Методические подходы к оценке кадрового потенциала предприятий

Понятие кадрового потенциала включает в себя определение таких категорий как кадры и потенциал. Под кадрами предприятия понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты или консультанты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д. Персонал предприятия независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора [1, c. 25].

Кадровый потенциал предприятия - это совокупность качественных и количественных характеристик персонала, работающего по найму на достижение определенных целей предприятия, которые включают численность, состав и структуру, физические и психологические возможности работников, интеллектуальные и креативные способности, их профессиональные знания и квалификационные навыки, коммуникативность и способность к сотрудничеству, отношение к труду и другие качественные характеристики [3, с. 56].

Под оценкой можно понимать деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (представителей администрации, коллектива, служб персонала, специализированных внешних организаций) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.

Правильная оценка качеств человека возможна только тогда, когда будут четко сформулированы требования к ним. Поэтому такие требования разрабатываются высококвалифицированными экспертами. Но поскольку оцениваемые лучше знают свои возможности, целесообразно, чтобы они также участвовали в этом процессе [5, с. 256].

Организация оценки кадрового потенциала предприятия может осуществляться кадровой службой организации и сторонними оценочными центрами.

Рассмотрим наиболее распространенные методы организации оценочных процедур кадрового потенциала, используемые в практике кадровой работы. Они могут быть качественными, количественными (баллы), описательными [5, с. 106].

Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику (письменную или устную) достоинств и недостатков работника (претендента) по результатам повседневного наблюдения за ним. На ее основе можно строить оценочные шкалы.

Метод свободной балльной оценки применяется в случае, если соответствующая процедура происходит однократно по какому-то специальному поводу.

Метод стандартных оценок (карта оценок) состоит в том, что линейный руководитель (эксперт) заполняет специальную форму. В ней по степени соответствия требованиям должности характеризуются ключевые аспекты работы или качества сотрудника (претендента), влияющие на достижение целей. Набор этих качеств зависит от категории персонала.

Метод прост, но содержит элементы субъективизма, а также позволяет непосредственным руководителям, не желающим портить с подчиненными отношения, завышать оценки.

Чтобы этого избежать, оценочная форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, хорошо воспринимается работниками, но требует дополнительных затрат.

Оценки развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютно негативными, улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы одного из качеств претендента на работу лучше не принимать, а от работающих – избавляться. Обычно такие люди для работы непригодны. Остальные являются условно пригодными и относительно пригодными к дальнейшей деятельности (относительно – потому что все необходимые качества нельзя точно определить) [5, с. 108].

Метод стандартных оценок принадлежит к группе так называемых рейтинговых методов , суть которых состоит в том, что оценка ведется по критериям в соответствии со шкалой (да – нет, в баллах и проч.). Здесь возникает проблема надежного разграничения соседних оценок, а при нечетном числе баллов – проблема середины.

Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме предполагает, что эксперт ставит галочку против оцениваемой характеристики работника (при ее присутствии) или оставляет пустое место, если та недостаточно выражена. Общий рейтинг при этом определяется числом совпадений имеющихся качеств с требуемыми.

В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма рейтингов.

Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют окончательную интегральную оценку.

Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые попарно сопоставляются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представляются в виде индекса предпочтений. Полученные индексы можно сравнивать со средним рейтингом.

Метод «классификация» предполагает, что оценщик распределяет работников поочередно – от лучшего к худшему по какому-то общему критерию. Для группы более 20 человек его применение затруднительно.

Это заставляет их строже подходить к оценке, но в то же время вносит элемент формализации, поскольку само распределение может не соответствовать фактическому положению дел.

Метод решающей ситуации, используемый в основном для исполнителей, основан на оценке их действий в определенных ситуациях как успешных и неуспешных (для претендентов они могут задаваться), а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними, как с эталоном, сопоставляется поведение оцениваемого работника.

На его основе можно составить план улучшения исполнения обязанностей по таким направлениям, как планирование, организация, руководство, анализ, контроль, принятие решений, отношение к персоналу, коммуникации, знание работы.

Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6 – 10 важнейших характеристик трудового поведения, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5 – 6 решающих ситуаций. Сотрудники независимо друг от друга рассказывают о соответствующих примерах из своей практики, которые затем обобщаются и передаются экспертам, размещающим оценки на шкале. Эксперт прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и ставит пометку на шкале в соответствии с мнением оцениваемого о своем гипотетическом поведении. Исходя из этих характеристик, он определяет итоговый рейтинг и делает прогнозы на будущее. Метод дорогостоящ и трудоемок, но доступен и понятен.

Метод шкалы наблюдений за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работников в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее. Метод трудоемок и дорог [5, с. 110].

Метод определения степени достижения намеченных целей (сравнивается то, что было намечено и то, что фактически достигнуто). Эффективен для управленческого персонала.

Суть метода эталона состоит в сопоставлении оцениваемых с идеалом (но его трудно определить) или реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям (но в качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных лиц), и фиксации отличий. Его положительная сторона – четкость; отрицательная – невозможность учесть многие личностные особенности людей. Обычный результат оценки хорошего сотрудника в целом – около 80% идеала.

Метод оценки по факторам результативности (пригоден в основном для управленцев) предполагает, что выбирается 10 – 20 параметров, каждый из которых обстоятельно раскрывается с комментариями и примерами. Оценки – до 5 баллов по фактору.

Матричный метод состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по трем группам параметров (факторам результативности), оказывающим влияние на итоги работы, – выполнению функций (должностных обязанностей), деловым и личным качествам. Для каждого из параметров определяется вес в соответствии с тем вкладом, который его достижение должно вносить в конечные результаты. Баллы умножаются на соответствующие веса и их произведения суммируются, в результате чего выводится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника. Все выше изложенное представлено в таблице 1.

Таблица 1 - Матричный метод оценки формирования кадрового потенциала предприятия

Функции

Деловые качества

Личные качества

Итого

Фактор

А

Б

В

Г

Д

Е

Ж

3

И

К

Л

М

0

П

Р

С

Т

У

Ф

X

Вес

а

б

в

г

д

е

ж

з

и

к

л

м

о

п

Р

с

т

у

ф

х

Баллы, оценивающие соответствующие качества

Должности и фамилии ПТТРЫТЛП

Зарубежная наука располагает более обширным арсеналом средств и подходов к оценке качества рабочей силы, с помощью которых можно подойти и к самому предмету оценки, и к субъекту оценки, и к средствам оценки. Во-первых, это методы, в основе которых лежат формализованные подходы (анкетирование, тестирование и т.п.), и, во-вторых, методы с использованием неформальных подходов (собеседование, наблюдение). В методике аттестации персонала германских фирм заложен принцип балльной оценки определенных элементов качества рабочей силы, необходимых для осуществления конкретной трудовой деятельности. Каждый сотрудник оценивается по 6 критериям (знания и опыт, мышление, принятие решений, ответственность, информационные связи и контакты, персональные характеристики), включающим 30 признаков качества рабочей силы, имеющих 6 уровней оценки [4, с. 251].

Например, знания и опыт работников характеризуются по следующим признакам: профессиональные знания, опыт, навыки решения типовых задач, дополнительные знания и опыт, знание мировых стандартов. Все признаки имеют весовой коэффициент по значимости и, соответственно, максимальное количество баллов для каждого уровня оценки, набранная сумма баллов и содержательная часть признаков и критериев являются характеристикой уровня качества способностей человека к труду на данный момент.

Приведем пример технологии оценки персонала на японских предприятиях:

• 1)    Изучение биографии (в том числе семейных отношений, характера образования, физического развития, особенностей интеллекта, общительности и проч.).

• 2)    Знакомство с результатами ежегодной аттестации, содержащимися в личном деле.

• 3)    Экспертная оценка способностей и личных качеств менеджеров на предмет выдвижения обычно на основе трехсторонних анкет, которые заполняет руководитель, подчиненные и сам субъект. Анкета включает блоки: способности, опыт работы, развитие и совершенствование 24 черт характера.

• 4)    Выполнение письменных заданий (разработка проекта, подготовка делового письма, составление доклада).

• 5)    Экзамены, собеседования, интервью.

Обобщая рассмотренные выше методики, представляется целесообразным упростить методику за счет интеграции оцениваемых объектов и вести расчет не по каждому отдельному работнику, а по кадровым потенциалам структурных подразделений и предприятия в целом. Определяя стратегические цели развития кадрового потенциала, увязанные со стратегией развития предприятия, руководство получает информацию о тех, кого необходимо развивать и обучать, на кого следует опираться и ориентировать остальных, и способствует формированию специфических категорий кадрового потенциала - кадрового резерва и ядра.