Методические положения планирования товарооборота его структуры

Первоначально ключевые показатели эффективности (KPI) были рассмотрены в качестве инструмента управления в методологии системы сбалансированных показателей, предложенной Робертом Капланом и Дэйвидом Нортоном1. В ходе исследований авторы пришли к выводу, что сотрудники многих организаций часто не понимают своей роли в реализации стратегии компании и не мотивированы тем, чтобы повысить эффективность своей работы. В связи с этим возникает необходимость разработки количественных индикаторов, отражающих результативность работы, которые могут стать мотиватором как для коллектива в целом, так и для отдельно взятого работника.

Под ключевыми показателями эффективности в данном случае понимаются те или иные показатели эффективности, которые отражают существенный аспект деятельности предприятия. Показатель - это количественная характеристика работы предприятия (персонала), которая отражает уровень соответствия результатов какой-либо деятельности поставленным задачам.

В современной практике ключевые показатели эффективности решают следующие задачи:

• •    показывают насколько эффективна деятельность сотрудника;

• •    измеряют прогресс достижения целевых показателей;

• •    придают работе компании четкость и системный характер.

Цель KPI для персонала - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб по мере повышения индивидуальной эффективности приводили к реализации стратегической цели компании. Таким образом, каждый сотрудник вносит свой измеримый вклад в общее дело и в результате получает бонусы за проделанную работу.

Бонусом является премия - переменная часть денежного вознаграждения на базе KPI. При этом важно, чтобы показатели KPI в системе формирования премии были максимально простыми и понятными сотруднику, а её размер экономически обоснован.

Систему KPI можно внедрять как самостоятельно, так и с помощью внешних специалистов. В случае разработки показателей непосредственно руководителями подразделений наблюдается повышение эффективности и сокращение срока внедрения, при этом практика показывает, что такой метод может сопровождаться внутренними конфликтами среди руководителей разных подразделений. При принятии решения о внедрении системы внутренними или внешними силами следует оценить затраты и последствия для компании.

Разработку и внедрение показателей KPI следует разделить на несколько этапов. На первом - подготовительном - проводится изучение организационной структуры компании, выбранной стратегии и ключевых функций участников проекта, проводится PEST, SWOT-анализ, составляется матрица BCG2. На следующем этапе осуществляется разработка системы KPI с помощью руководителей и сотрудников компании, далее составляются планы работ под каждый KPI, согласуются и утверждаются документы совместно с руководством. На заключительном этапе следует автоматизировать систему KPI, внести необходимые данные, настроить и начать использовать.

Рассмотрим пример внедрения KPI для проектной команды, под которой понимается группа специалистов, которые объединены для достижения поставленных целей и выполнения перед ними задач в течение жизненного цикла проекта. Каждый участник включен в команду, обладает необходимыми компетенциями и осуществляет определенные функции.

Структура проектной группы:

• 1)    руководитель проекта (задачи: контроль за соответствием проекта поставленным целям, запланированному бюджету и заданному сроку, сдача итоговой отчетности);

• 2)    исполнитель (задачи: качественное выполнение работ, исполнение поручений в срок, работа в рамках запланированного бюджета);

• 3)    администратор (задачи: контроль за соблюдением плана-графика выполнения работ по проекту, сбор промежуточной отчетности и формирование итоговой, занесение информации в банк знаний).

В первую очередь вводятся метрики KPI для каждой роли в проектной группе (таблицы 1, 2, 3). Здесь описываются показатели KPI и их веса, параметры KPI и их значения. Также на практике добавляют столбец «исполнение», где описываются результаты работников.

Вес показателя – числа в интервале от 0 до 1, общая сумма которых равняется 1. Они отражают приоритеты каждого ключевого показателя с учетом задач компании и занимаемой должности.

Значение параметра – числа в интервале от 0 до 1, отражающие баллы за выполнение KPI. Участники проектной группы должны стараться получить максимальное количество баллов (равное одному).

Оценка выполнения KPI руководителем проекта

Таблица 1

Наименование показателя	Вес показателя	Параметры KPI	Значение параметра
Показатель достижения цели	0,4	Цель достигнута полностью	1
		Цель достигнута частично	0,6
		Цель  не  достигнута  не  по  вине участников	0
Контроль за соблюдением плана-графика по проекту	0,3	Команды     выполняют     работы своевременно, без задержек	1
		Команды выполняют работы с незначительной задержкой, не более 10% от установленного срока	0,8
		Команды выполняют работы с значительной задержкой, более 10% от установленного срока	0,6
Показатель исполнения бюджета	0,2	Работы    выполнены    в    рамках запланированного бюджета	1
		Работы выполнены с незначительными отклонениями от запланированного бюджета	0,6
		Работы выполнены со значительными отклонениями от запланированного бюджета	0
Показатель качества запланированных работ	0,1	Замечания    по    качеству    работ отсутствуют	1
		Незначительные замечания	0,5
		Серьезные замечания	0,1

Оценка выполнения KPI исполнителями

Наименование показателя	Вес показателя	Параметры KPI	Значение параметра
Показатель качества запланированных работ	0,4	Замечания   по   качеству   работ отсутствуют	1
		Незначительные замечания по качеству работ	0,8
		Серьезные замечания	0,6
Контроль за соблюдением плана-графика по проекту	0,2	Команды    выполняют    работы своевременно, без задержек	1
		Команды выполняют работы с незначительной задержкой, не более 10% от установленного срока	0,7
		Команды выполняют работы с значительной задержкой, более 10% от установленного срока	0,1
Показатель запланированных объемов работ	0,2	Объем работ выполнен полностью	1
		Частичное выполнение объема работ	0,4
		Незначительное выполнение объема работ	0,1
Показатель исполнения бюджета	0,2	Работы   выполнены   в   рамках запланированного бюджета	1
		Работы выполнены с незначительными отклонениями от запланированного бюджета	0,6
		Работы выполнены со значительными отклонениями от запланированного бюджета	0,1

Таблица 3

Оценка выполнения KPI администратором

Наименование показателя	Вес показателя	Параметры KPI	Значение параметра
Соблюдение сроков формирования итоговой отчетности	0,4	Досрочно	1
		Без отставаний	0,8
		С отставанием до 15%	0,6
		С отставанием более 15%	0,4
Контроль за соблюдением плана-графика по проекту	0,3	Команды    выполняют    работы своевременно, без задержек	1
		Команды выполняют работы с незначительной задержкой, не более 10% от установленного срока	0,8
		Команды выполняют работы с значительной задержкой, более 10% от установленного срока	0,6
Соблюдение сроков сбора промежуточной отчетности	0,3	Досрочно	1
		Без отставаний	0,8
		С отставанием до 15%	0,6
		С отставанием более 15%	0,4

Оценка выполнения KPI рассчитывается на основе результатов участников проектной группы путём умножения веса показателя на значение параметра. Затем полученные баллы по всем показателям суммируются. По результатам оценки выполнения KPI происходит расчет размеров премии.

• •    Если сотрудником набрано 1 – 0,9 баллов, то выплачивается премия в 100% размере.

• •    Если сотрудником набрано 0,8 – 0,7 баллов, то выплачивается

премия в 60% размере.

• •    Если сотрудником набрано 0,6 – 0,5 баллов, то выплачивается

премия в 30% размере.

• •    Если сотрудником набрано 0,4 балла и менее, то премия не выплачивается.

Также для оценки выполнения KPI строится таблица выполнения задач и проектов в «плане работ» (таблица 5).

Таблица 4

Выполнение задач и проектов в «плане работ»

Задача	Приоритет	Приоритет в %	Статус	Срок
1	Высокий	55	Не началось	01.01.2018
2	Средний	35	В работе	15.12.2017
3	Низкий	15	Завершено	01.12.2017

Оценка обратной связи между непосредственным руководителем и его сотрудником предполагает предоставление сотруднику информации о его действиях, которые способствовали или препятствовали выполнению компетенций (таблица 5). Обратная связь должна быть конструктивной, четко сформулированной, понятной, объективной, ориентированной на развитие и содержать конкретный план действий.

Оценка обратной связи между непосредственным руководителем и его сотрудником

Качество работы	Контроль руководителя	Зоны ответственности	Критерий
0,40	0,30	0,30	Вес критерия
Сотрудник выполняет качественно свою работу и стремится к повышению качества выполняемой работы	При необходимости сотрудник может подменить другого сотрудника, при этом контроль со стороны руководителя не требуется	Сотрудник решает все проблемы, лежащие в зоне ответственности, справляется со всеми поручениями	Высокая оценка (100%)
Сотрудник выполняет работу в соответствии со стандартными требованиями к качеству	Сотрудник регулярно контролируется со стороны руководителя	Сотрудник в основном самостоятельно решает все проблемы, лежащие в его ответственности	Средняя оценка (50%)
Сотрудник выполняет свои задачи не всегда качественно	Сотруднику требуется дополнительный контроль руководителя для дополнительного разъяснения должностной инструкции	Сотрудник ограничивает зону ответственности прописанной должностной инструкцией	Низкая оценка (0%)
			Комментарий

Оценить выполнение KPI можно с помощью итоговой отчетной формы

(таблица 6), для сведения которой составляют 3 базовые таблицы.

Заработная плата сотрудников делится на регулярные выплаты (за выработку часов на рабочем месте) и на премиальную часть, которая выплачивается только по завершении проекта. Фонд премиальной части будет рассчитываться исходя из отклонения проекта по длительности.

Регулярные выплаты по должностям будут отличаться, так как часовая ставка у каждой должности будет разной (у руководителя 280 руб/час, специалисты 180 руб/час, администратор 120 руб/час).

Итоговая форма определения размера заработной платы, руб.

и U о я й ч о	О S е	о	*	Я я я « ч ч о « Я ” И	я О	О о н В
Руководитель	Ласточкин А.А.	44800	20000	4000	Не оценивается	68800
Исполнитель	Сорокин В.Д.	28800	15000	4000	5000	52800
Администратор	Журавлев В.Л.	19200	10000	3500	4000	35700
Итого						157300

Данные итоговой таблицы представляют собой три инструмента, использующиеся в современной системе KPI. Соотношение этих инструментов показано на рисунке 1, их совокупная доля определена данным соотношением в 100% премии.

оля в 100% премии

10%

20%

70%

• □    KPI

• □    Выполнение задач

• □    Оценка

руководителя

Рис. 1. Соотношение инструментов мотивации в 100% премии

Если использовать только KPI, тогда вся доля будет равняться 100%. Однако если компания использует все установленные инструменты управления, тогда соотношение показателей может быть различным в зависимости от должности, что также позволяет оценить сотрудника с разных позиций. В течение года может проводиться предварительная оценка результатов, что позволит отслеживать степень достижения поставленных целей.

Таким образом, в данной работе ключевыми показателями эффективности (KPI) выступают количественные индикаторы, отражающие результативность работы каждого сотрудника и компании в целом. Грамотное использование разработанных KPI для конкретной организации может служить отличным мотиватором как для коллектива, так и для отдельно взятого сотрудника. Если поставленные задачи выполнимы, и учитывается не только их выполнение, но и фактически достигнутые результаты, это положительно сказывается на отношении сотрудника к работе и его лояльности. Следовательно, использование ключевых показателей эффективности в работе персонала – это способ помочь сотрудникам повысить индивидуальные результаты и увеличить его вклад в реализацию стратегической цели компании.