Методика выбора стратегии антикризисного управления

В современных условиях организации могут оказаться в положении несостоятельности или временной неплатежеспособности в силу следующих причин: жесткая конкуренция, низкая эффективность производственнохозяйственной деятельности, негативное влияние факторов внешней среды, нестабильность экономики страны и прочие. Однако история показывает, что даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что в стране несостоятельных предприятий не будет. В США, например, около 50 % вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятельность в течение года, а признанные законом банкроты составляют всего около 1 % количества всех организаций [1]. Разработка и реализация антикризисного управления организацией – ключевые проблемы стабилизации экономики Республики Беларусь. Стратегия антикризисного управления позволяет вовремя распознать кризис и учитывая его особенность, снизить его остроту. Данные обстоятельства позволяют сделать вывод об актуальности выбранной темы исследования.

Организация оказывается в кризисной ситуации, если не успевает подготовиться к происходящим изменениям. Все причины, в силу которых организация попадает в кризис, можно разделить на две группы: внешние и внутренние. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

Для определения области опасности нами предлагается для предприятий использовать ряд показателей.

Первый - это соотношение темпов роста объемов товарной и реализованной продукции. На основании этих показателе можно рассчитать индекс развития (   ) по формуле (1), который будет характеризовать ситуацию с возможностью сбыта производимой продукции:

'^ТЙ

(1),

Где ТРТП - темпы роста товарной продукции;

тр" - темпы роста реализованной продукции.

По значению данного показателя предлагается выделить три зоны: зона А (^jd>1), зона Б (*п=1), зона В ( и<1).

Расчет предлагаемого индекса целесообразно проводить за последние три года, что позволит установить динамику развития предприятия: спада, стабильности и роста.

Использование только предлагаемого индекса развития не позволит сделать обоснованные выводы, так как на его изменение может оказывать влияние и уровень загрузки производственных мощностей. Снижение уровня загрузки оборудования может увеличить значение рассматриваемого индекса и наоборот, увеличение коэффициента использования активной части основных средств может снизить рассматриваемый индекс.

Поэтому нами предлагается использовать второй показатель - уровень загрузки производственной мощности. Если предприятие выпускает разнородную продукцию, то целесообразно рассчитать средний по предприятию уровень загрузки производственной мощности по формуле (2):

j— = Sk^,                    (2), где knMi — коэффициент загрузки производственной мощности по i-му виду деятельности;

d i - удельный вес i-го вида продукции в общем объеме произведенной продукции, %.

Разработка стратегии - сложный процесс, одним из методов формализации которого является моделирование с помощью матриц, позволяющее выбрать оптимальный вариант стратегического решения, избежать распыления сил и средств.

Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие позицию фирмы на рынке.

На основании ранее предложенных показателей можно построить матрицу выбора стратегии антикризисного управления (рисунок 1).

		Индекс развития
		ТРтп<ТРрп (I>1)		ТРтп=ТРрп (I=1)		ТРтп>ТРрп (I<1)
		рост   const	спад	рост const	спад	рост  const спад
Загрузка производственных мощносте й	100-66%	Стабильное развитие предприятия			Устойчивое развитие предприятия
	65-33%	Устойчивое развитие предприятия	Коммерческий кризис
	32-0%	Производственный кризис			Производственно -коммерческий кризис

Рисунок 1 – Матрица выбора стратегии антикризисного управления

Как видно из рисунка 1, выделяются пять зон. Охарактеризуем каждую из них:

• -    стабильное развитие предприятия – продукция предприятия реализуется, повышается уровень ее конкурентоспособности на рынке, запасы готовой продукции на складе соответствуют нормативу;

• -    устойчивоеразвитие предприятия– работу предприятия можно признать стабильной, однако появляются затруднения с реализацией продукции. Это может быть вызвано снижением уровня ее конкурентоспособности на рынке, появлением более сильного конкурента. Также такая динамика может свидетельствовать о неблагоприятном влиянии факторов внешней среды;

• -    коммерческий кризис–предприятие испытывает трудности со сбытом своей продукции. Даже положительная динамика свидетельствует о неблагоприятной ситуации. Необходим тщательный анализ ассортимента выпускаемой продукции, конъюнктуры рынка.

• -    производственный кризис–предприятие находится в предкризисной ситуации, так как наращивает объемы нереализованной продукции на складе. Необходимо пересмотреть производственную программу с целью снижения объема производства или разработать ряд мероприятий по стимулированию сбыта.

• -    производственно-коммерческий кризис вне зависимости от динамики можно сделать вывод о неэффективности производственнохозяйственной деятельности предприятия, в силу факторов как внешних, так и внутренних.

На основании зоны развития предприятия выбирается стратегия антикризисного управления.

Мебельное производство в Беларуси – крупнейшая отрасль лесопромышленного комплекса по выпуску товаров народного потребления. Производство бытовой мебели в республике осуществляют изготовители, подчиненные 16 министерствам и ведомствам, концернам, общественным объединениям, а также юридические лица без ведомственной подчиненности.

Число организаций, занимающихся производством мебели на территории Республики Беларусь за период с 2009 по 2013 гг. увеличилось на 35,49%, а объем промышленного производства – более чем в 5 раз. Однако увеличение объема производства не привело к повышению эффективности производственной деятельности. Рентабельность продаж до 2011 года имела положительную динамику, а в 2013 году ее уровень снизился на 9,1 п.п. по сравнению с уровнем 2011 года [3].

По данным Минфина, в 2014 году с целью повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности, наибольший объем господдержки пришелся на предприятия Белорусского производственноторгового концерна лесной, деревообрабатывающей и целлюлознобумажной промышленности («Беллесбумпром») – Br 877,2 млрд., причем основная часть этих средств была предоставлена деревообрабатывающим предприятиям в виде возмещения государством части процентов за пользование банковскими кредитами. По сравнению с 2013 годом господдержка деревообрабатывающей промышленности выросла на 15,2% [2].

Концерн «Беллесбумпром» объединяет наиболее крупные государственные и иные юридические лица, производящие широкий спектр продукции из древесины. Он является некоммерческой организацией и находится в подчинении Совета Министров Республики Беларусь.

Данная методика была апробирована на деревообрабатывающих предприятиях, входящих в концерн «Беллесбумпром»: ОАО «Гомельдрев», ОАО «Ивацевичдрев», ГП «Мозырский ДОК», ОАО «Речицадрев», ОАО «Мостодрев».

Результаты исследования представлены на рисунке 2.

		Зона А		Зона Б		Зона С
		ТРтп<ТРрп (I>1)		ТРтп=ТРрп (I=1)		ТРтпТРрп (I<1)
		рост      const	спад	рост const	спад	рост const  спад
Загрузка производственных мощносте й	100-66%
	65-33%	ОАО «Гомельдрев» ОАО «Ивацевичдрев»	ГП «Мозырский ДОК»

32-0%

ОАО «Речицадрев»

ОАО «Мостодрев»

Рисунок 2 – Матрица выбора стратегии антикризисного управления для деревообрабатывающих предприятиях, входящих в концерн «Беллесбумпром»

В зону устойчивого развития предприятия попали следующие организации: ОАО «Гомельдрев» и ОАО «Ивацевичдрев».

Выбранная стратегия – стратегия интенсивного роста.

Предполагает:  нормирование товарно-материальных ценностей и запасов, ликвидацию узких мест в производстве за счет оптимизации производственного задела, сокращение внутрипроизводственных простоев, автоматизацию производства; максимизацию загрузки производственных мощностей в соответствии с обоснованием производственной программы, диверсификацию неиспользованных производственных мощностей; оптимизацию потребности в трудовых ресурсах, внедрение научной организации труда; повышение уровня качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции; оптимизацию финансовых потоков;

В зону коммерческого кризиса можно отнести государственное предприятие «Мозырский ДОК».

Выбранная стратегия – стратегия продвижения.

Предполагает: направления развития предприятия, ориентированные на сохранение завоеванной доли рынка и освоение новых рынков, развитие и закрепление хозяйственных связей в долгосрочной перспективе; формирование ассортиментной политики на основе потребности рынка; диверсификацию производства с ориентацией на товарные линии с высоким уровнем рентабельности, освоение заказов на индивидуальное производство; развитие товарной политики; разработка мероприятий по продвижению готовой продукции; оптимизацию финансовых и хозяйственных потоков.

В наихудшей из возможных зон (производственно-коммерческого кризиса) оказались такие предприятия как ОАО «Речицадрев», ОАО «Мостодрев». Стратегия развития предприятия должна основываться как на маркетинговой, так и производственной составляющих.

Основные элементы стратегии: перепрофилирование производства с использованием инновационного и инвестиционного факторов; реализация товарно-материальных ценностей по ценам ниже конкурентов; реструктуризация капитала; перепрофилирование производства с использованием инновационных и инвестиционных факторов; капитальные вложения в техническое перевооружение производства; внедрение и разработка новых видов продукции, отказ от имеющихся не рентабельных товарных линий; внедрение инновационных технологий; синхронизация производства, позволяющая быстро реагировать на изменение потребительского спроса; оптимизация стратегического и оперативнотактического планирования производства.

Выводы:

• -    с целью выбора стратегии антикризисного управления предлагается использовать матричный метод, который позволяет на основании темпов роста объемов товарной и реализованной продукции, а так же загрузки производственной мощности определить зону развития предприятия;

• -    апробация предложенного методического подхода показала, что данная методика выявляет дисбаланс между производством и реализацией продукции предприятия и помогает определить наиболее перспективные направления его развития.

3. Статистический ежегодник Республики Беларусь, 2014.  – Минск: