Методика индикативного планирования в системе управления деятельностью коммерческих организаций

В современных условиях без организации планового управления деятельностью коммерческих структур невозможно обеспечить эффективное развитие предприятий и экономики в целом. К сожалению, однозначное определение понятие «планирование» в работах российских и зарубежных авторов все еще отсутствует [1]. В то же время, считается, что, во-первых, планирование – это деятельность по разработке и реализации планов, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы на определенный период. Во-вторых, планирование – это повторяющийся процесс координации использования ресурсов фирмы с настоящими и перспективными возможностями в соответствии с условиями внешней и внутренней среды.

Процесс планирования не исчерпывается только разработкой плана, он также должен методически обеспечить поддержание заложенных в плане пропорций и дальнейшую интенсификацию деятельности при его выполнении. Поэтому, планирование – это решение того, что необходимо сделать сего-

ГРНТИ 06.52.35

Ирина Вильевна Медынская – доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры мировой экономики и международных экономических отношений Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Владимир Валерьевич Макаров – кандидат экономических наук, доцент кафедры мировой и региональной экономики Санкт-Петербургского института внешнеэкономических связей, экономики и права.

Статья поступила в редакцию 15.03.2018.

дня, чтобы результат был завтра. Планово-индикативное управление - одна из базовых межфункциональных платформ, основная подсистема системы управления фирмами и производствами, обеспечивающая взаимодействие участников производственно-хозяйственной деятельности на ближайшую и отдаленную перспективу.

Важнейший принцип планирования - это принцип результативности и эффективности планирования, который означает, что выбор способов и методов достижения целей должен основываться на необходимости достижения заданных результатов с наименьшими издержками и затратами ресурсов. Следовательно, в число задач планово-индикативного управления в фирме необходимо включить следующие: определение целей, приоритетов и задач фирмы; выбор путей и способов достижения целей и решения задач; определение возможностей системы; формирование и проведение комплекса мероприятий, обеспечивающих решение поставленных задач; определение ресурсов для достижения целей и решения задач; определение внутренних и внешних условий, имеющихся ограничений, диспропорций, дисбалансов и др.; координация действий внутренних и внешних участников плановых мероприятий; организация мониторинга и контроля выполнения планов.

Планирование является фундаментальным свойством разумного поведения любой организации, а его основой является план. План - перечень развернутых во времени, взаимосвязанных, сбалансированных плановых, промежуточных и окончательных результирующих показателей и мероприятий деятельности фирмы, предусматривающий ресурсное обеспечение, исполнителей, порядок, последовательность и сроки выполнения [2]. По мнению авторов, план - это документ, содержащий цели, направления, индикаторы.

По временной ориентации планы подразделяются на 4 типа: реактивные (ориентированы на прошлое), инактивные (ориентированы на настоящее), преактивные (ориентированы на будущее) и интерактивные (ориентированы на взаимодействие) (см. табл., где использованы обозначения: «+» - положительное отношение и «-» - отрицательное отношение). Каждый из выделенных типов планов в чистом виде встречается редко и можно говорить лишь о преобладающем типе. Причем ориентация планов одних и тех же организаций может меняться.

Таблица

Основные типы планов

Ориентация	Прошлое	Настоящее	Будущее
Реактивная (возврат к прошлому)	+	—	—
Инактивная	—	+	—
Преактивная	—	—	+
Интерактивная (взаимодействие)	- / +	- / +	— / +

Реактивный план базируется на постоянном анализе использования предшествующего опыта и опирается на сложившиеся традиции, характеризуется отсутствием резких и необдуманных изменений. Оценка существующей ситуации и необходимых в условиях новой внешней среды изменений заменяется оценкой прошлого периода, отысканием и устранением недостатков, имевших ранее место в условиях прежней внешней среды.

Инактивный план ориентирован на настоящее положение фирмы и не предполагает возвращения к прошлому состоянию; не предусматривает он и ориентации на будущий период. Инактивный план ориентирован на выживание и стабильность деятельности настоящего периода, поскольку осведомленность в том, что происходит сейчас, для инактивистов важнее, чем прошлый опыт, руководители этого типа оцениваются не по умению анализировать предшествующие проблемы, а по умению быстро «схватывать» суть происходящего в настоящее время.

Преактивный план ориентирован на предупреждение, прогнозирование вероятных изменений в будущем. Как правило, преактивное планирование осуществляется в фирмах «сверху-вниз». Для пре-активного плана характерен недостаточный анализ текущих проблем и проблем, имевших место в прошлом периоде.

Интерактивный план использует лучшее из ре-, ин-, преактивного планирования. В основе интерактивного типа плана лежит убеждение, что, если не учитывать прошлое, настоящее и будущее, то эффек- тивное развитие будет затруднено. В формировании интерактивного плана участвуют линейные и функциональные руководители, опытные специалисты через создаваемые на фирме советы и комиссии.

По некоторым оценкам от 20 до 40% непродуктивных затрат организаций связано, в первую очередь, с ошибками в планировании, обусловлено неправильной расстановкой приоритетов. Основные недостатки планирования в фирмах, полученные по результатам анкетирования, следующие:

• •    наличие практики интуитивно выдвигаемых целевых установок;

• •    отсутствие формализованных правил определения приоритетов;

• •    отсутствие необходимой связи между стратегическим и текущим планированием;

• •    отсутствие необходимого подкрепления выбранной стратегии разработанными планами ее реализации;

• •    управление текущей деятельностью подчиненных руководителям подразделений не подкрепляется составлением соответствующих планов;

• •    при постановке целей не производятся стоимостная и численная оценки необходимых подразделениям ресурсов для достижения стоящих перед ними целей;

• •    как правило, сотрудники не принимают участия в разработке планов подразделений;

• •    не применяется метод последовательного планирования (стратегическое - тактическое - оперативное);

• •    нарушение сроков подготовки плановых заданий;

• •    недостаточное информационное обеспечение управленческого персонала при принятии управленческих решений;

• •    отсутствие четкой системы контроля за выполнением плановых решений;

• •    неотработанная технология подготовки плановых решений в отдельных функциональных областях;

• •    отсутствие отработанных процедур принятия и реализации плановых решений;

• •    слабая увязка планов различных функциональных служб;

• •    несовершенство нормативной базы плановых решений;

• •    плохая оценка долговременных последствий плановых решений;

• •    отсутствие критериев оценки эффективности вариантов плановых решений;

• •    недостаточное владение руководителями современными методами планирования;

• •    отсутствие отработанных процедур принятия и реализации плановых решений;

• •    недостаточное информационное обеспечение руководителей при принятии плановых решений;

• •    дисбаланс между плановыми заданиями и обеспеченностью ресурсами;

• •    несовпадение планов фирмы и ее подразделений;

• •    отсутствуют данные по финансовому и материальному обеспечению фирмы на долгосрочную перспективу;

• •    несовершенство нормативной базы плановых решений;

• •    отсутствие дифференциации форм и методов планирования, учитывающих особенности деятельности фирмы и подразделений;

• •    неумение определять приоритеты в оперативных и среднесрочных планах;

• •    низкая оперативность своевременной корректировки планов, связанная с отсутствием адекватной технологии планирования (например, скользящего планирования);

• •    недостаток и недостоверность информации, используемой в планировании;

• •    длительность процедуры согласования планов, являющаяся следствием разобщения функциональных подразделений, участвующих в процессе планирования;

• •    недооценка возможностей, которые может предоставить применение процессно-ориентированного подхода к организации планирования;

• •    отсутствие или недостаточная эффективность системы мониторинга и внутреннего контроля, обеспечивающих реализацию механизма обратной связи в цикле планирования и др.

Огромное значение в плановом управлении имеет порядок шагов, согласно которому осуществляется переход фирмы из одного экономического состояния в другое. Поэтому управление процессом внутрифирменного планирования должно выполняться в соответствии с научно-обосно- ванной технологией планирования. Технология планирования регламентирует последовательность этапов и операций, документальное, организационное и информационное обеспечение процесса внутрифирменного планирования в заданные сроки, содержание, формы и структуру внутрифирменных планов.

Методы планово-индикативной деятельности представляют собой синтез способов и приемов, обеспечивающих исследование, разработку и обоснование плановых индикаторов, а также содержание, формы и структуры планов. Выделяют балансовый, индексный, нормативный, сценарный и ряд других методов планирования.

Балансовый метод основывается на построении материальных, трудовых и финансовых балансов, позволяющих достичь согласование имеющихся в наличии ресурсов и фактической потребности в них. При использовании индексного метода на основе анализа достигнутых численных значений базовых показателей и индексов, их изменения в плановом периоде определяют плановые значения показателей. Нормативный метод основывается на формировании планов на основе установившихся норм и нормативов.

Сценарий – это гипотетическая последовательность событий, которая показывает, как из существующей или какой-либо заданной ситуации может шаг за шагом развертываться будущее состояние объекта. Сценарный метод планирования основывается на разработке ситуационных сценариев планов при различном сочетании параметров, формирующих объемы деятельности, финансовые, трудовые, материальные и др. потребности.

Индикаторы – это инструменты измерения процессов, происходящих в той или иной социальноэкономической системе. Они характеризуют параметры развития объекта, определенные в результате выработки определенной политики, и не носят обязательного для исполнителя характера. Основными качествами индикаторов являются периодичность измерения, систематический характер (измерение по целому ряду параметров, наличие модели измерения). Таким образом, в отличие от показателя, имеющего лишь количественную оценку, индикатор носит векторный, направленный характер, имеет предельные пороговые (min, max) уровни показателей, режимов и т.д., он ориентирован на фиксацию состояния.

Индикативное планирование носит не жесткий, а рекомендательный характер, предполагает применение системы индикаторов-показателей и косвенное регулирование через систему экономических нормативов и льгот. Индикативное планирование – это планирование производственно-хозяйственной деятельности фирмы на основе формирования системы индикаторов и их границ, внутри которых деятельность фирмы не требует значительных вмешательств со стороны руководства [3]. Индикативное управление – это управление, построенное на основе мониторинга, исследования, контроля, учета и организации достижения экономических индикаторов, в пределах которых деятельность предприятия остается стабильной и не требует вмешательств со стороны руководства. Фирма может устойчиво функционировать и развиваться.

Индикативное управление позволяет: отслеживать динамику значений важнейших для фирмы экономических индикаторов в оперативном режиме; оценивать опасность текущих изменений индикаторов и влияние этих изменений на итоговый результат; оценивать складывающуюся ситуацию на фирме и прогнозировать дальнейшее развитие этой ситуации, учитывая тенденцию значений индикаторов; иметь запас времени на принятие управленческого решения в зависимости от складывающейся на фирме ситуации; осуществлять опережающее управление в фирме.

Индикативное планирование позволяет, во-первых, заранее установить границы, за пределами которых фирма будет нести финансовые или материальные потери; во-вторых, на основе различных методов прогнозирования определить возможные варианты развития событий; в-третьих, оценивать перспективы развития фирмы; в-четвертых, сформировать систему индикаторов для планирования и управления экономической деятельностью фирмы. Особое место занимает определение и использование пороговых значений индикаторов, призванных сигнализировать о приближении критического состояния объекта управления и необходимости изменения стратегии развития объекта, т.е. включение регуляторов: индикаторы «тревоги», «экстремального положения», «банкротства» и т.д.

Скользящее планирование – это технология, предполагающая после прохождения определенного периода времени изменение планов на будущее, отделяя границу на величину пройденного пути (рис. 1).

При поквартальном планировании с месячной разбивкой планов, после выполнения плана первого месяца к нему присоединяется план второго, а затем и третьего месяца, причем каждый корректируется. Таким образом, скользящее планирование – это планирование с перекрывающимися временными периодами. В очередной дополняющий план включаются в режиме реального времени ранее не вошедшие в него по тем или иным причинам разработки. Тем самым, открываются широкие возможности для внесения в план коррективов, отражающих изменения в деятельности фирмы.

Циклы планирования	1-й год				2-й год
	I кв.	II кв.	II кв.	IV кв.	I кв.	II кв.	II кв.	IV кв.
Период 1
Период 2
Период 3
Период 4
Период 5

Рис. 1. Схема скользящего планирования

При ведении скользящего планирования можно использовать различную детализацию для различных сроков. Так, на следующую неделю иметь детальный план по дням, на месяц вперед – по неделям, а еще для двух месяцев вперед составить общий план. В табличной части плана указываются показатели финансового состояния, показатели по поступлениям и выплатам в разрезе источников финансирования, а также плановые показатели по выплатам в разрезе основных направлений выплат (оплата труда, начисления на выплаты по оплате труда, транспортные, коммуникативные услуги, услуги по содержанию имущества и др.).

Для предприятий и организаций различных видов экономической деятельности целесообразно формировать комплексный план экономического и социального развития, позволяющий детально планировать их деятельность на календарный год по всем направлениям. Комплексный план экономического и социального развития фирмы – это развернутый по времени и сбалансированный по ресурсам план производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива фирмы. Он обеспечивает комплексную увязку частных планов, плановых показателей и обеспечивающих их мероприятий на всех уровнях управления фирмой, направленных на решение поставленных целевых задач при наиболее полном использовании ресурсов. Проведенное авторами исследование позволяет рекомендовать структуру плана экономического и социального развития из 7 блоков (см. рис. 2):

• 1.    Основные показатели плана экономического и социального развития фирмы.

• 2.    План реализации продукции, работ, услуг фирмы.

• 3.    План производства продукции, работ, услуг фирмы.

• 4.    Финансовые планы фирмы.

• 5.    Планы расходования ресурсов фирмы.

• 6.    Частные планы развития деятельности фирмы.

• 7.    Проекты и программы фирмы, обеспечивающие достижение индикативных показателей работы фирмы.

Планы блоков 2-6 состоят из двух частей: показатели частных планов; мероприятия, обеспечивающие выполнение запланированных показателей. В различных фирмах количество разделов комплексного плана экономического и социального развития, а также их назначение и реестр применяемых показателей могут различаться в зависимости от совокупности поставленных перед ними научных, технических, экономических и социальных задач, формы собственности, кооперации и интеграции деятельности и других особенностей. Показатели считаются значительными, если их нераскрытие может повлиять на социально-экономические решения заинтересованных пользователей.

Блок 6-1 План закупок и запасов материально-технических ресурсов		Ос I	Блок 1 новные показатели план			1		Блок 6-2 План совершенствования управления
План подготовки производства								План технического перевооружения
План совершенствования организации труда		Блок 2 План реа J продукции, услуг	изации работ,		Блок 3 План про продукции, услуг	зводства работ,	—	План научно-исследовательских и опытноконструкторских работ
План подготовки и переподготовки кадров								План инновационного развития
План совершенствования норм и нормативов		Блок 4 План поступления денежных средств фирмы			Блок 5 План по себестоимости продукции, работ, услуг			План маркетинговой деятельности
План управления качеством		План платежей фирмы			План затрат на оплату труда			План повышения энергоэффективности
План   ремонтно-строи тельных работ		План движения денежных средств			План материальных затрат			План развития информационных технологий
План охраны природы и рационального использования финансовых ресурсов		План образования и распределения прибыли фирмы План налоговых платежей План движения дебиторской и кредиторской задолженности План получения и погашения заемных средств Плановый баланс активов и пассивов фирмы			План амортизации нематериальных активов и основных средств План общепроизводственных расходов План управленческих расходов План коммерческих расходов План непредвиденных расходов			План социального развития коллектива
Планы внутренних подразделений (центров финансовой ответственности) фирмы					Проекты и программы фирмы, обеспечивающие достижения поставленных целей

Рис. 2. Структура плана экономического и социального развития организаций

Таким образом, любая деятельность индивидуального или корпоративного характера не может быть проведена эффективно без предварительного планирования. Реализация на практике плановоиндикативного управления позволит поддержать стабильность функционирования и развития организаций и в целом экономики России.