Методические подходы к оценке эффективности реализации стратегии цифровой трансформации нефтегазового предприятия

Введение, цель

Процесс цифровой трансформации (ЦТ) нефтегазовой компании является краеугольным камнем в условиях построения современной цифровой экономики, так как качество и своевременность реформ, затрагивающих основные функции типовой нефтегазовой организации, определяют ее положение в отраслевом сегменте: компании, добившиеся инновационного лидерства, достигают устойчивого развития и конкурентного преимущества в условиях неблагоприятной конъюнктуры.

Данная закономерность активно обсуждается в пленарных и академических публикациях, в частности, в следующих:

– приоритетные направления деятельности Правительства РФ – выступление на пленарном заседании Госдумы РФ Председателя Правительства РФ М. В. Мишустина от 10.05.2024;

– А. Андроник, Л. В. Силакова «Влияние цифровой трансформации на бизнес-процессы нефтедобывающих предприятий» и др.;

– S. Oludapo, N. Carroll, M. Helfert «Why do so many digital transformations fail? A bibliometric analysis and future research agenda» [1];

– I. Kovynyov, A. Buerck, R. Mikut «Design of Transformation Initiatives Implementing Organizational Agility: an Empirical Study» [2];

– Е. В. Трофимова «Методы оценки влияния уровня зрелости компании на эффективность проектов ее цифрового развития» [3].

Однако на данный момент существует множество провальных кейсов ЦТ нефтегазовой организации, что свидетельствует о неэффективном подходе к реорганизации ее производства. В качестве наиболее частых факторов провала выделяются следующие:

– технологические: несовместимость наследственных систем с внедряемыми, отсутствие знания отраслевых тенденций и по-казателей эффективности и др.;

– инновационные: отсутствие согласованных идей, межфункциональных команд;

– организационные: отсутствие развитой корпоративной культуры;

– управленческие: отсутствие эффективной коммуникации, конкретной цели и неподготовленность менеджмента к инновациям [4–7].

Эти факторы требуют разработки соответ-ствующей системы управления ЦТ, способ- ствующей достижению бизнес-целей в условиях высокой динамики внешнего окружения и конкурентной среды.

В качестве такой системы авторы предлагают применять концепцию стратегического управления, онтология которого подразумевает гибкую реакцию и своевременную адаптацию организации к экзогенным изменениям, а также достижение ее целей и конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе (А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд, К. Боуэмэн, О. С. Виханский, А. И. Наумов и др.) [6].

В рамках стратегического управления ЦТ нефтегазовой компании невозможна без спе-циальной цифровой стратегии, фиксирующей цели и адаптированное методическое обеспечение оценки ее эффективности.

В научных публикациях предпринимаются попытки по разработке методических подходов к оценке эффективности ЦТ, однако авторы этих исследований рассматривают отдельные функции организации, а не систему в целом. В частности:

– А. В. Трусов, В. А. Трусов, А. С. Бочкарев предлагают оценивать эффективность ИТ-проектов в нефтегазовой отрасли сугубо по фин.показателям (ROI, ARP, NPV) [8];

– И. В. Солнцев, Е. С. Петренко оценивают экономические эффекты от ЦТ с разных по-зиций (государства, компаний) [9];

– Р. Х. Азиева предлагает методику оценки технико-экономической эффективности [10];

– Т. В. Кокуйцева, О. П. Овчинникова предлагают смешанный метод, оценивающий экономические показатели в динамике с учетом временного лага и фактического эффекта [11].

Целью данного исследования является разработка методического обеспечения ком-плексной оценки эффективности управления ЦТ компании.

Методы исследования

Работа над публикацией велась поэтапно с последовательным применением взаимодополняющих методов, что обеспечило целостность анализа и воспроизводимость результатов. На первом этапе был проведен комплексный обзор литературы, нормативных актов и интернет-источников. Контент-анализ источников обеспечил достаточную полноту эмпирической базы и позволил реконструировать типовую организационную структуру российской нефтегазовой компании, разделенную по операционным функциям.

Авторами произведена систематизация значимых цифровых критериев по функциональным блокам нефтегазовой организации и синтезированы разрозненные методы, ранее применявшиеся для оценки отдельных аспектов ее модернизации. Тем самым была устранена фрагментарность подходов и появилась возможность объединения их в согласованную систему, выраженную в форме концептуальной матрицы оценки основных функций типовой нефтегазовой компании.

На следующем этапе были описаны расчетные формулы, алгоритмы оценивания и критерии интерпретации результатов, представлен концептуальный способ визуализации эффективности реализации ИТ-инициатив в рамках ЦТ компании.

Выбор данных методов для исследования обусловлен значимостью комплексного изучения вопроса оценки эффективности реализации цифровой стратегии нефтегазовой компании и обеспечением логической обоснованности.

Результаты, дискуссия

Основываясь на подходе к стратегическим изменениям О. С. Виханского и А. И. Наумова, согласно которому преобразования должны носить системный характер и всесторонне затрагивать организацию, общую эффективность реализации стратегии ЦТ следует оценивать комплексно [6]. Обеспечение этого принципа возможно на модели, учитывающей все операционные функции типовой нефтегазовой компании, представленной на рис. 1.

Приведенные в модели функциональные блоки являются субъектами ЦТ нефтегазо-вой компании, следовательно, деятельность каждого из них должна быть преобразована в соответствии с целями цифровой стратегии и создавать общий синергетический эффект компании от интеграции цифровых инициатив.

Однако разрозненность и сегментирован-ность методов по оценке эффективности реализации цифровой стратегии нефтегазовой

Рис. 1. Модель типового устройства нефтегазовой компании по операционным сегментам Fig. 1. Typical structure of an oil and gas company by operational segments

Источник: составлено авторами по материалам [12]. Source: made by the authors based on [12].

компании не позволяет топ-менеджменту полноценно проанализировать качество проводимого изменения.

Для решения обозначенной проблемы нами была разработана концептуальная матрица, структура которой учитывает значимые для каждого функционального блока критерии (рис. 2).

Набор оценочных критериев, предло-женный в матрице, может быть дополнен и скорректирован по мере технологического развития и с учетом специфики конкретной нефтегазовой компании (ее масштаба, финансового положения, бизнес-модели и пр.). Измерительный диапазон для всех критериев разделен на три показателя: 0; 0,5 и 1. Каждому показателю присвоены пороговые значения, которые были выведены на основе открытых среднеотраслевых данных. Сводная таблица пороговых значений приведена далее при описании оценочных инструментов для каждого критерия.

По итогам аудита функционального блока ему присваивается агрегированная оценка, на основе которой строится вывод об эффективности реализации стратегии ЦТ в соответству-ющей функции.

Для оценки предложенных критериев предлагается применять описанные далее инструменты, объединенные по типологическому признаку: качественный, количественный и смешанный.

В разведке и добыче могут применяться следующие методы.

Снижение CAPEX, OPEX оценивается по показателю возврата инвестиций (ROI):

ROI =

Прибыль Стоимость — от инвестиции от инвестиции

Стоимость инвестиции х 100 %

Полученные значения соответствуют следующим показателям: 0 = ROI ≤ 14 %; 0,5 = = 15 % ≤ ROI < 30 %; 1 = 30 % ≤ ROI.

Скорость бурения в процентном эквиваленте оценивается по дельте базового времени ( t _{базовое}) и времени после ЦТ ( t _{после ЦТ}), затем это значение делится на t базовое, и результат умножается на 100 % по формуле

	Ф      7 Разведка и добыча '			ж       7 Корпоративные ком иуникаинн			&    3 ТШ-функцпя
	1 CAPEX, ОРЕХ			КОРПОРАТИВН А Я КУЛЬТУРА			1 ЗАТРАТ НА ОБУ ЧЕНИЕ
	СКОРОСТЬ БУРЕНИЯ			НАЛИЧИЕ ЕДИНОГО И НФ. НОЛЯ ДЛЯ ВНУТР. И ВПЕШП. КОММУНИКАЦИЙ СОТРУДНИКОВ
	КОЭФФИЦИЕНТ ИЗВЛЕЧЕНИЯ НЕФТИ (RFJ						РАЗВИТИЕ
	КОЭФФИЦИЕНТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА			ДОСТУПНОСТЬ ИНФОРМ А ц ни			ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ НАВЫКОВ и
				СИСТЕМА МОТИВАЦИИ			КОМПЕТЕНЦИЙ
	1 ВРЕМЕНИ
				ЦИФРОВОЙ ИМИДЖ (ОТКРЫТОСТЬ МИРУ)
	11 РОС 1ОЯ О КО РУ ТО ВАН ИЯ
							НАЛИЧИЕ И РАЗВИТОСТЬ ЭКОСИСТЕМ ДНЯ НАЙМА, ПРИВЛЕЧЕНИЯ И УДЕРЖАНИЯ
	ВРЕМЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ			РЕАКЦИЯ НА ИЗМЕНЕНИЯ
	СТЕПЕНЬ ЦИФРОВОЙ ЗРЕЛОСТИ ФУНКЦИИ			ПРИНЯТИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
	^     5 Нефтепереработки И химия			4 Промышленная безопасность			5      4 Финансовый          ■ блок
	1 ГЛУБИНЫ ПЕРЕРАБОТКИ			КОЛИЧЕСТВО ИНЦИДЕНТОВ В ОБЛАСТИ ПБ			ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ЦЕН НА НЕФТЕГАЗОВОЕ СЫРЬЕ
							НА ОСНОВЕ «BIG DATA»
	f (ESG) ЗА СЧЕТ СОКРАЩЕНИЯ ВЫБРОСОВ И УМНОГО ПОТРЕБЛЕНИЯ			УЛУЧШЕНИЕ НАДЁЖНОСТИ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ МАТЕРИАЛЬНЫХ .АКТИВОВ КОМПА ПИТТ
							ВЫЯВЛЕНИЕ АНОМАЛИЙ, МОШЕННИЧЕСТВА В ПЛАТЕЖАХ
	т ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ И КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ
				1 ВРЕМЕНИ			С ТЕПЕНЬ РОБОТИЗАЦИИ И АВТОМАТИЗАЦИИ БИЗНЕС-НРОЦЕССОВ
				ПРОИЗВОДСТВЕННОГО КОНТРОЛЯ
	1 CAPEX, ОРЕХ						КОНСО.ШДАЦИЯ ФИНАНСОВЫХ ДАННЫХ В РЕЖИМЕ РЕАЛЬНОГО ВРЕМЕНИ
	| ВРЕМЕНИ IIPOC 1 ОЯ ОБОРУДОВАН ИЯ			CTEI1 ЕН Б АВ ГО МАГИ 3 A1 (И И ОПАСНЫХ 11 РОИ ЗВОДСТПЕИНЫХ ЗАДАЧ

ОПТИМИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА

РАЗВИТИЕ омпиклилпов в |Щ -ОПЕРАЦИЯХ

Т-ГОСТДЮвышкник

|- СНИЖЕНИЕ

КОРНЕВЫЕ Ф> ПК-НИИ

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ФУНКЦИИ

Рис. 2. Концептуальная матрица оценки основных функций типовой нефтегазовой компании

Fig. 2. Conceptual matrix for evaluating the core functions of a typical oil and gas company

Источник: составлено авторами по материалам [13–19].

Source: made by the authors based on [13–19].

A T =

^ базовое    ^ после ЦТ

OOIP

х 100 %.

Коэффициент производительности труда рассчитывается по формуле

Расшифровка показателей: 0 = %Δ T ≤ 9 %; 0,5 = 9 % < %Δ T ≤ 14 %; 1 = 15 % ≤ %Δ T .

Коэффициент извлечения нефти (RF) оценивается по дельта-формуле, которая определяет добавочный процент RF, обеспеченный именно ЦТ функции:

о     0

В год = -—, ^ СС

digital_ zobase ARF digital = Q m Q m х 100 %. ^ базовое

где О – объем продукции; Чсс – среднесписочная численность.

Расшифровка показателей: 0 = 0,3≤; 0,5 = = 0,6≤; 1 = ≤0,7.

Снижение времени простоя оборудования по комплексной формуле ROI:

Расшифровка показателей: 0 = RF < 5 %;

0,5 = 5 % < RF ≤ 17 %; 1 = 17 % < RF.

At месяц

tдо

^ после ,

— =At x 12, год t             простоя

E =--- x Стоимость-------, год               час

Прибыль от Стоимость инвестиции инвестиции

ROI =                        х 100%.

Стоимость инвестиции

Расшифровка показателей: 0 < 15 %; 0,5 = = 15–30 %; 1 ≥ 30 %.

Время принятия решений определяется по формуле

T2DE = T2RE + T2D + t2A + T 2C.

Далее сопоставляются данные T 2DE до ЦТ операционной функции и после, определяется процент сокращения времени, необходимого на принятие решения.

Расшифровка показателей: 0 ≤ 35 %; 0,5 = = 35–55 %; 1 ≥ 30 %.

Степень цифровой зрелости функции (ее автоматизации, роботизации, применения), рассчитывающаяся по методике расчета целевого показателя «Достижение "цифровой зрелости" ключевых отраслей экономики и социальной сферы», утвержденная приказом Минцифры РФ от 18.11.2020 № 600:

ЦЗО = (0,25 х Уии+0,25 х УРЦР+0,5 х уцзо), уии =

^Чии Ч з

^{( Ч}ИИ2019 ^{х 1} , ^{25 )}

х 100 %,

Чз2019

' рцр

_ L^У рцр2019,

Урцр        200

X 100

----X 100 %,

Е/=1ицзо/ цзо =-----;---- ицзо i

^E j i ^xj x 100%, n

yj xj = zj

Расшифровка показателей: 0 ≤ 70 %; 0,5 = = 70–85 %; 1 ≥ 85 %.

Далее подсчитывается итоговое количество баллов, где максимально возможное число – 7.

При оценке эффективности реализации стратегии ЦТ в рамках функции нефтепереработки и химии наиболее применимыми методами будут смешанный и количественный. Приведем их далее.

Глубина переработки и выхода светлых нефтепродуктов оценивается по формулам

^ products - ^ fuel oil

^DR digital = ^{x 100} %,

V crude

LPY = f light x 100%.

Далее для оценки влияния ЦТ сравниваем значения до и после ее проведения.

Расшифровка показателей: 0 = ΔDR_digital или ΔLPY digital < 1 %; 0,5 = 1 % < ΔDR digital или ΔLPY digital ≤ 2 %; 1 = ΔDR digital или ΔLPY digital > 3 %.

Повышение экологической устойчивости (ESG) оценивается согласно установленным в нефтегазовой компании KPI. В качестве целевого ориентира в большинстве организаций используют цифры, определенные законодательно-правовыми актами: ФЗ № 96 «Об охране атмосферного воздуха» от 04.05.1999, ФЗ № 116 «О промышленной безопасности опасных производственных объектов» от 21.07.1997, ФЗ № 296 «Об ограничении выбросов парниковых газов» от 02.07.2021 и др. [20–22].

Оценка критериев «увеличение производительности и качества продукции», «снижение CAPEX, OPEX» и «снижение времени простоя оборудования» аналогична методу, предложенному для функции разведки и добычи.

В корпоративных коммуникациях наиболее применимыми методами будут смешанный и качественный методы. Рассмотрим их далее.

Для оценки критерия «наличие единого информационного поля для внутренних и внешних коммуникаций всех сотрудников» достаточно определить число подключенных и имеющих постоянных доступ к сервису сотрудников компании от общего числа сотрудников: 0 ≥ 35 %; 0,5 = 35–70 %; 1 ≥ 70 %.

Для аудита остальных критериев наиболее пригодным будет качественный метод «Циф-ровой индекс» от McKinsey, основанный на экспертных оценках.

Табл. 1. Компоненты оценки «цифрового индекса» McKinsey

Tab. 1. Components of McKinsey’s «Digital Quotient» assessment

Культура	Стратегия	Возможности	Кадры
Готовность к риску	Согласованность с бизнес-стратегией	Связь	Структура
Апробация и обучения	Долгосрочность	Автоматизация	Процессы
Скорость и гибкость	Клиентоориентированность	Данные и аналитика	Сотрудники
Сотрудничество		Опыт работы с клиентами
Ориентированность во внешнюю среду		Технология

Источник: составлено авторами по материалам [23].

Source: made by the authors based on [23].

Он подразумевает проведение анкетирования среди топ-менеджмента компании с целью оценки четырех направлений деятельности (табл. 1).

Эти направления оцениваются респондентами по пятибалльной сиcтеме, где 0 – «никогда», а 5 – «всегда». Далее оценки конвертируют в проценты, обобщают и выводят среднее по направлениям, на основе чего определяется индекс «цифровой зрелости».

Параллельно проводится групповое интервью функциональных руководителей, специалистов и других сотрудников для определения проблем в рамках ЦТ и способов их устранения.

Полученные данные аккумулируются в отчет, на основе которого топ-менеджмент заполняет графы концептуальной матрицы с целью определения эффективности реализации стратегии ЦТ в функции корпоративных коммуникаций. Расшифровка результатов:

– «Обучение и развитие цифровых компе-тенций» (процент от общего числа персонала): 0 ≤ 10 %; 0,5 = 10–70 %; 1 ≥ 70 %;

– «Корпоративная культура» (уровень цифро-вой культуры): 0 ≤ 25 %; 0,5 = 25–65 %; 1 ≥ 65 %.

Затем полученные оценки кодируются в балльные значения.

В рамках HR-функции предлагается использовать базовые критерии со следующими методами оценивания:

• 1)    развитие профессиональных навыков и компетенций – общее число сотрудников, прошедших обучение и/или курсы повышения квалификации в области цифровых навыков, от числа всех сотрудников организации;

• 2)    снижение затрат (временных и финансовых) на обучение – сопоставление затрат ресурсов компании и рабочего времени на обучение сотрудников по различным программам с затратами на обучение после внедрения цифровых решений;

• 3)    наличие и развитость экосистем для найма, привлечения и удержания цифрового персонала – при помощи метода экспертных оценок оценить развитость сервиса и его доступность для соискателей и сотрудников.

При оценивании ЦТ функции финансового блока предлагается использовать каче-ственный и количественный подходы. Это позволит определить качество реализованных ИТ-решений при помощи экспертных оценок, а также получить количественные показатели, кодирующиеся в баллы согласно следующей градации:

• – «Прогнозирование цен на сырье на основе “BIG DATA”»: 0 – точность прогноза не изменилась; 0,5 – незначительное повышение точности прогноза; 1 – значительное повышение прогноза;

  – «Выявление аномалий, мошенничества в платежах» (наличие и развитость систем контроля): 0 – отсутствуют; 0,5 – частично внедрены; 1 – внедрены и крайне эффективны;

  – «Степень роботизации и автоматизации бизнес-процессов» (сокращение времени подготовки отчетов): 0 = 0; 0,5 = t в 10–20 раз; 1 = t в >20;

«Консолидация финансовых данных в режиме реального времени»: 0 – отсутствие систем; 0,5 – частично внедрены; 1 – внедрены и крайне эффективны.

Табл. 2. Оценочные диапазоны матрицы и их расшифровка

Tab. 2. Assessment ranges of the matrix and their interpretation

№ п/п	Диапазон балла	Оценка
1	0–10	Низкая
2	11–21	Средняя
3	22–32	Высокая

Источник: составлено авторами. Source: made by the authors.

В рамках функций промышленной безопасности, маркетинга и услуг предлагаются количественные и качественные подходы, основанные на методах экспертных оценок и сопоставлении времени, числа инцидентов и других оцениваемых числах в рамках критериев, чтобы определить степень и качество проводимого преобразования.

Указанные в критериях метрики основываются на отраслевых значениях, представленных в открытых источниках.

Максимальное количество баллов в рамках данной матрицы обобщенной нефтегазовой компании – 32, что свидетельствует об очень эффективной реализации стратегии ЦТ организации. Интерпретация полученных баллов основывается на оценочных диапазонах, приведенных в табл. 2.

На основе полученных данных топ-менеджмент компании может оценить эффективность реализации стратегии ЦТ нефтега-зовой компании в целом и скорректировать реализуемые цифровые программы в рамках каждой операционной функции.

Полученные данные по каждой функции могут визуализироваться в форме рис. 2, ко-

। масштабирование

' успешных проектов;

приоритизация проектов;

создание новых структурных цифровых элементов корректировка регламента;

смена вендоров;

перераспределение инвестиций;

изменение корпоративной культуры

| кол-ва

(сотрудников, подрядчиков, проектов, инвестиций);

заморозка проектов Тс низкой отдачей;

аудит проектов

Рис. 2. Концептуальная визуализация эффективности и актуальности внедряемых цифровых решений

Fig. 2. Conceptual visualization of the effectiveness and relevance of the implemented digital solutions

Источник: составлено авторами.

Source: made by the authors.

торый покажет зону, в которой она находится в процессе ЦТ, что также способствует разработке системы мер по совершенствованию текущей стратегии.

На рис. 2:

– красная зона: цифровые проекты внедряются несвоевременно и малоэффективны;

– серая зона: внедряемые цифровые проекты успешно апробированы и масштабированы в рамках других компаний, однако они не приносят положительного эффекта или малоэффективны;

– зеленая зона: компания разрабатывает и/ или внедряет передовые цифровые проекты и получает положительный эффект от них, обеспечивая себе конкурентное преимущество и лидерство в отрасли.

Заключение

Проведенное исследование позволило разработать методический подход к оценке эффективности реализации стратегии цифровой трансформации нефтегазового предприятия на основе концептуальной матрицы. Применение данного подхода целесообразно в контексте цифрового преобразования компании, так как сущность этого процесса заключается в синергетическом эффекте, достигаемом при помощи системного изменения существующих операционных процессов корневых и дополнительных функций. Раздельная оценка преобразующихся компонентов не позволяет определить общую степень эффективности реализации стратегии ЦТ компании.

Для оценки значимых критериев каждой функции, предложенных в концептуальной матрице, был собран комплекс инструментов, которые могут быть объединены по типологии: количественные, качественные и смешанные. Полученные результаты кодируются в баллы, на основе которых руководитель ЦТ и топ-менеджмент могут судить об эффективности реализации цифровой стратегии в рамках либо конкретной функции, либо процесса модернизации в целом.

Предложенные в матрице критерии и методы для оценивания могут дополняться, изменяться и адаптироваться под каждую компанию, так как они зависят от положения организации и ее состояния.