия эффективности предлагается использовать показатель экономической добавленной стоимости EVA, что обосновывается его корреляцией с рыночными ожиданиями собственников.

Систему показателей в рамках модели EVA представляют в таком виде (Рисунок 1)8.

Рисунок 1 - Система показателей оценки в рамках модели EVA

Центральным моментом в стратегической ориентации компании является выбор базовой стратегии обеспечения конкурентоспособности. Причем, формирование конкурентной стратегии должно основываться на двух альтернативах: выборе стратегической цели (целей) компании с учетом масштаба конкуренции на данном сегменте рынка и выборе типа конкурентного преимущества.

В мировой практике широко известны четыре стратегические альтернативы:

• 1.    Ограниченный рост. Предполагает установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия.

• 2.    Рост. Осуществляется путем ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

• 3.    Сокращение - стратегия последнего средства в виде ликвидации отдельных структурных единиц, сокращения, переориентации.

• 4.    Сочетание - стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях⁹.

Определится с выбором стратегии помогают два надежных и проверенных практикой инструмента: матрица И. Ансоффа и/или ССП.

Матрица И. Ансоффа предлагает выбрать одну из четырех возможный стратегий развития компании, используя при этом две характеристики: рынок, на котором компания планирует осуществлять свою деятельность и товар (услуга), который компания планирует предлагать на рынке (Таблица 1).

Таблица 1 - Матрица Ансоффа10

Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок (А1)	Разработка товара (А2)
Новый рынок	Развитие рынка (А3)	Диверсификация (А4)

Стратегия проникновения на рынок (А1) — естественная стратегия для компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Стратегия развития рынка (А2) означает адаптацию и выведение этих товаров на новые рынки. Данная стратегия может быть реализована только для конкурентоспособного товара. Для неконкурентоспособного товара возможны стратегии разработки нового товара (А3) или диверсификации (А4)11.

Еще один общепризнанный в мировой науке менеджмента инструмент - Система сбалансированных показателей (ССП – англ. Balanced Scorecard, BSC) позволяет комплексно оценить и сравнить производственные возможности при имеющихся материальных, трудовых, интеллектуальных, инновационных ресурсах, обеспечивают финансовую составляющую планов и согласованность взаимосвязанных показателей. ССП предоставляет механизм, язык для распространения стратеги; с помощью оценочных критериев она информирует сотрудников о будущих факторах настоящего и будущего успеха.

В последние годы в теории и практике стратегического планирования все большее внимание уделяется концепции бизнес-модели (БМ). Модель БМ используется для описания процесса создания компанией ценности.

По мнению Ф. Сантоса, создание ценности от деятельности происходит, когда субъект, осуществляющий деятельность, способен присвоить часть создаваемой ценности после учета всех затрат, связанных с использованными ресурсами12.

БМ описывает процесс создания, доставки и присвоения ценностей. Модель конкретизирует потребности и платежеспособность потребителя, определяет способ, которым компания что доставляет ценностное предложение, побуждает потребителя платить за данную ценность13.

Наибольшее распространение в менеджменте получило описание БМ А. Остервальдером и И. Пинье, согласно которому бизнес-модель – это представление о том, как организация намеревается сделать деньги, так же она описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам, отражает способности организации, перечень партнеров, требуемых для со- здания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капи- тала, необходимые для получения устойчивых потоков дохода14.

Состав элементов БМ различен.

Так, Г. Хэмел в качестве компонентов БМ выделяет ценностное предложение (value proposition), создание ценности (value creation), получение дохода (income generation), ценностную сеть (value network), стержневую стратегию (core strategy), получение стратегических ресурсов (procurement of strategic resources) и управление взаимодействием с клиентом (management of customer interface)15.

Б. Демайл и Х. Лекок [30] добавили к ценностному предложению, созданию ценности и получению дохода - ресурсы и компетенции (resources and competences), организационную структуру (organizational structure) и предложения по доставке ценности (propositions for value delivery)16.

М. Джонсон, К. Кристенсен и Х. Кагерманн определили состав БМ как совокупность всего 4-х основных элементов: потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы17.

Вышесказанное емко выражает формула:

V = MS , (1)

где: V = Value (ценность), M = Model (бизнес-модель), S = Strategy (стратегия).

Исходя из того, можно сделать вывод, что формирование БМ играет важнейшую роль в стратегическом управлении компанией, выступая в качестве связующего звена между выявленными возможностями и ключевыми компетенциями.

Анализ литературы показывает, что современные БМ основаны на концепции процессного управления.

Доходы компаний генерируют именно БП. К ним относятся процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода.

БП управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и компании в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий, в том числе в сфере управления персоналом.

Отличительными особенностями БП управления является их типовая структура. Различие между управленческим процессами определяется спецификой объектов управления.

Так, бизнес-процесс «Управление финансами» управляет объектом «деньги», бизнес-процесс «Управление маркетингом» управляет объектом «клиент», бизнес-процесс «Управление персоналом» - объектом «Персонал» и т. Д.

Сопутствующие БП - процессы, ориентированные на производство товаров или услуг, являющиеся результатами сопутствующему основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода.

Вспомогательные БП предназначены для жизнеобеспечения основных и сопутствующих процессов и ориентированные на поддержку их специфических черт.

В теории разработаны различные модели БП: модель BAAN (делит БП на основные и управленческие), в модели Oracle БП делят на создающие ценность, обеспечивающие и процессы внешнего взаимодействия, 13-процессная модель подразделяет БП на основные и вспомогательные, 8-процессная модель сводит к восьми процессам все процессы, модель Портера делит БП на первичные и вспомогательные, модель Хаммера предполагает разделение обеспечивающих процессов на инфраструктурные и непосредственно обеспечивающие.

Подводя итоги рассмотрению подходов и моделей стратегического управления в современной науке менеджмента, отметим, что в настоящее время исключительно важны стратегии, обеспечивающие адаптацию компаний к быстроменяющейся окружающей среде, внедрение новых технологий производства на основе информационных технологий. Разработка стратегии является одной из основных задач и функций менеджмента. Самой значимой целью стратегического планирования и управления является повышение конкурентоспособности компании.

Эффективность системы стратегического управления и планирования определяет, будет ли компания жизнеспособной или потеряет свои позиции под давлением конкурентов. Стратегия позволяет сформировать вектор развития на конкурентном рынке, оценить конкурентные преимущества (КП) и угрозы со стороны рынка.