Методики управления проектами в международном бизнесе
Автор: Поддубная М.Н., Чичерина П.А.
Журнал: Экономика и бизнес: теория и практика @economyandbusiness
Статья в выпуске: 5-3 (99), 2023 года.
Бесплатный доступ
На сегодняшний день проектное управление является актуальным и занимает ведущую роль в мировой экономике. Последовательная разработка и внедрение методик управления проектами в организациях самых различных отраслей позволяют формировать команды и отдельные структуры для выполнения важнейших проектов по поводу выхода продукта на рынок, его разработке и адаптации. В данной статье описываются основные методики управления проектами в международном бизнесе (Agile, Waterfall, Scrum, Kanban и др.), а также практика их использования ведущими зарубежными компаниями.
Управление проектами, международный бизнес
Короткий адрес: https://sciup.org/170198938
IDR: 170198938 | DOI: 10.24412/2411-0450-2023-5-3-12-18
Текст научной статьи Методики управления проектами в международном бизнесе
На сегодняшний день большинство крупных компаний для достижения поставленных целей, как краткосрочных, так и долгосрочных ставят перед собой определенные задачи [1]. Для решения каждой из них формируется проект и формируется проектная команда. Для наиболее эффективного решения проекта и достижения поставленной задачи, а также для лучшей координации работы сотрудников используются самые разные методики проектного управления. Далее рассмотрим основные методики, которые сегодня применяются отечественными и зарубежными компаниями в процессе своей деятельности.
Начнем с такой методики как каскадная. Это одна из самых старых методик которая заключается в разбиении проекта на несколько подэтапов, которые необходимо выполнить. Над каждым подэтапом работает конкретный специалист, который после решения своей задачи самоустраняется из проекта и больше не принимает участия в его реализации. Более того, после окончания работы над подэтапом, вернуться к нему уже не получится, а каждый участник проекта следует набору формальных правил, менять которые категорически запрещается. Данную методику называют водопадом или waterfall-моделью. На рисунке 1 отображены этапы работы по каскадной модели управления проектами.
На сегодняшний день эта методика сильно устарела ввиду целого ряда недостатков – невозможность адаптации модели к переменным условиям рынка, высокая стоимость проекта в случае, если обнаружена какая-либо ошибка (а обнаружить ее возможно только на предпоследнем этапе разработки, как видно на рисунке 1), а также долгосрочность выполнения проекта. Поэтому в нынешнее время главными «амбассадорами» waterfall-модели выступают такие компании как Cisco, которая на ее основе разрабатывает системы безопасности, а также IBM, Microsoft и Sap, использующие данную методику для строительства, медицины, работы с государственными контрактами, промышленностью и подобных фундаментальных целей.
Недостатки каскадной модели решила такая методика управления проектами как Agile. Agile обозначает гибкость, т.е. высокую адаптацию и изменчивость модели в зависимости от внешних условий среды [2]. Здесь проект также делится на итерации, только их гораздо больше, а сами итерации существенно короче. Обычно срок их выполнения от двух до трех недель.

Рис. 1. Этапы работы в соответствии с каскадной моделью
Каждая итерация решает серию задач: анализ требований, проектирование, программирование, тестирование и документирование. По итогам каждой итерации команда анализирует результаты и меняет приоритеты для следующего цикла. В итоге за каждый цикл создается мини-продукт или отдельная часть, которая готова к самостоятельному запуску. У данной методики есть несколько основных принципов [7]:
-
1. Люди и их взаимодействие важнее используемых инструментов. Так, в создаваемых командах отсутствуют руководители, все участники между собой равны. Каждый выбирает именно те инструменты, которые именно ему подойдут больше всего для решения той или иной задачи. Взаимодействие с заказчиками максимально тесное – либо личные встречи, либо видеочаты, исключая переписку по почте или иным мессенджеры, а также любые бюрократические процедуры.
-
2. Продукт важнее отчетности. Участникам проекта гораздо важнее создать полностью рабочий и жизнеспособный продукт в максимально короткие сроки, чем подготавливать техническую доку-
- ментацию и отчетность, которой зачастую могут пренебречь.
-
3. Взаимодействие с заказчиком важнее договорных обязательств. Даже если условия заключенного договора жесткие, то ими также можно пренебречь ради получения более совершенного продукта на выходе. Каждое изменение совершается в интересах заказчика и только после его полного одобрения.
-
4. Готовность к изменениям превалирует над следованием заранее составленному плану. В отличие от каскадной модели изменения в решение задач при использовании Agile-модели можно вносить на любом этапе и на каждой стадии реализации проекта. Для этого можно даже пожертвовать каким-либо запланированным этапом, если это приведет к решению главной задачи.
Это главные принципы, однако их существует еще 8, описываемых в так называемом «Манифесте Agile». К ним относят такие тезисы, как:
-
- каждый участник проекта должен быть замотивирован для более эффективного решения задачи;
-
- проектная команда должна стремиться к самоорганизации и упрощению своих действий, минимизируя их;
-
- в процессе работы необходима постоянная оценка эффективности и др.
Таким образом, достоинства данной методики очевидны – достижение максимальной гибкости и отзывчивости, сокращение рисков неудачи, максимальное вовлечение сотрудников в реализацию проекта, минимизация рутинных действий и многое другое. Сегодня многие компании так или иначе используют методику Agile. Если раньше она применялась по большей части IT-компаниями или разработчиками ПО и игр (Google, Netflix, Microsoft, Spotify, Ericsson, Dell, Adobe, Accenture, WordPress, Riot Games и др.), то сейчас сфера применения расширилась: Agile ис- пользуют, например, Saab для производства новых истребителей, General Electric и John Deere – ведущий американский производитель сельхозтехники.
Согласно исследованию компании Digital.ai, проводимому в 2022 г., 16% компаний в мире активно используют Agile, 25% – применяют его в отдельных процессах и только 15% не применяют методику в процессе своей деятельности [8]. Отметим, что срок использования Agile слабо коррелирует с получаемыми выгодами ввиду того, что, во-первых, многие компании даже не знают когда стали его использовать и, во-вторых, срок жизненного цикла методики может существенно различаться у нескольких организаций (рис. 2).

Рис. 2. Agile-зрелость организаций в зависимости от длительности применения Agile-подходов [8]
Так, в большинстве своем компании находятся на этапе внедрения технологии. При этом, на этапе пилотирования есть организации с опытом более 3 лет, а на этапе зрелости – с опытом менее года. Экспертиза российских компаний в Agile чуть ниже мировых показателей, но ненамного. Средний опыт применения Agile организациями в России в 2021 и 2022 гг. равен 3,4 года, а в общемировом исследовании он находился в диапазоне 3,8-4,2 лет.
Ответвлениями методики Agile выступают Scrum и Kanban. Так, Scrum – модель управления проектами, которая предполагает максимальную прозрачность работы, адаптивность и быстрое реагирование на изменения внешней среды.
Как и Agile, Scrum делит проект на несколько циклов, однако здесь они длятся уже от одной до четырех недель, главными принципами выступают взаимодействие между участниками, общение и сотрудничество. Тем не менее главным отличием выступает тот факт, что в Scrum-модели присутствует руководитель – мастер, который отвечает за конечный продукт, а также владелец данного продукта [3]. Также все участники ежедневно проводят специальные собрания, на которых решают необходимо ли как-то усовершенствовать процесс реализации той или иной за- дачи. Собрания длятся не более 15 минут и начинаются всегда в одно и то же время.
В основе Kanban лежит визуализация – каждый цикл реализации проекта отображается на доске. По ходу процесса разработки, стикер или карточка, представляющая проект, перемещаются от одной фазы к другой, пока все задачи не будут выполнены. Kanban наиболее гибкая модель, длина итераций здесь может быть самой разнообразной, хоть один день, а руководитель группы отсутствует.
Главными отличиями этих двух моделей выступают:
-
- разный подход к оценке работы. В Scrum она нацелена на скорость выполнения подэтапа, оценивание проводится в соответствии со Story points. По завершении спринта менеджер проекта подсчитывает количество часов или Story points, чтобы понять, где команда будет в начале следующего этапа. В Kanban используется отчет Cycle Time, который подсчитывает
среднее время работы над каждой задачей. Таким образом, цель работы в Scrum – быстрее завершить подэтап, а в Kanban – отдельную задачу;
-
- –в Kanban отсутствуют ежедневные совещания;
-
- для начала работы над проектом по модели Kanban необходима начальная точка, например, продукт, который необходимо усовершенствовать. По Scrum-модели можно работать с чистого листа;
-
- изменения вносятся также по-разному – в Scrum кардинально и четко, а в Kanban более последовательно и плавно.
На рисунке 3 рассмотрим насколько популярны эти Agile-подходы. Так, 52% компаний так или иначе сочетают Scrum и Kanban, причем это не зависит от стадии жизненного цикла. Отметим, что 21% компаний, использующий собственный подход, делает это на стадии пилотирования.
60%

Рис. 3. Популярность использования подходов Agile в мире [8]
Компания Toyota уже больше полувека использует данные методики в процессе своей деятельности, оптимизируя производство, что помогло ей выйти в лидеры среди мировых автопроизводителей. Так, годовой план продаж автомобилей в компании разбивается на более короткие ме- сячные планы, а те – на суточные. Затем этот план берут продажники и начинают активно договариваться с дилерами о реализации их автомобилей. Тем временем в каждом отделе и цехе компании пишутся карточки, сколько необходимо произвести в сутки автомобилей в целом, а также от- дельных компонентов (стекол, колес, запчастей), чтобы соответствовать суточному плану.
Что касается российских компаний, то можно выделить такой бренд как «12 Storeez», которому на этапе роста пришлось пересмотреть подход к производству одежды, чтобы успевать в достаточно жесткие условия поставки товаров – около 12 коллекций в год. После использования модели Kanban, которую реализовали на руководящем уровне, компания смогла взять под контроль все этапы производства, четко распределить задачи и нивелировать все проблемы. Возможно, это стало в первую очередь за счет внедрения процесса визуализации – появилась доска, которая разделяла проект на этапы и задачи, соответствующие каждому этапу.
Еще одной популярной методикой управления проектами выступает модель Six Sigma. Первой ее использовать начала компания Motorola. Суть методики состоит в уменьшении брака, который появляется при производстве продукта. В компании Motorola этот принцип использовался для измерения погрешностей, допускаемых в процессе изготовления продукции. Система 6 Сигм включала шесть уровней, каждому из которых соответствовало определённое число дефектов, от 6 на первом уровне до 1 на 6 уровне.
Модель использует несколько подходов, таблица 1. Для упрощения работы и повышения ее эффективности в процессе деятельности используются карты бизнес-процессов в виде схем (несколько похоже на Kanban), дерево показателей, на котором отображены критические важные показатели проекта, которые необходимо достигнуть, а также различные статистические методы, такие как кривая Шухарта или кривая Парето.
Таблица 1. Подходы методики Six Sigma
Алгоритм DMAIC |
Алгоритм DMADV (DFSS) |
1. Формулировка цели проекта и набор команды |
1. Формулировка цели проекта и набор команды |
2. Формирование потребностей клиента |
2. Установление основных характеристик конечного продукта |
3. Анализ информации и выявление контрольных точек, на которых могут возникнуть дефекты, а также разработка методов их устранения |
3. Подбор и анализ имеющихся вариантов производства |
4. Оптимизация процессов и внесение необходимых изменений |
4. Выбор оптимального варианта |
5. Контроль за реализацией для недопущения появления дефектов |
5. Тестирование и запуск |
Модель Six Sigma с 2000 г. используется в концерне Ford. Благодаря методике выручка автопроизводителя увеличилась на 300 млн долл. Кроме того, компания создала несколько успешных проектов, которые по достоинству оценили клиенты марки. Авиакомпания Boeing с 1999 г. проводит обучение специалистов по данной методике. За пятилетний период с начала внедрения программы её издержки снизились на 210 млн долл.
И последняя модель управления проектами, которую мы рассмотрим – это Prince2. Основу модели составляют 7 компонентов, 7 процессов и 7 принципов
(табл. 2), которые должны вписываться в 6 ограничений: время, деньги, риски, выгоды, качество и содержание проекта [4].
Целью проекта является достижение потребностей трех участников проектного комитета – пользователя, исполнителя и заказчика. За реализацией проекта следит корпоративный менеджмент, которому подчинен комитет и проектный менеджер.
Достоинств у модели много – это и четкая структура, высокая ориентация на бизнес, надежность и гибкость. Однако она мало подходит небольшим компаниям, ее сложность высока, а ее участники слабо замотивированы.
Таблица 2. 7 компонентов, 7 процессов и 7 принципов модели Prince2
Компоненты |
Процессы |
Принципы |
Обоснование проекта |
Создание проекта |
Проверка целесообразности проекта |
Организация проекта |
Инициирование проекта |
Учет ошибок |
Планирование |
Управление проектом |
Четкие обозначение ролей и обязанностей участников |
Контроль реализации |
Контроль стадий |
Поэтапное управление |
Риск-анализ |
Управление участниками |
Исключение частого вмешательства менеджмента |
Анализ качества |
Переход на новую стадию |
Сосредоточение на продукте |
Изменения проекта |
Закрытие проекта |
Гибкость принятия решений |
Благодаря методике управления Prince2 была построена зона «Маасвлакте 2» порта Роттердам на год раньше запланированного изначально срока. При возникновении потребности в новых территориях оперативно был построен целый остров, а также устранен ряд ошибок. Также компания Transpower в Новой Зеландии в 2008 г. решила создать программу, которая будет симулировать потребление энергии и тем самым показывать, как оно вырастет в будущем. Благодаря использованию модели Prince2 в проект были внесены изменения
– Проектный комитет заменили Команды проектных советников. Программное обеспечение было уже готово в 2010 г., а в кейсе Prince2 появился впечатляющий IT-проект, ради которого были улучшены принципы и процессы.
Таким образом в международном бизнесе используется множество методик управления проектами, которые призваны существенно упростить разработку продукта и его производство, а также обеспечить гибкость и высокую адаптацию.
Список литературы Методики управления проектами в международном бизнесе
- Варназов, Л.А. Тенденции развития проектного управления за рубежом / Л.А. Варназов // Экономическая наука и практика: материалы VIII Междунар. науч. конф. - 2020. - С. 20-28.
- Калинина, Е.В. Топ 3 метода управления проектами: agile, scrum, kanban / Е.В. Калинина // News of science and education. - 2018. - № 11. - С. 70-75.
- Кондратова, М.Д. Методы scrum, kanban и scrumban в управлении проектами / М.Д. Кондратова // Студенческий вестник. - 2021. - № 19. - С. 91-93.
- Майоров, Д.Д. Управление проектами согласно методологии prince2 / Д.Д. Майоров // Молодежный научный форум. - 2019. - С. 38-42.
- Фокина, О.В. Проектное управление в России и за рубежом / О.В. Фокина // Экономический журнал. - 2021. - № 1. - С. 68-74.
- Языкова, Е.Л. Сравнительный анализ методов управления проектами / Е.Л. Языкова // Булатовские чтения. - 2020. - № 7. - С. 299-302.
- Elsheikh A.M. Agile project management: pros and cons / A.M. Elsheikh // Системные технологии. - 2022. - № 2. - С. 12-17.
- Отчет о ежегодном исследовании. Agile в России 2022. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://agilesurvey.ru/report22.