Методика стратегического управления проектами

Введение . Стратегическое управление проектной деятельностью является одной из ключевых составляющих успешного руководства современной организацией. Бизнес-среда сегодня становится все более сложной и динамичной, эффективное управление проектами выступает критическим фактором для достижения перспективных целей и обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Стратегическое управление в широком смысле – это процесс планирования, координации и контроля, направленный на достижение долгосрочных целей организации. Оно ориентировано на создание и реализацию стратегий, которые обеспечивают преимущества и конкурентоспособность компании на рынке. Стратегическое управление проектной деятельностью в свою очередь фокусируется на применении соответствующих принципов и методов управления проектами в организации (Лабутин, Дроздов, 2019).

История проектного управления началась в XX в. Одним из его основателей считается Г. Гант, который впервые предложил использовать график выполнения работ, известный сегодня как диаграмма Ганта (Clark, Gantt, 1922). Однако проектное управление получило широкое развитие в последние десятилетия, особенно после появления методологии PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) Института управления проектами (PMI) (Kuznetsov, Sabel, 2017). В настоящее время существует множество методологий и подходов к управлению проектами – Agile, Prince2, Scrum и др. (Тебекин, 2017).

Литературный обзор подтверждает растущую актуальность стратегического управления проектной деятельностью. Многие исследования подчеркивают важность ее соответствия перспективным целям организации, чтобы обеспечить их успешное выполнение и создание долгосрочной ценности (Наугольнова, 2023). Однако существуют различные точки зрения и разногласия в определении сути и применении стратегического управления проектами.

Некоторые исследователи считают, что стратегическое управление проектами должно быть интегрировано в общую концепцию развития организации и выступать в качестве инструмента для достижения перспективных целей (Семыкин, 2023). Другие – подчеркивают важность адаптивности и гибкости в стратегическом управлении проектами, особенно в условиях быстро меняющейся среды и технологических инноваций (Цыбульская, Ахтырский, 2016). Большая часть научных исследований фокусируется на тактических и текущих задачах реализации проектов (Согас, 2022).

По нашему мнению, стратегическое управление проектами, действительно, должно быть гибким и адаптивным в современных условиях ведения бизнеса, но в то же время полностью соответствовать общей концепции развития предприятия.

В настоящей работе представлена авторская методика стратегического управления проектами, которая позволит организациям эффективно планировать, оценивать и контролировать проекты, осуществлять стратегическое управление на основе учета внешних факторов и достижения перспективных целей организации. Предлагаемая методика содержит пошаговый алгоритм осуществления стратегического управления проектами с учетом внешних и внутренних факторов, понятный математический инструментарий, позволяющий оптимизировать ресурсы предприятия, затрачиваемые на реализацию проекта, систему показателей оценки его результатов.

Проектное управление: текущее, тактическое, стратегическое . Проектное управление является эффективным инструментом для достижения успеха в современном бизнесе. Анализ отчетов консалтинговых, информационных агентств, специализированной литературы и статистических сборников позволяет привести некоторые данные, отражающие степень развития проектного управления в современном бизнес-пространстве (табл. 1).

Таблица 1 – Показатели, отражающие степень развития проектного управления ¹

Table 1 – Indicators reflecting the degree of project management development

Показатель	Значение, %
1	2
Доля компаний, полностью понимающих ценность управления проектами (согласно отчету PMI)	58
Доля компаний, применяющих стандартизированные методы управления проектами (согласно отчету PMI)	93

1 Составлено автором по данным источников: Flyvbjerg B., Budzier A. Why Your IT Project May Be Riskier Than You Think [Электронный ресурс] // Harvard Business Review. URL: (дата обращения: 26.07.2023) ; Success in Disruptive Times [Электронный ресурс] // Project. Management. Institute (PMI). URL: (дата обращения: 26.07.2023) ; The State of Project Management Survey 2018 [Электронный ресурс] // Wellingtone. URL: (дата обращения: 26.07.2023).

Продолжение таблицы 1

1	2
Доля компаний, участвовавших в опросе PMI, которые привлекали сторонних или подрядных менеджеров проектов	68
Доля компаний, которые используют программное обеспечение для управления проектами	22
Доля компаний, не имеющих доступ к KPI (ключевые показатели эффективности) в реальном времени	55
Доля организаций, использующих электронные таблицы для управления гибкими проектами	67
Доля высокоэффективных проектов, выполняемых с использованием программного обеспечения для управления проектами	77
Доля руководителей проектов, которые готовы использовать программное обеспечение для управления проектами	66
Доля компаний, использующих одно программное обеспечение в управлении проектами	56
Доля компаний, использующих локальное программное обеспечение	54
Средние траты на программное обеспечение в месяц	861 долл.

Анализ представленных статистических данных позволяет сделать следующий вывод: управление проектами имеет существенное значение для компаний, однако его настоящая ценность не осознается всеми организациями. В то же время использование специализированного программного обеспечения для управления проектами демонстрирует значительные преимущества в производительности и результативности.

С учетом современных условий нестабильности и необходимости внедрения инноваций, цифровых инструментов и долгосрочного видения стратегическое управление проектами становится еще более актуальным. Оно обеспечивает организациям возможность адаптироваться к изменениям на рынке, принимать стратегические решения, а также эффективно управлять ресурсами и достигать поставленных целей.

Переход к стратегическому управлению проектами представляет собой логичную эволюцию, учитывая требования современного бизнеса и конкурентных рынков.

Эффективное стратегическое управление проектной деятельностью способствует достижению стратегических целей организации, оптимальному использованию ресурсов, управлению рисками и изменениями (Dabrowski, 2021).

Алгоритм стратегического управления проектами . Стратегическое управление проектами отличается от текущего и тактического управления тем, что оно направлено на внедрение инноваций, определение перспектив долгосрочного развития организации и учет внешних факторов (табл. 2).

Таблица 2 – Сравнительная характеристика текущего, тактического и стратегического управления проектами

Table 2 – Comparative characteristics of current, tactical and strategic project management

Параметр сравнения	Текущее управление проектами	Тактическое управление проектами	Стратегическое управление проектами
1	2	3	4
Ключевой аспект	Осуществление ежедневного операционного контроля и управления текущими задачами в рамках проекта	Планирование и координация ресурсов, задач и временных рамок в рамках проекта	Выравнивание проектной деятельности с общей стратегией организации и достижение перспективных целей
Показатели оценки	Отслеживание выполнения задач, соблюдение сроков и бюджета, уровень качества работ	Эффективность использования ресурсов, достижение промежуточных целей, соблюдение планового расписания	Вклад проекта в достижение стратегических целей, создание новых возможностей для организации, влияние на рынок и конкурентоспособность
Горизонт времени	Краткосрочный, обычно ориентирован на текущий период исполнения проекта	Среднесрочный, ориентирован на период планирования и выполнения проекта	Долгосрочный, ориентирован на период, необходимый для достижения стратегических целей

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4
Инструменты	Ежедневное отслеживание прогресса, регулярные коммуникации, управление ресурсами и конфликтами, контроль выполнения задач	Разработка графиков и планов работ, управление бюджетом, анализ рисков, распределение ресурсов, контроль прогресса и исполнения задач	Определение приоритетных проектов, анализ ресурсов и капиталовложений, стратегическое планирование, оценка рисков и прогнозирование, выделение бизнес-выгоды и оценка ROI (возврат инвестиций)

Все три типа управления проектами являются взаимосвязанными и необходимыми для успешной реализации проектов в организации. Каждый из них имеет свои особенности, цели и инструменты, а также соответствует определенному горизонту времени и уровню стратегической значимости. Эффективное использование этих видов управления позволяет организациям достигать своих целей и обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность.

Все три типа управления – текущее, тактическое и стратегическое – взаимосвязаны и следуют определенной логике. Обычно они рассматриваются как иерархическая последовательность, где стратегическое управление является фундаментом для тактического и текущего. В контексте настоящего исследования нас интересует именно оно, что обусловлено рядом причин.

Во-первых, стратегическое управление проектной деятельностью играет важную роль в обеспечении долгосрочного успеха организации. В современных условиях нестабильности, когда быстрота технологических изменений и конкуренция на рынке значительно возросли, оно становится ключевым фактором выживания и развития предприятий (Nikitina, 2022).

Во-вторых, связь стратегического управления с менеджментом 4.0 и внедрением инноваций в современных условиях становится все более актуальной. Менеджмент 4.0 – это концепция, связанная с использованием цифровых технологий, аналитики данных, искусственного интеллекта и других инновационных инструментов для улучшения процессов управления. Стратегическое управление позволяет организациям осуществлять цифровую трансформацию, интегрировать инновационные подходы и обеспечивать долгосрочное видение развития, что является важным аспектом успешного применения менеджмента 4.0 (Наугольнова, 2022).

Анализ научной литературы позволяет выделить наиболее распространенные принципы стратегического управления:

• –    устойчивого развития;

• –    ведущей роли топ-менеджмента в разработке стратегии и ее осуществлении;

• –    сосредоточения на достижении стратегических целей и результатов;

• –    системного подхода;

• –    контроля и корректировки;

• –    гибкости и адаптации.

Промышленность 4.0, глобализация экономики, производства, финансового рынка обусловили необходимость расширения этого перечня принципов. Целесообразно добавить следующие принципы:

• –    инноваций и цифровой трансформации;

• –    глобальной ориентации, который подразумевает учет международных рынков, глобальных трендов и конкуренции при разработке стратегии и управлении проектами;

• –    управления рисками и неопределенностью;

• –    командной работы и сотрудничества.

Разработанный авторский алгоритм стратегического управления проектами учитывает и принципы стратегического управления, выделенные в научной литературе, и дополнительные принципы, обусловленные современными требованиями и вызовами в бизнес-среде (рис. 1).

Алгоритм стратегического управления проектами, разработанный с учетом обозначенных принципов, позволяет организациям эффективно управлять проектами, достигать стратегических целей и адаптироваться к современным вызовам и требованиям бизнес-среды.

Система показателей оценки результатов реализации проекта является важным инструментом для измерения эффективности стратегического управления проектами. Предлагаемая нами – разработана с учетом основных принципов и этапов, описанных в алгоритме. Она позволяет оценивать результаты проектов на основе ключевых параметров, связанных с достижением стратегических целей и выполнением задач проекта (табл. 3).

Систематизация показателей по группам и их корреляция с алгоритмом обеспечивают более полное и системное понимание эффективности стратегического управления и помогает принимать обоснованные решения на основе объективных данных.

Рисунок 1 – Алгоритм стратегического управления проектами ¹

Figure 1 – Algorithm of strategic project management

Таблица 3 – Система показателей оценки результатов реализации проекта

Table 3 – System of indicators for assessing the results of project implementation

Группа показателей	Показатели	Сущность показателей
1	2	3
Финансовые показатели	1)    объем инвестиций в проект; 2)    стоимость выполнения проекта; 3)    финансовые результаты (прибыль, ROI и т.д.)	1)    сумма всех вложений в проект, включая затраты на оборудование, персонал, материалы и другие расходы; 2)    сумма затрат на выполнение всех задач проекта, включая трудо- и материальные затраты; 3)    рассчитываются на основе прибыли, доходности инвестиций (ROI), внутренней нормы доходности (IRR) и других финансовых показателей
Временные показатели	1)    длительность проекта; 2)    соблюдение сроков выполнения задач	1)    разница между начальной и конечной датами проекта; 2)    рассчитываются на основе сравнения фактической даты выполнения задачи с плановой
Качественные показатели	1)    степень достижения стратегических целей; 2)    уровень удовлетворенности заказчиков; 3)    качество выполнения проекта с учетом установленных стандартов	1)    оценка на основе достижения заранее определенных целей и показателей успеха; 2)    может рассчитываться на основе опросов, обратной связи или других метрик удовлетворенности клиентов; 3)    оценка соблюдения стандартов и требований к качеству, например, на основе количества ошибок, рекламаций или уровня соответствия спецификациям

• ¹    Составлено авторами.

Продолжение таблицы 3

1	2	3
Инновационные показатели	1)    внедрение новых технологий и инновационных решений; 2)    уровень вовлеченности персонала в инновационные процессы	1)    оценка на основе количества внедренных инноваций или степени использования новых технологий; 2)    может измеряться на основе участия персонала в инициативах, предложениях и обратной связи
Рисковые показатели	1)    идентификация и управление рисками в проекте; 2)    степень минимизации рисков	1)    оценка эффективности процесса идентификации, анализа и управления рисками на основе количества выявленных рисков и принятых мер по их снижению; 2)    оценка эффективности предпринятых мер по управлению рисками и снижению вероятности возникновения негативных событий

В рамках методики стратегического управления проектами разработана математическая модель, которая является важным инструментом для оптимального распределения ресурсов с целью выполнения задач проекта при соблюдении ограничений на доступные (C_i) и требуемые ресурсы для каждой задачи (D_j). Минимизация суммарного использования позволяет эффективно распределить ресурсы их и снизить избыточность востребованности, что может привести к снижению затрат и повышению производительности проекта.

Пусть:

R – множество ресурсов, доступных для проекта;

P – множество задач, составляющих проект;

x_ij – переменная, определяющая количество ресурса i, используемого для выполнения задачи j;

C_i – общее количество ресурса i;

D_j – требуемое количество ресурса для выполнения задачи j.

Тогда математическая модель может быть сформулирована следующим образом (1):

^{⎧  ∑} i ⁿ =1 ^∑jk=1x _ij → min

∑(x_ij) ≤ C_i , i ∊ [1; n];

_⎪  ∑(x ij ) ≥ D j ,j∊[1;k] ;

⎩xij ≥ 0,j ∊ [1; k], i ∊ [1; n]

Эта модель может быть решена с использованием различных алгоритмов оптимизации, таких как методы линейного, динамического программирования или эвристические подходы. Освоение ее поможет принять обоснованные решения по распределению ресурсов и оптимизи- ровать их использование в рамках проекта.

Инструменты и цифровые продукты стратегического управления проектами . Представленный в работе алгоритм может быть реализован с применением устоявшихся и эффективных методов, а также современных цифровых инструментов и программного обеспечения, которые обеспечивают улучшенную видимость, взаимодействие и координацию внутри команды, а также предоставляют руководителям реальное время данных и аналитики для принятия информированных стратегических решений. Использование таких инструментов способствует повышению эффективности и успешному достижению поставленных стратегических целей в условиях нестабильности и изменчивости современного бизнес-окружения (Коновалова, Абузов, 2023).

К наиболее распространенным инструментам и методам следует отнести:

SWOT-анализ, для которого можно использовать различные инструменты, включая Microsoft Excel, Google Sheets, SWOT-анализаторы онлайн и специализированные программные решения для стратегического планирования;

• –    анализ портфеля проектов. Оценке и анализу подлежат такие параметры, как стратегическая соответственность, ресурсные возможности, риски и ожидаемые выгоды каждого проекта. Для анализа портфеля проектов часто применяются программы для управления портфелем проектов, такие как Microsoft Project Portfolio Management, Primavera P6, JIRA Portfolio и другие;

• –    баланс преимуществ и затрат. Можно оценить их с помощью программного обеспечения для управления проектами, которые предоставляют функционал для финансового планирования и учета затрат, такие как Oracle NetSuite, SAP Project System, Smartsheet и другие;

• –    методология целевого управления проектами, ориентированная на определение и достижение конкретных целей проекта. Может быть реализована с помощью программных инструментов Agile, таких как JIRA Software, Trello, Asana и другие, которые позволяют управлять задачами, установить цели и отслеживать их достижение;

• –    анализ рисков, который может быть выполнен с использованием специализированных инструментов для управления рисками, таких как Riskalyze, RiskMatrix, Palisade DecisionTools Suite и другие;

• –    диаграмма Ганта, которая помогает визуализировать хронологию проекта и его этапы, может быть создана с помощью программного обеспечения для управления проектами, такого как Microsoft Project, Smartsheet, TeamGantt и другие;

• –    методология управления проектами PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) от Института управления проектами (PMI). Эта методология стала основой для множества других методологий и подходов к управлению проектами, таких как Agile, Prince2, Scrum и другие. Каждая из этих методологий предлагает свои принципы, процессы и инструменты для управления проектами. Agile, например, сфокусирован на гибком и итеративном подходе к разработке, позволяющем быстро адаптироваться к изменениям. Prince2 репрезентирует структурированный подход к управлению проектами, включая определенные роли и ответственности. Scrum, в свою очередь, предлагает итеративную и коллаборативную модель управления проектами с акцентом на короткие циклы разработки и постоянное взаимодействие с заказчиком. Методология управления проектами PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) может быть реализована с использованием различных программных продуктов, соответствующих методологии, таких как Microsoft Project, Primavera P6, ProjectLibre и другие.

Согласно мнению специалистов, 5 самых популярных и востребованных функций программного обеспечения для управления проектами включает совместное использование файлов, отслеживание времени, интеграцию с электронной почтой, диаграммы Ганта и управление бюджетом1.

Выбор конкретного инструмента, методологии или комбинации зависит от особенностей проекта, целей организации и контекста работы. Использование этих инструментов и методологий позволяет улучшить планирование, контроль, коммуникацию и управление рисками в проекте, что способствует достижению стратегических целей организации.

Заключение . Таким образом, разработанная в данной статье методика стратегического управления проектами представляет собой практический инструмент для современных организаций. Она ориентирована на планирование, анализ, контроль и координацию проектной деятельности с целью достижения общих стратегических целей компании. Методика учитывает современные требования и вызовы, связанные с нестабильностью и неопределенностью бизнес-среды, а также с необходимостью внедрения инноваций и цифровой трансформации. Она учитывает расширенный перечень принципов стратегического управления проектами, а также включает систему показателей оценки результатов, систематизированную по группам, для обеспечения всесторонней оценки выполнения стратегии. Кроме того, методика включает математическую модель оптимального распределения ресурсов, которая позволяет эффективно управлять ими в проекте с учетом требований и ограничений.