Методические основы построения системы контроллинга производственного предприятия

Опираясь на понимание контроллинга как подсистемы управления предприятия, отвечающей за информационную составляющую механизма управления путём выполнения функций анализа, прогнозирования, учёта, контроля и организации, сосредоточим своё внимание на методическом обеспечении процесса постановки системы контроллинга на предприятии сферы промышленного производства.

Переход к методической стороне проблемы постановки и отладки системы контроллинга ставит ряд нормативно-ограничивающих условий, связанных с временными рамками формирования и передачи информации, профилем предприятия, формой собственности и масштабами производства. Поэтому свой анализ мы сосредоточим на коротком периоде функционирования предприятия, что обусловливает внедрение именно оперативного контролллинга.

Оперативный контроллинг - это объединенная система активного управления прибылью предприятия путем выявления и устранения "узких мест" в его деятельности. Главной целью оперативного контроллинга является обеспечение информационной, методической и инструментальной поддержки руководства предприятия для достижения планового уровня рентабельности, ликвидности, прибыли в краткосрочном периоде.

Методика построения оперативного контроллинга предприятия зависит от результатов стратегического и диспозитивного контроллинга, но инструменты, которые используются при проведении диспозитивного, стратегического или оперативного контроллинга, имеют существенные различия[1].

Инструментом реализации концепции оперативного контроллинга, поставляющему управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного совершенствования организации, является система управленческого учета.

Оперативный контроллинг оптимизирует соотношение «затраты - прибыль» и в отличие от стратегического контроллинга ориентируется на краткосрочные цели, контролируя, таким образом, следующие показатели деятельности предприятия:  рентабельность, ликвидность, устойчивость, деловая активность. Поэтому основное предназначение оперативного контроллинга состоит в проведении анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с целью недопущения кризисного состояния при резких отклонениях от запланированных результатах деятельности.

Отсюда вытекают задачи оперативного контроллинга:

• 1.    Отчётность предприятия.

• 2.    Контроль и анализ предельных издержек.

• 3.    Контроль и анализ безубыточности.

• 4.    Контроль и анализ оптимального объёма производства.

• 5.    Ключевые показатели деятельности менеджмента(KPI).

Оперативный контроллинг «смотрит» в настоящее. Его характерные признаки:

• •  ориентирован на конкретный результат;

• •  объекты планирования и контроля совпадают;

• •    доминирует контроль со стороны (чаще всего - отдела контроллинга);

• •    используются количественные величины (например, оборот, сумма покрытия, издержки);

• •    требует наличия формальной организационной структуры, остающейся неизменной на протяжении рассматриваемого промежутка; ·

• •    концентрируется прежде всего на основных характеристиках внутренних производственных процессов предприятия, анализируемых и направляемых в соответствии с формальной целью (прибылью);

• •    анализирует отклонения между заданными и фактическими величинами.

• •    К методам оперативного контроллинга можно отнести:

• •  Метод АВС-анализа

• •  Метод анализа объёма заказов

• •  Метод оптимизации объёмов заказов

• •  Метод расчёта сумм покрытия

• •  Метод анализа величины точки безубыточности

• •  Метод анализа «узких мест»

• •  Метод анализа инвестиций

• •  Метод функционально - стоимостного анализа

• •  Метод XYZ –анализа.

Крупными предприятиями промышленности могут использоваться и другие инструменты контроллинга, как-то, оптимизация размеров партии выпускаемой продукции; работа «кружков качества» над решением какой-либо производственной проблемы; увеличение объемов продажи посредством предоставления скидок и др.

Известна схема калькулирования себестоимости: прямые затраты плюс распределяемые. Косвенные затраты при ABC-методе трансформируются в элемент стоимости. Себестоимость определяется как стоимость прямых затрат плюс доля косвенных затрат каждого вида деятельности, включаемых в себестоимость данной продукции. В свою очередь, доля косвенных расходов определяется как произведение ставки драйвера затрат данного вида деятельности ( Ri) на его количественную величину ( К i), соотносимую с конкретным объектом калькулирования:

КР = ∑ Ri х Кi i=1

где i - количество видов деятельности, образующих «стоимостную цепочку» для калькулирования [5].

Применение ABC- метода даёт до 30-40 % экономии затрат, но достаточно трудоёмко, и поэтому его внедрение должно быть просчитано финансовым директором.

Для малых предприятий промышленности нет необходимости в применении многих из вышеназванных методов. Это связано с тем, что для реализации данных методов применяется большой массив информации. Для таких предприятий целесообразно использование следующих инструментов контроллинга: анализ величин в точке безубыточности; метод расчета сумм покрытия; анализ возникающих на предприятии «узких мест»; методы расчета инвестиций; «кружки качества»; анализ скидок; анализ областей сбыта.

Важной составляющей оперативного контроллинга является информационное обеспечение принятия решения о структуре производственных программ. На практике такие решения иногда принимаются на основе ограничений по производственным мощностям, иногда встречаются случаи, когда «узким местом» является сбыт [2].

Актуальной темой для предприятий промышленности является повышение оперативности управления финансово-хозяйственной деятельности. Минимизировать, а в некоторых случаях и предотвратить негативное влияние рыночных изменений способна система контроллинга.

Инновационная деятельность предприятия носит очень рисковый характер. От того, насколько оперативно будет формироваться информация о реализации инновационных проектов, будет зависеть устойчивое развитие предприятия. Следовательно, очень важно, чтобы функции управления сопрягались с созданием системы управленческого учёта и обе системы работали в унисон.

Соотнесение элементов управленческого учёта с функциями управления

Таблица 1

функции управления	Компонент СУУ как инструмент оперативного контроллинга
планирование. прогнозирование	■   Система бюджетирования. ■   Экономико-математическая    модель бизнеса, описывающая связь затраты – объём деятельности – прибыль ■   система подготовки и обоснования управленческих решений
Организация. Координация и регулирование. Активизация и стимулирование	■   Система учёта ответственности ■   Система оперативной управленческой отчётности ■   Система  оперативного  мониторинга 2план-факт»
учёт анализ	■   Система управленческой финансовой отчётности ■   Система   контроля   бюджетных   и внебюджетных показателей ■   Система нормативного калькулирования

Бюджетирование является важным инструментом оперативного контроллинга, так как его структурообразующей частью выступает план работы предприятия в разрезе всех подразделений. В сводный бюджет предприятия традиционно входят следующие бюджеты: продаж; запасов; закупок; производственных расходов; трудовых затрат; коммерческих расходов; накладных расходов; прибыли и убытков; финансовый бюджет (бюджет денежных средств, налоговый, прогнозный баланс).

Индивидуальность системы оперативного контроллинга обусловливается организационной структурой, на основании которой формируются центры ответственности[3]. Выделение центров ответственности по функциональному и по территориальному признакам является необходимым условием составления бюджетов. Только оперативный контроллинг определяет перечень затрат по каждому центру ответственности и способствует сокращению затрат, влияющих на себестоимость продукции или услуг. Для эффективной работы центров ответственности необходимо регулярно анализировать информационные потоки по их качеству и источникам поступления, а также составлять сметы затрат (бюджеты).

При построении системы оперативного контроллинга учитывается модель предприятия. К основным моделям построения предприятия относятся: финансово-экономическая модель, процессная модель, модель взаимодействия заинтересованных сторон. Каждая из представленных моделей описывает определенную проекцию, в которой рассматривается и оценивается деятельность предприятия. контроллинга[4].

Выбор модели определяет систему показателей оперативного

процессная модель

модель интеллектуального капитала, определяющая предприятие как систему управления заниями

модель как генератор денежных потоков

Модель корпоративной культуры

Маркетинговая модель

модель предприятия как работодателя

финансово-экономическая модель

Рисунок 1. Модели предприятия, построенные в разных ценностных ракурсах деятельности

Методически оправдано каждому этапу построения оперативного контроллинга определить соответствующие процессы управленческой ответственности[6].

• 1.    этап: Определение процессов

• -    Определяются наиболее крупные группы процессов:

• -    закупка (материалов сырья);

• -    процесс производства;

• -    процесс продажи продукции;

  -доставка продукции клиентам.

• 2.    этап: структурирование процессов.

• 3.    этап: идентификация процессов.

• 4.    определение основных показателей, характеризующих бизнес-процессы

• 5.    этап: определение поставщиков информации

• 6.    этап: определение пользователей отчётности

• 7.    этап: разработка форм отчётности и периодичности их подготовки

• 8.    этап: разработка и внедрение процессов

Каждый процесс структурируется на несколько подпроцессов данного уровня с учетом специфики деятельности предприятия

Определяются клиенты, поставщики, используемые ресурсы для получения результатов процесса, определения владельцев процесса, отвечающих за результаты и показатели процесса

Определяются значения наиболее полезных показателей, характеризующих результативность, эффективность и производительность процесса. Эти показатели используются для планирования деятельности, контроля и анализа процессов

Уточняются ответственные лица за подготовку информации

Уточняются ответственные лица за получение информации о тех или иных показателях

Для определенного пользователя информацией указанных выше процессов разрабатываются формы отчетных документов, удовлетворяющих потребности конкретных получателей отчетности в информации о показателях подконтрольных процессов. Устанавливается необходимая периодичность формирования отчетности

Данный этап является завершающим в построении оперативного контроллинга, соответственно разрабатываются процедуры расчета показателей и формирования отчетности.

рассматривается краткое описание системы оперативного контроллинга.

Построение данной системы можно детализировать в соответствии с каждой входящей в нее проекцией системы управления, соответствующей специфике выполнения работ обозначенного процесса.

Рассматривая методику формирования оперативного контроллинга, отдельным блоком в его системе следует выделить разработку показателей финансово-экономического контроллинга. Центральное место в блоке финансово-экономического контроллинга занимает методика формирования показателей системы бюджетирования и ее взаимосвязь с методикой построения сбалансированной системы показателей.

Формируемые в системе оперативного контроллинга показатели обеспечивают управление операционной деятельностью предприятия. Система сбалансированных показателей предназначается для управления инвестиционной деятельностью предприятия . В качестве объектов контроля в системе оперативного контроллинга выделяют целевые сегменты. Достоинством оперативного контроллинга является то, что при выделении отдельных бюджетов он учитывает информационные потребности менеджеров различных иерархических уровней управления предприятия или его собственников, способствуя формированию и предоставлении необходимой информации для принятия эффективных управленческих решений.