Методические подходы к обучению и развитию персонала инновационных организаций

Методы и организация исследования. В основе предпринимательской деятельности лежит нововведение в области производства, реализации продукции или услуг, позволяющее создать новый рынок, удовлетворить новые потребности клиентов. Инновации выступают в качестве инструмента предпринимательства, при этом имеются ввиду не инновации сами по себе, а именно направленный организованный поиск новшеств, постоянная нацеленность на них организаций.

Инновационные организации, уровень обучения и развития их персонала являются необходимой базой для существования современной рыночной экономики Российской Федерации. Ключевым составляющим на сегодняшний день является не организации, которые ориентированы исключительно на конкретные виды продукции, большую значимость представляют инновационные организации, в осуществляют профессиональную деятельность достаточно обученные, мотивирован-ные, творческие сотрудники, способные самостоятельно анализировать большой поток информации, создавать инновационные прорывы и легко адаптироваться к нововведениям1.

Инновацию можно определить, как целенаправленное проективро-вание и производство новых товара или услуги, улучшение свойств объекта, путем проведения нововведений. Причем каждая новая инновация порождает соответствующие изменения в организации, нацеленные на усовершенствование технологического или производственного процесса, процессов распределения, обращения и послепродажного обслуживания товаров и услуг в соответствующей области деятельности. В связи с этим инновации всегда затрагивают организационную структуру и распределение власти, структуру власти в организации. Общеизвестно, что власть в организации делится на власть должности и личную власть в организации. В процессе инноваций создаются знания, интеллектуальную собственность, поэтому инновации увеличивают личную власть персонала организации.

Инновация представляет собой оригинальное, новое решение или предложение (идея) в области технологий, организации труда, а также техники управления. Инновационный процесс при проектировании новых товаров и услуг, совершенствовании деятельности организации осуществляется с применением передового опыта и современных достижениях науки. Цель инновации, как правило, состоит: в удовлетворении новых потребностей; в повышении качественных характеристик, что позволяет создать производство максимально эффективным. Другими словами, инновация представляют собой внедрение в работу передовых решений, которые способны не только улучшить процесс, но и достичь ожидаемых результатов.

Зарубежный исследователь в сфере менеджмента М. Хамлер определяет инновацию как конечный результат новаторской работы, воплотившийся в виде усовершенствованного технологического процесса или продукта, который был

• ¹    Хамлер, М. Приёмы инновационного менеджмента. – М.: Зарубежная литература, 2012. – 342 с.

представлен на рынок. Инновации описывают как понятие разноплановое и разнонаправленное. К сфере инноваций можно отнести все отрасли экономики. В частности, при производстве услуг в качестве инновации могут выступать новые элементы: в самой услуге, процессе её потреблении, предоставлении и производстве, а также в поведении персонала2.

Обучение и развитие персонала инновационных организаций - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса обучения, адаптации, формирование организационной культуры.

Формирование методологии управления обучением и развитием персонала организации считается актуальным для самоорганизующихся, саморазвивающихся инновационных организаций3.

Инновационным поведением сотрудников инновационной организации на наш взгляд, является взаимодействие сотрудников с окружающей их внешней и внутренней средой организации, охватывающее управленческую (решения), исполнительскую, двигательную, коммуникационную активность и ориентацию в социальной и профессиональной среде в ходе разработки и реализации инновационных проектов в организации.

Сложная структура инновационного поведения персонала организации включает: управленческие решения, направленные на создание новых товаров и услуг, освоение новых рынков; поступки, нацеленные на проектирование новых товаров и услуг; вербальные и невербальные коммуникации между потребителями (заказчиками), участниками инновационных проектов, конкурентами в области проектирования и производства инновационных продуктов и услуг; психические состояния персонала организации, генерирующую творческую атмосферу в команде и организации, поступки и решения нацеленные на создание проектных команд; поступки и решения нацеленные на проектирование политики и систем мотивации инновационной деятельности персонала организации и т.д.

Результаты и их обсуждение.

Специфика инновационного обучения и развития персонала оказывает воздействие на вероятность проявления сотрудником инициативы в области инноваций, характер протекание процесса инноваций и итоговые результаты инноваций, определяющие эффективность инновационной деятельности. По статусу субъектов инновационного поведения инновационное поведение структурируется на уровне государства (опережающая или догоняющая модель развития), корпораций и их дивизионов, составляющих кадровой структуры организаций (групп), индивидов (сотрудников)4.

Следует обращать особое внимание на то, чтоинновационное поведение персонала организации и его специфика связаны с тем, является ли инновационная деятельность профильной для организации, а также с объектом инновационной деятельности (проектируемыми товаром или услугой). Нельзя не учитывать и сложившуюся в организации систему институциональных инновационных отношений и пр.

Инновация - оригинальное, новое решение или предложение (идею) в области технологий, организации труда, а также техники управления. Инновационный процесс при проектировании новых товаров и услуг, совершенствовании деятельности организации осуществляется с применением передового опыта и современных достижениях науки. Целью инновации, является: удовлетворение новых потребностей; повышение качественных характеристик, что позволяет создать производство максимально эффективным. Следовательно, инновация представляют собой внедрение в работу передовых решений, которые способны не только улучшить процесс, но и достичь ожидаемых результатов.

Как отмечает зарубежный исследователь в сфере менеджмента М. Хамлер, инновация является конечным результатом новаторской работы, воплотившимся в виде усовершенствованного технологического процесса или продукта, который был представлен на рынок. К сфере инноваций можно отнести все отрасли экономики. В частности, при производстве услуг в качестве инновации могут выступать новые элементы: в самой услуге, процессе её потреблении, предоставлении и производстве, а также в поведении персонала5.

Инновационное поведение, выступая в качестве движущей силы осуществления социальных и экономических, технических (продукт), технологических (производство) инноваций может быть описан как активный тип поведения. Данный тип поведения работника рассматривается в качестве основного способа развития сотрудника (индивида), организации (коллектива), общества. При этом если описывать степень развития методологического обеспечения управления инновационным поведением организации, то нужно сказать, что в рамках известной классификации было предложено выделять следующие характерные типы инновационного поведения организаций в целом6.

Виолентное поведение описывает инновационное поведение крупных корпораций, располагающих большими объемами всех видов ресурсов, которые могут действовать на рынке с позиции силы, они финансируют исследования, опытно-конструкторские работы (ОКР), активный маркетинг и сбытовые сети. Корпорации, относящиеся в виолентному типу инновационного поведения, присутствуют в лидирующих группах во всех отраслях. В исследовательских подразделениях таких корпораций отдельным инноваторам наиболее просто реализовать свой творческий потенциал и быть справедливо оцененным по причине «открытого окна инновационных возможностей», постоянного характера инноваций в организации и развитой инновационной культуры с учетом отраслевой специфики деятельности. Именно такие корпорации ищут талантливых сотрудников по всеми миру и создают им благоприятные условия для полного раскрытия их творческого потенциала в интересах повышения собственной глобальной конкурентоспособности. За границей по характеру этапа и динамике их инновационного развития эти корпорации еще поэтически называют: «гордые львы», «могучие слоны», «неповоротливые бегемоты»7.

«Гордые львы» за рубежом - компании, для которых характерен самый динамичный темп развития с максимальной концентрацией на узком, но массовом и перспективном ассортименте продуктов высокого качества и по доступным ценам. Эти организации (компании) инвестируют большие средства в создание мощных научно- исследовательских структур. Проблема состоит в том, что потенциал роста любого выделенного сегмента рынка, в котором работает такой «гордый лев», когда-нибудь заканчивается, и такя организация вынужден переходить на позицию «могучего слона».

«Могучим слоном» в Европе принято считать компанию, которая характеризуется менее динамичным инновационным развитием, но для которой характера более диверсифицированная(распределенная) структура деятельности. В таком состоянии организация может существовать долгие годы, ее устойчивость обеспечивается большими размерами, диверсификацией и возможным наличием широкой международной сети. «Могучие слоны» при появлении инновационных продуктов на рынке проявляют к ним интерес, однако начинают активно действовать лишь тогда, когда успех данной новинки уже очевиден. Зачастую они по причине наличия больших финансовых ресурсов и мощного производственного потенциала стремятся оттеснить на второй план или поглотить фирмы-новаторы. Таким образом, они хотят получить максимальную коммерческую выгоду от чужих инноваций. Ввиду того, что коммерчески успешно развиваются только отдельные направления бизнеса такой корпорации, созидательный эффект от деятельности такой организации постепенно понижается, и она трансформируется (в рамках жизненного цикла организации) в «неповоротливого бегемота»8.

«Неповоротливым бегемотом» называются корпорации, которые чрезмерно увлекаются диверсификацией. При этом они распыляют свои ресурсы и по этой причине они теряют динамику в своем развитии. Запас конкурентоспособности инновационного продукта при этом достигается благодаря высокой потребительской ценности продукта. Постепенно такая компания может накапливать опыт инноваций, сосредотачивает свои ресурсы в избранной узкой нише, вытесняя из этой ниши конкурентов. У такого рода инновационных организаций конкурентоспособность и потенциал развития может существовать до тех пор, пока существует их сегмент рынка и/или присутствует спрос на продукт.

Компании-патиенты по причине своей эффективности выступают привлекательным объектом для поглощения корпорациями-виолентами. Это связано с тем, что непосредственная попытка проникнуть в нишу рынка, контролируемую «хитрой лисой», может привести к серьезным, а иногда и катастрофическим ущерьам. Поэтому поглощение может выступать наиболее привлекательным вариантом доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети компании-патиента. Даже после попадания под контроль виолентов патиенты обычно сохраняют высокую степень автономности, как самостоятельные дивизионы поглотившей их организации (корпорации)9.

Если компания-патиент смогла избежала поглощения, то она может расти по двум направлениям: направление первое описывается умеренным ростом или стагнацией вместе с освоенной рыночной нишей, второе направление таких компаний может характеризоваться увеличением масштабов деятельности, изменением стратегии развития и превращением компании в виолента.

Эксплеренты (ласточки), являющиеся инновационными компаниями, цель существования которых заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств. Такие небольшие инновационные организации позиционируют как "первые ласточки". Особенность эксплерента состоит в том, что их инновационный потенциал базируется в основном на интеллектуальных ресурсах, посредством которых, разрабатываются инновационные продукты. Наиболее часто финансового и материально-технического потенциала эксплеренту не достаточно, поэтому заниматься продвижением своей разработки на рынок он часто не в состоянии. Эксплеренты выступают как фирмы-новаторы, осуществляющие начальные этапы инновационного процесса. При этом корпорация - виолент получает доступ к ноу-хау ставшей подконтрольной ей инновационной компании.

Организации-коммутанты. За рубежом эти компании еще называют «мыши». Это как правило мелкие организации (фирмы) удовлетворяющие своими инновациями запросы местного рынка. Эти организации осваивают свободные локальные рыночные ниши, не интересные виолентами, патиентами или эксплерентами. Удовлетворяя такие локальные (ограниченные) потребности рынка и индивидуальный спрос, они на практике реализуют объединительную роль, путем интеграции экономики в единое целое. В связи с чем они и называются коммутантами по причинам их содействия расширению и ускорению хода инноваций в двух направлениях: способствуют диффузии нововведений; реализуют рутинизацию инноваций (перевод их в категорию рутинных бизнес-процессов)10.

По результатам выполненного нами обзора известных источников по проблеме инновационного поведения выявлено, что по типу инновационного поведения, организации можно классифицировать на виолентов, патиентов, эксплерентов и коммутантов. Каждый из указанных типов инновационного экономического поведения характеризуется определённой философией, идеологией, стратегией развития инновационно активной организации, и может при определенных условиях и ограничениях быть достаточно эффективен. Условием эффективности каждого из них является правильное соотношение рыночного запроса на инновации и философии, культуры инновационной деятельности. То, какой именно тип инновационного поведения рационально принять конкретной инновационной организации зависит от таких факторов: масштаба деятельности организации; характером и соотношением располагаемых активов; отрасли, в которой работает организация; ситуацией и конъюнктуры на рынках (отраслевом, глобальном и т.д.)11.

Реализация целей развития персонала инновационной организации состоит из целого комплекса методов. Для стимулирования инновационной деятельности руководитель организации должен обеспечивать для персонала непрерывное обучение в таких направлениях, как овладение общим и инновационным менеджментом, передовыми технологиями, а также он должен уметь управлять изменениями в период проведения преобразований, мотивировать персонал к генерированию новых идей.

Вместе с традиционными методическими подходами к обучению и развитию персонала, получившими распространение в кадровом менеджменте, рекомендуются использовать и инновационные методы, приведенные в табл.1.

Таблица 1 – Методические подходы к обучению и развитию персонала инновационных организаций

Метод	Описание	Преимущества	Недостатки	Результат
Mentoring (наставничество)	передача опыта, знаний, умений от более опытного сотрудника новичку       на протяжении определенного времени	обучение сотрудников непосредственно на рабочем месте;повышение мотивации обучаемых сотрудников; улучшение межличностного и профессионального взаимодействия сотрудников	снижение рабочей эффективности сотрудника-наставника; неструктурированная подача информации; отсутствие педагогических алгоритмов обучения	знакомство подопечных с компанией, ее подразделениями и коллективом; адаптация сотрудников; изучение всей специфики работы с помощью старших коллег
Secondment (командирование)	временное перемещение сотрудника     в другое подразделение организации с последующим возвращением к выполнению прежних обязанностей	закрепление навыков межличностного общения; укрепление командной работы; развитие личностное и профессиональное за счет приобретения нового опыта, навыков, умений	использование  в крупных организациях   с плоской структурой; механизм замещения сотрудников плохо отработан	повышение морального духа коллектива и мотивации персонала; приобретение сотрудником новых навыков и опыта  решения нестандартных для себя задач; повышение адаптивности сотрудников к изменениям
Shadowing (быть тенью)	предоставление возможности сотруднику, представленному к повышению или переквалификации быть «тенью» сотрудника, занимающего потенциальную должность	возможность использования для всех категорий персонала; простота, экономичность; ускорение процесса адаптации	пример для подражания должен обладать высокой квалификацией, отличаться производительностью, умением пояснить специфические моменты работы	использование для обучения руководителей; готовность брать сотрудников без опыта работы; обучение тех, за кем «тени» будут закреплены; с     помощью «теней» сотрудники становятся более    органи зованными
Buddying (партнерство)	предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен	взгляд на свою работу со стороны; выявление точки личностного и профессионального роста; улучшение навыков межличностного	возникновение конфликтных ситуаций при недостаточной психологической подготовленности участников	предоставление сотрудниками друг      другу объективной обратной связи; поддержка в выполнении задач;доверие  в

взаимодействия

принятии решений

Метод Secondment является наиболее эффективным для развития персонала в инновационных организациях, тем не мение, он имеет одну отличительную особенность – может быть не только внутренним (когда сотрудники обмениваются подразделения организации), но и внешним, при котором работники отправляются в организаци, осуществляющие свою деятельность в другой сфере (коммерция, государственные учреждения, школы, благотворительные организации)12.

Зачастую в зарубежных компаниях как правило используется внешний Secondment. Данный метод особенно ценится организациями с плоской организационной структурой, которая ограничивает возможности продвижения сотрудников и как следствие развитие у них дополнительных навыков. Результаты использования такого метода в организациях свидетельствуют о том, что в процессе внешнего обмена сотрудниками выигрывают все три стороны процесса. При этом сам работник: получает возможность личного развития, приобретает различный опыт работы в проектах, получает возможность использовать специфические навыки в различных организационных средах. «Отдающая» же сторона: получает сотрудников, овладевших новыми навыками, укрепляет командную работу, улучшает мотивацию персонала организации, развивает сеть контактов, зарабатывает репутацию хорошего работодателя и социально ориентированной организации. «Принимающая» сторона: получает ресурсы для своих проектов.

Метод Secondment активно используется в Великобритании (вместе c ротацией и Shadowing его применяет 71% компаний Туманного Альбиона).

Как показывает практика секондмента, сотрудники одной организации направляются в другую организацию (внешний секондмент) или же другой

• ¹²    О методах обучения и развития персонала [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/o-metodah-obucheniya-i- razvitiya-personala

отдел той же организации (внутренний секондмент) для получения определенных навыков и знаний. Такое своеобразное направление может быть как краткосрочным, так и долгосрочным (до года). Так, например, по результатам опросов CIPD (Chartered Institute of Personal and Development, UK) 77% респондентов утверждают, что в их компаниях практикуется внутренний секондмент, а 40% ― внешний секондмент13. Также результаты исследований показывают, что внешний секондмент более характерен для высшего ранга работников (менеджеров-управленцев), а «внутренние командировки» практикуются для специалистов среднего звена и молодых специалистов (рис. 1).

Рисунок 1 –Виды секондмента

Проведение Secondment в условиях инновационных организаций имеет определенные особенности. Так например, английские компании задаются вопросом, насколько безболезненно пройдет адаптация их сотрудника к новой для него обстановке и затем его возвращение на прежнее место работы. А проблемы применения Secondment в России связаны с тем, что метод ¹³ Глущенко В.В., Глущенко И.И., Павлова В.А. Кадровая политика инновационно активной организации // Новая наука: Стратегии и векторы развития. 2016. № 3-1 (70). С. 135-137

недостаточно известен, а также отсутствует разработанная документация для оформления внешнего Secondment, не отработан механизм замещения человека, отправляемого в командировку.

Заключение

Таким образом, существует целый ряд подходов к обучению и развитию персонала инновационных организаций, традиционных методов и достаточно новых, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. Выбор конкретного метода обучения и развития зависит от задач, которые необходимо решить посредством их использования: получение новых знаний, формирование умений и навыков, развитие личностных характеристик персонала и т.д. Следует отметить, что наилучшего эффекта можно ожидать от комплексного использования нескольких методов.

В настоящей статье описаны и уточнены понятия, дано определение механизма управление инновационным поведением персонала организации, исследована структура механизма управления инновационным поведением персонала, уточнены и дополнены характеристики известных типов инновационного поведения на уровне организаций и сотрудников. Проведен анализ подходов методов обучения и развития сотрудников инновационной организации. Развитие и обучение сотрудников инновационной организации, позволяющее обеспечить ее долгосрочное и успешное функционирование в условиях конкурентной среды, требует пересмотра процессов развития персонала и подходов к данному процессу. Придавая особое значение тому факту, что персонал обладает способностью наращивать компетенции, формируемые в условиях инновационной организации, необходимо отметить, что он обладает и скрытыми нереализованными способностями, которые могут быть использованы в специально созданных условиях в краткосрочном и долгосрочном периоде и служить значимым активом инновационного развития организации.