Методологические аспекты функционирования холдингов

Согласно Российскому энциклопедическому словарю методология – это учение о структуре логической организации, методах и средствах деятельности. Методология науки – это учение о принципах построения, формах и способах научного познания, а метод – это способ достижения какой-либо цели, решения конкретной задачи. В данной статье представляется целесообразным рассмотреть способы построения и обоснования холдинговой структуры [2, с.940].

Эволюция национального хозяйств, как и холдингового образования, есть результат его продвижения к высшей эффективности. Чтобы технологические сдвиги привели к сдвигам общественным, новый тип структуры, новый тип структуры должен был оказаться экономически более эффективным. Только в силу этого он смог выживать в конкурентной борьбе и превратиться в доминирующую силу в своих отраслях [3, с.48]

Контроль головной компании над огромной массой финансовых ресурсов формирует современный смысл ее финансово-экономического потенциала. Обладая таким потенциалом, холдинговое образование получает возможность в условиях спрессованного динамичного времени "Экономика и социум" №5 2012                     противостоять наступающим, все более изощренным рискам. Наличие у компании мощных финансовых резервов и различных технологий (информационных, инновационных, управленческих) дает ей неоспоримые преимущества в обеспечении финансового равновесия [3, с.366]

Подход к разработке концепции холдинга предполагает четкую последовательность исследования – от целей создания холдинга к его составу, модели, структуре, распределению функций и контрольным показателям. Таким образом, на основе исследований мирового и отечественного опыты процесс создания холдинга можно представить в виде следующих этапов (таблица 1)

Таблица 1 - Этапы создания холдинга

Задача	Комментарии
Формулирование целей создания холдинга	Необходимо понимание, для чего создается холдинг. От этого зависят критерии, используемые на последующих этапах
Определение состава холдинга	Исследуются компании, потенциально интересные для включения в холдинг. Критерии оценки зависят от целей холдинга
Определение модели холдинга	Модель холдинга (финансового, стратегического или оперативного) характеризует уровень делигирования полномочий структурным единицам холдинга. Определяется на основе ряда универсальных критериев
Анализ альтернативных вариантов построения холдинга. Рекомендации по оптимальному варианту	Структура холдинга должна быть непротиворечива с точки зрения его модели (управленческая оптимизация), а также удовлетворять заданным критериям оптимальности (например, налоги и т.д.) Может быть пересмотрен состав холдинга, если применительно к компаниям не удается подобрать приемлемую модель
Определение базовых функций управляющей компании и уровня делегирования полномочий	Определяется моделью холдинга. Поскольку модель может быть разной по отношению к разным структурным единицам, соответственно, и функции, и уровень делегирования полномочий могут варьироваться применительно к дочерним компаниям
Разработка модели организационнодолжностной интеграции	Повышает эффективность вертикальной интеграции путем замещения руководящих постов одним лицом на двух или нескольких предприятиях

При рассмотрении сущность и содержания методологических аспектов эффективности управления холдингом необходимо учитывать целенаправленность управленческой деятельности, которая отражает степень достижения поставленных целей.

В общем понимании эффективность характеризуется определенным соотношением результата с целями или результата с затратами на его получение, то есть является относительной величиной [4, с.536] Отметим, "Экономика и социум" №5 2012                     что универсального решения для построения эффективного холдинга, всего его сегментов не существует (с учетом предпочтений собственников, способов выводы прибыли, отношений с государственными органами)

Но есть единые принципы и методология. Отличия возникают при выработке мер по снятию бизнес-рисков и организации крупных проектов, затрагивающих несколько бизнес-сегментов или собственников.

Системные принципы, используемые при разработке концепции холдинга, предполагают определенную последовательность реализации – от целей создания холдинга к его составу, модели, распределения функций и контрольным показателям [1, с.17]

С учетом многообразия стартовых ситуаций можно выделить несколько способов достижения выбранной целевой модели. В частности, при выборе типа управления отдельными активами / предприятиями независимо от структуры собственности могут использоваться различные принципы и способы контроля:

в части компонентов менеджмента - от минимального корпоративного управления (управление маркетингом) до максимального (полное управление)

в части принципов управления бизнесом – от оперативного управления (всеми компонентами менеджмента) до стратегического или финансового;

в части способа организации управления активами конкретным холдингом – построение «контрактного, имущественного и арендного» холдингов. Необходимо отметить, что все эти виды контроля и управления зависят не от структуры собственности (даже внутри холдинга активы могут перекрестно сдаваться в аренду), а только от бизнес-модели и предпочтений собственников.

Главная цель деятельности холдинга заключается в наращивании его потенциала при условии удовлетворения ожиданий всех сотрудничающих с холдингом индивидов и экономических институтов. Научные представления о потенциале субъектов холдинговых образований менялись вместе с эволюцией продукта, организационных структур и эффекта бизнеса [3, с.367]

Для раскрытия основ принципов построения эффективных холдинговых образований, рассмотрим этапы и движущие силы их создания, цели и предпочтения собственников.

Структурное построение и система управления холдинговой структурой представляют собой взаимосвязь распределения полномочий, мотиваций, протекающих бизнес-процессов; структуризация имущественного комплекса выступает как система активов; система активов- как взаимосвязь и стадийность (от затрат к объему, от ноу-хау к патентам и лицензиям).

Рассмотрим кратко компоненты первого уровня.

• 1.    Концентрация полномочий

• 2.    Территория

• 3.    Степень контроля за управлением

• 4.    Принципы ведения бизнеса

• 5.    Управление бизнесом

• 6.    Форма управления активами

Соответствующие любому предприятию бизнес-процессы не зависят от принципов или места операции подготовки, согласования, принятия и исполнения управленческих решений. Само управляющее воздействие, основанное на реализации этих операций, где бы и как бы оно ни было подготовлено, также «прикладывается» к соответствующему узлу этих бизнес-процессов (протекающие через все юридические лица холдинга) независимо от того, в каком обществе узел находится в данный момент. Варианты возникают именно из-за различия в подходах собственников и менеджеров в части делегирования ответственности за эти операции, в способах и принципах подготовки и реализации решений. В связи с этими предпочтениями типовая для данного бизнеса оргструктура деформируется. В отдельных ее узлах сосредотачивается подготовка, в других согласования, в третьих – принятие решений и т.д. Соответствующие полномочия по этим операциям могут концентрироваться на самом высшем уровне (управляющей компании или у конкретного собственника) или сосредотачиваться на одном или нескольких уровнях иерархии. При этом полномочия могут делегироваться в дочерние и «внучатые» предприятия как в части оперативных решений или компонентов менеджмента, так и стратегических.

Если бизнес выходит за границы не только региона, но и одной страны, возникает целый ряд особенностей и ограничений при реализации управленческих процедур. Это касается всех компонентов менеджмента. В этих условиях возникает внутренняя конкуренция, необходимость маневрирования ресурсами внутри холдинга и между региональными бизнесами. Региональные ограничения по ресурсам, емкости услуг меняются на пакет региональных связей. Одной из важнейших функций холдинга становится транспортно-логистическая. В таком предприятии или холдинге разработка и соответствие стратегии также являются приоритетами [1, с.14]

Данный компонент целевой модели относится в первую очередь к холдингу с выраженной горизонтальной интеграцией, т.е. при наличии бизнес-единиц или обществ в одном регионе, рыночном сегменте, на конкурентной основе оказывающих услуги или реализующих продукцию. Реализация общего контроля за управлением формализуется в картельных соглашениях, создании синдикатов, концернов. В случае если собственники убеждались в эффективности таких действий, их интеграция охватывала основные и вспомогательные бизнес-процессы, экономику (принципы формирования себестоимости, политику закупок и продаж), финансы. Создавались согласованные организационные структуры, обеспечивающие совместный контроль за частью или всеми компонентами менеджмента обществ холдинга.

На практике часть собственников отказывается от рискованных, но прибыльных проектов, стремится получить контроль над всеми активами, участвующими в бизнесе, хотя эти услуги можно купить на рынке, осуществляет дублирование и резервирование ответственных операций и функций и т.д. То есть придерживается минимаксной стратегии (минимизация максимальных потерь). Все это заведомо снижает эффективность бизнеса (завышенные инвестиции, пониженная загрузка производственных активов и т.д.), хотя и гарантирует его жизнеспособность. Другие собственники придерживаются венчурной стратегии. Рискуя, они могут либо потерять часть вложений, или даже весь бизнес, либо получить очень высокую доходность на вложенный капитал. Следовательно, форма использования активов, способы финансирования, сами бизнес-процессы могут существенно измениться при переходе от венчурной к консервативной или минимаксной стратегии. [1, с.15]

Независимо от уровня концентрации полномочий этих компонентов менеджмента часть собственников ориентируется на сегодняшний день, другие – на долгосрочные тенденции, выстраивая стратегию с перспективной на долгосрочные тенденции или процессы.

Желая иметь возможность в случае возникновения имущественных рисков быстро выйти из бизнеса, собственник старается использовать услуги сторонних организаций, арендовать активы, а не владеть ими. Не имея существенных активов, но, обладая устойчивыми связями и нематериальными активами, собственник может быстро выйти из бизнеса, их региона или страны, сводя к минимуму финансовые и бизнес-потери. Однако такой форме управления активами свойственны повышенные риски. Наличие в собственности значительного количества активов снижает договорные риски, но одновременно требует значительных инвестиционных средств, уменьшает отдачу на инвестированный капитал, ликвидность и мобильность бизнеса. Именно поэтому в процессе развития бизнеса, изменений бизнес-среды и страновой ситуации, при возникновении или снятии рисков собственник может и должен менять форму пользования активами [1, с.15].

Результативность функционирования холдинга, быстрота прохождения и эффективность принимаемых управленческих решений в современных условиях зависят от рациональности построения юридической, имущественной и организационной структур холдинга, соответствие их целевой модели и бизнесу-компании.