Методологические аспекты управления цифровыми платформами

Т.А. Аверина, , Е.А. Авдеева, , А.С. Жерноклеев,

T.A. Averina, , Avdeeva, , Ghernokleev,

Информационная (цифровая) экономика переходит в последние годы на новый этап развития. Цифровые платформы являются крупнейшими агрегаторами данных и бенефициарами в условиях цифровой экономики. Цифровые платформы работают на микро-, мезо-, макро- и мегауровнях в различных форматах и практически во всех сферах человеческой деятельности. Компании-платформы обладают рядом уникальных конкурентных преимуществ по сравнению с традиционными компаниями, а следовательно, необходимы новые модели, методы и инструменты управления объектами подобного рода.

Целью данного исследования является определение особенностей функционирования цифровых платформ и разработка методологических основ для формирования моделей управлений цифровыми платформами.

Мы живем в мире, который сочетает в себе реальное и виртуальное. В настоящее время мы больше не думаем о создании предприятий, которыми невозможно управлять в этих двух средах.

Создание организациями цифровых платформ происходит для того, чтобы клиент, получив доступ к платформе по определенной инструкции, смог удовлетворить свои потребности в дистанционном автоматизированном формате при минимальном вовлечении сотрудников в выпол- нение операций. Возникновение цифровой платформы в любой области является катализатором ее развития [1–4].

Государство также создает цифровые платформы, чтобы каждый челов ек смог в границах предоставленных ему возможно стей и установленных обязанностей решить задачи в дистанц и онном режиме. Отметим, что цифровые платформы рассматриваются как технологическая инфраструктура, бизнес- модель, эко система.

В подобных условиях практ ически каждый объект, участвующий в сист еме, получает ци фровой аналог (рис. 1).

рост обьема накаливаемых и обрабатываемых данных (by data)

Цифровой профиль

Экосистема ОЦП

Цифровая платформа .1

Оцифрованный бизнес

Цифровая модель

Оцифрованный процесс

Цифровой объект

Рис. 1. Направления цифровой трансформации различных объектов Fig. 1. Digital transformation directions of various objects

По оценкам Международно й организации труда, число цифровых плат форм в мире за п о следние десять лет увеличилось в пять раз, в начале 2021 года их было около 800. По прогнозам международной McKinsey, к 2025 году на цифровые экосистемы придется до 30 % глобального ВВП ($60 трлн). Мировое лиде рство принадлежит США и Китаю. На нес колько глобальных фирм, учрежденных в этих странах, по данным ЮНКТАД приходится 90 % рыночной капитали зации 70 крупнейших мировых цифровых пла тформ. Только на Microsoft, Apple, Amazon, Alphabet, Facebook, Tencent Hold ings и Alibaba приходится две трети общей р ыночной стоимости.

Что касается развития цифровых платформ в России, по данным Ассоциации компаний интернет- торговли (АКИТ), объем рынка и нтернет-торговли по итогам 2021 года составил 3,6 млрд рублей. В январе– апреле текущего года объем интернет -торговли в России вырос на 50 % отно сительно прошлогодних показат елей и составил 1,5 трлн руб. Доля интерне т -покупок в общем обороте розничной тор говли в России достигла 11,8 %, что стало рекордным показателем за все время существования отрасли, рассказали в АКИТ [5].

Согласно глобальному исследованию цифровых платформ [6] изучение мирового опыта развития цифровых платформ может быть разделено на три связанных блока: структуры и этапы формирования цифровых платформ, аспекты бизнеса платформ, проблемы и возмож ности интегрирования в экосис тему (рис. 2). Исследуем ряд из вышеуказа нных направлений подробнее.

Цифровая платформа – это система алгоритмиз ированных взаимовыгодных взаимоотноше ний значимого количества незав исимых участников отрасли экономики (ил и сферы деятельн о сти), осуществляемых в единой информационной среде, приводящая к сниж ению транзакцио н ных издержек за счёт применения пакета цифровых технологий работы с данными и изменения системы разделения труда. Данн ое определение позволяет на абстрактном ур овне выделить кр и терии отнесения той или иной су щности к категории «цифровая платформа» ( рис. 3).

Рис. 2. Основные направления изучения мирового опыта развития цифровых платформ

Fig. 2. The main directions of studying the world experience in the development of digital platforms

• 1.    Алгоритмизация взаимодействия участников платформы: процедуры взаимодействия участников детерминированы и реализуются в рамках установленного алгоритма

• 2.    Взаимовыгодное™ отношений участников платформы (принцип win-win)

• 3.    Значимость количества участников деятельности (масштаб), использующих платформу для взаимодействия (в отношении всего множества потенциальных участников платформы)

• 4.    Наличие единой информационной среды, в которой осуществляются взаимодействия участников, и соответствующей информационно-технологической инфраструктуры

• 5.    Наличие эффекта в виде снижения транзакционных издержек при взаимодействии различных участников платформы - по сравнению с тем же взаимодействием без платформы (за счёт применения определённых технологий работы с данными и/или за счёт

^реорганизации бизнес-процессов)

Рис. 3. Характеристики цифровых платформ Fig. 3. Characteristics of digital platforms

В результате существует м ножество различных типов цифровых платф орм, каждая из кот о рых отвечает различным потребностям своих пользователей в различных контекстах [4, 7, 8]. Это позволяет сделать продукты и услуги доступными в цифровом виде.

Систематизируем основные виды цифровых платформ [9–16] (рис. 4).

Бизнес-модель

• •    Интегратор

• •    Продукт

• •    Многосторонние

Характер взаимоотношений

• •    Сотрудничество

• •    Соперничество

Степень открытости

• •    Открытые

• •    Закрытые

Структура собственности

• •    Проприетарные

• •    С открытым кодом

Функционал

• •    Инструментальные

• •    Инфраструктурные

• •    Прикладные

Форма собственности (принадлежность)

• •    Государственные

• •    Частные

Сфера использования

• •    Социальные

• •    Коммерческие

Степень централизации

• •    Централизованные

• •    Децентрализованные

• •    Гибридные

Границы

• •    Транзакционные

• •    Инновационные

Масштаб

• •    Глобальные

• •    Региональные

• •    Местные

Рис. 4. Классификация цифровых платформ Fig. 4. Classification of digital platforms

Модель границ цифровой платформы

Организации и метаорганизации могут иметь несколько типов границ, и существует предположение, что есть преимущества в разработке целостного представления, которое может выявить взаимодополняемость и взаимодействие между ними [9, 13, 14]. Заметив, что существует взаимодействие между различными типами границ, можно определить границы цифровой платформы как соответствующую комбинацию (рис. 5).

Рис. 5. Границы цифровых платформ Fig. 5. Borders of digital platforms

Сфера деятельности платформы характеризует, какие активы принадлежат, какая рабочая сила используется и какие действия выполняются внутри компании.

Конфигурация и состав сторон платформы ограничивает, какие отдельные группы клиентов имеют доступ к платформе.

Цифровые интерфейсы определяют степень открытости и баланс направленности двустороннего обмена данными между платформой и каждой из ее сторон.

Эти три границы представляют собой структурный выбор, который фирма-платформа делает в отношении распределения активов, ресурсов и деятельности в различные режимы управления в поддержку стратегической цели оптимальной организации ресурсов и управления ими [14].

Преимущества, получаемые от внедрения цифровых платформ, многочисленны и приводят к интенсивной трансформации бизнеса в течение самых первых месяцев. В онлайн-мире реакция происходит быстро, поэтому корпоративная реакция тоже должна быть быстрой.

Первое преимущество напрямую связано с требованиями рынка. Сегодня потребители перешли на цифровые технологии, и количество онлайн-покупок продолжает расти.

Таким образом, цифровая платформа – пропуск в эту страну возможностей (и прибыли).

Цифровые платформы позволяют:

• •    завоевать новых клиентов и / или пользователей, инвестируя в узнаваемость бренда и таким образом охватывая более широкую аудиторию, которая потенциально более заинтересована в том, что компания может предложить;

• •    сократить затраты, имея инструменты, которые автоматизируют процесс и позволяют ускорить выполнение процедур;

• •    оптимизировать ресурсы, обеспечивая более эффективное управление с помощью полных и безопасных платформ;

• •    увеличить доходы, учитывая, что онлайн-расширение бизнеса максимизирует охват предложения и обеспечивает доступ к нему большего числа людей, увеличивая объем продаж и получаемую прибыль.

Сама цифровая трансформация должна быть хорошо продумана.

Определяющие факторы цифровой трансформации могут быть сгруппированы как внутренние и внешние. Тремя внешними факторами, вызывающими необходимость цифровой трансформации, являются:

• •    доступность цифровых технологий;

• •    конкуренция;

• •    поведение потребителей.

Р. Эллер и др. [11] говорят о трех основных ресурсах в продвижении цифровизации бизнеса:

• •    информационные технологии;

• •    навыки сотрудников;

• •    цифровая стратегия.

Эти ресурсы могут быть определены как внутренние факторы.

Финансовый аспект также важен, поскольку он касается корпоративной способности финансировать усилия по цифровому преобразованию, которые служат стимулом или ограничителем возможностей цифрового преобразования.

Нгуен с соавт. [14] сгруппировали пять важнейших влияющих факторов успешного и неудачного внедрения ИТ:

• •    организация;

• •    внутренний ИТ-ресурс;

• •    внешний ИТ-консультант;

• •    отношения с поставщиками;

• •    отношения с клиентами.

Эти факторы обязательно должны учитываться менеджерами или владельцами бизнеса, чтобы свести к минимуму риски при его внедрении.

Внешние ИТ-консультанты, поставщики и отношения с клиентами могут быть отнесены к категории внешних факторов, в то время как организация и внутренние ИТ-ресурсы могут быть отнесены к категории внутренних факторов. Выявлено, что фактор клиента является основным двигателем внедрения ИТ на малых предприятиях.

На основе обзоров литературы разделяют влиятельные факторы цифровой трансформации на две части: внутренние и внешние факторы.

Они выявляют три внутренних фактора, влияющих на цифровую трансформацию:

• •    совместимость внутренних возможностей;

• •    совместимость внутренних ресурсов;

• •    изменения бизнес-модели.

С другой стороны, существенно влияют на цифровую трансформацию четыре потенциальных внешних фактора:

• •    совместимость внешних возможностей;

• •    совместимость внешних ресурсов;

• •    государственное регулирование;

• •    промышленные факторы.

Возможности внешних и внутренних факторов для стимулирования цифровой трансформации можно рассматривать как с точки зрения экосистемы, так и с точки зрения возможностей.

Перспектива возможностей фокусируется на динамических управленческих способностях, делая упор на три основных ядра: управленческое познание, управленческий социальный капитал и управленческий человеческий капитал.

Таким образом, на основании вышеизложенного целесообразно дополнить классическую модель внешней и внутренней среды организации, представленной на рис. 6 специфическими факторами, которые присущи именно цифровым платформам. При этом стоит обратить отдельное внимание на границы сред (рис. 6–8).

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА: структура культура ресурсы

ВНЕШНЯЯ СРЕДА косвенного воздействия

Физико-географи чес кио услоаия

Акционеры

ВНЕШНЯЯ СРЕДА прямого воздействия

Поставщики

Потребители

Конкуренты

Торговые \ предприятия

Институциональные, организационно-технические условия

/ Союзы и

' общества по интересам

СОцийльнО- культурные факторы

Правительственные Местные органы         органы

Рис. 6. Факторы внешней и внутренней среды организации

Fig. 6. Factors of the external and internal organization environment

Рис. 7. Совокупность организационных сред цифровых платформ Fig. 7. Organizational environments of digital platforms

Внешняя среда				м
• поставщики;	Цифровая среда			м
конкуренты; •    покупатели (клиенты); •    партнеры по бизнесу; •    государство и его структуры; •    культура, мораль, традиции; •    профсоюзы; •    экономические факторы; •    политические факторы; •    международное окружение	•информационные технологии; •навыки сотрудников; цифровая стратегия; •совместимость внутренних и внешних возможностей; •совместимость внутренних и внешних ресурсов; •изменения бизнес-модели		•    структура организации; •    система ее управления; •    производственные технологические процессы; •    уровень автоматизации, разделения труда; коммуникации

Рис. 8. Модель факторов организационных сред цифровых платформ Fig. 8. Model of organizational environments factors of digital platforms

Поэлементная модель цифровой платформы

В понятие цифровой платформы входит как сама технологическая конструкция, так и платформенные бизнес-модель и экосистема (рис. 9).

Рис. 9. Аспекты цифровой платформы Fig. 9. Aspects of the digital platform

Платформа как бизнес-модель представляет собой модель обеспечения посредством технологической площадки прямого взаимодействия и осуществления трансакций между субъектами с использованием новых способов и форм взаимодействия, создания ценности и ценообразования. Это отличает платформы от торговцев и классических посредников, где отсутствует прямое взаимодействие заинтересованных друг в друге сторон, а также от вертикально интегрированных компаний, которые объединяют одну сторону рынка в рамках единой структуры собственности. К таким бизнес-моделям можно отнести, например, платформенные модели совместного пользования различными активами, в том числе шеринговые (sharing) или пиринговые (peer-to-peer) платформы.

Совокупность сообществ различных участников ЦП, создающих ценность путем взаимодействия и конкуренции в рамках ЦП, а также система отношений между ними составляют платформенную экосистему. Для поддержания полноты и безопасности платформенной экосистемы владельцами и менеджерами ЦП используются наряду с механизмами самоуправления также и иные механизмы управления, ориентированные на обеспечение необходимого уровня контроля и мотивации участников экосистемы.

Выделяют четыре основных типа платформенных участников: владельцев (собственников) платформы, менеджеров (провайдеров), комплементоров (разработчиков ядра и периферийных элементов ЦП) и конечных независимых пользователей (потребителей, поставщиков и др.). С точки зрения архитектуры ЦП имеют многоуровневую модульную структуру и состоят из постоянных («ядерных») и переменных («периферийных») компонентов. ЦП могут функционировать на микро-, макро-, мезо- и глобальном уровнях. Они могут использоваться в рамках отдельных компаний (внутренние платформы), различных цепочек создания стоимости, а также как отраслевые (внешние) платформы, формируя на базе платформы-лидера отраслевые экосистемы. Внешние платформы при этом являются зачастую более конкурентоспособными за счет использования сетевых эффектов и большей открытости к инновациям [17].

Рассмотрим подробнее, как работают цифровые платформы.

Для каждой развитой цифровой платформы можно выделить пять групп пользователей (рис. 10).

Рис. 10. Группы пользователей (участники) развитой цифровой платформы Fig. 10. User groups (participants) of a developed digital platform

Рис. 11. Участники цифровой платформы Fig. 11. Participants of the digital platform

Успех цифровой платформы основан не на внутренних ресурсах, а на экосистеме, в которую встроена платформа. Acatech – Национальная академия наук и инженерии использует концепцию экосистемы платформы и заявляет, что экосистема платформы описывает экономические механизмы, лежащие в основе цифровых платформ, а также вовлеченные заинтересованные стороны и их отношения [12]. По словам Эванса и Шмален-зее [13], к этим заинтересованным сторонам относятся все лица, компании, учреждения и другие факторы среды, влияющие на ценность, создаваемую платформой. Эта ценность создается платформами, использующими данные заинтересованных сторон для управления физическими и цифровыми ресурсами в экосистеме [9]. Таким образом, цифровую платформу следует рассматривать как двусторонний или многосторонний рынок, на котором различные участники объединяются посредником и предполагается распределение ролей в рамках цифровой платформы, как показано на рис. 11. Различные участники относятся к категории ядра платформы, участники платформы и среда платформы [15].

Основная ценность платформенной компании – это не классическая физическая единица стоимости, а инфраструктура, обеспечивающая взаимодействие между производителями и потребителями. Таким образом, дизайн ключевого взаимодействия является ядром каждой цифровой платформы.

С точки зрения Паркера [ 15] , ключевое взаимодействие является причиной, по которой участ ни к и и с п ол ьзуют ц ифр овы е п ла тфо рмы. По мнению Чоудари [9], анатомия ключевого взаимо де й с тв и я с ос тои т и з чет ыре х харак теристик.

• 1.    С озд а н и е ценн ост и: в к аждом ключевом взаимодействии участвует к ак ми ни му м од и н п рои зв од и те ль , с озд аю щи й е д и ницу ценности. Производство единиц стоимос ти п рои зв од и те л е м зн а ме н у е т с обой от п равну ю точк у в за и модействия на платформе.

• 2.    С в язь: с в язь п рои зв оди те л ей и потребителей обеспечивается за счет фильтра ц и и и и нди в и д у а л и з аци и к он те н та п ла тфор мы. Фильтрация гарантирует, что предлагаю тс я тольк о в ы с око ка че с тв е н ные ед и н и ц ы с т ои мос ти . С п омощ ь ю фильтров к онк ретный потребитель получает дос ту п к а к ту а льн ому д ля не го к онтенту. Цифровые платформы, способные п ре д ос та в лять с в ои м п отреб и те лям и н д и в идуал ьн ый к он т е н т, п об у ждаю т и х п родолж а ть у ча с ти е .

• 3.    Потре блен ие: в к ажд о м к лючевом взаимодействии участвует как мини м у м один участник п л а тформ ы, который п от ре б ляе т единицу ценности, которая имеет для него зна че н и е .

• 4.    К омп е н с а ц и я: к лю ч е в ое взаимодействие завершается компенсацией. В клю че в ом в за и м о де й с тв и и п рои с ход и т об м е н и н формацией, единицами стоимости и платежами ме жд у участника ми п л а тфо рм ы . С начала п рои зво дитель и потребитель обмениваются информа ц и е й . За т е м п роиз в одитель п е ред а е т ед и н иц у с тоимости потребителю и получает взамен плату . Оп ла та н е в с е гд а должна б ыть д е н ежн ой , н о может также принимать форму данных, оценок и т. д. Количество клю че вых в за и мод е й с тв ий у в е ли чивается с увеличением объема предлагаем ы х у с лу г/п род у к тов и к ол и че с тв а у ча с тн и ков э к осисте мы п л а т формы.

Ц и кл п р одо л жи т е л ьно сти жизни цифровых платформ можно раздел ить н а т ри э т а па (рис. 12).

Рис. 12. Фазы жизненного цикла цифровой платформы

Fig. 12. Phases of the life cycle of a digital platform

С у щ е ству е т н е с кольк о у с лов и й ра зви ти я ц и фров ы х п ла тфо рм:

• 1.    В ысок и й п роц е н т техн оло гии в составе стоимости продукта по отношен и ю к д ру ги м составляющим.

• 2.    Главной цель ю ц ифровых платформ является распространение техноло гий .

• 3.    В ысок и й у ров е н ь ра зви тия инфраструктуры, которая позволяет сделат ь п ла тформу п ов с еместной.

• 4.    В ысок ая к онк у ре н ци я н а рынке, заставляющая организации произвести об е с п е ч е н и е с н ижения уровня п ок аз ате ля врем ен и в ы вода н ов ого прод у к та .

• 5.    В ысок ая с тои м о с ть так ого рес у рс а, к ак врем я.

Средняя продолжительность существования цифровой платформы – 4–5 лет. Многие компании с системой привлечения независимых подрядчиков и фрилансеров для работы на неполный рабочий день разорились в течение 2–3 лет из-за нехватки финансов и малого числа пользовате- лей. Независимым проектам также удавалось продержаться на рынке примерно 3 года. А приобретенные компании с высоким балансом существовали дольше, в среднем 7,5 года.

Таким образом, можно сделать вывод, что каждая цифровая платформа проходит схожий жизненный цикл, состоящий из трех фаз, и может развиваться только при наличии определенных условий.

Цифровые платформы открывают возможности для бизнеса и позволяют создавать бизнес-экосистемы, в которых происходит создание ценности. Это может быть торговая площадка, где взаимодействуют покупатели и продавцы, или более сложные экосистемы, в которых разработчики создают приложения и инструменты для других пользователей [16].

Основная цель цифровых платформ – улучшить сотрудничество между конечными пользователями и производителями для совершения сделок друг с другом. Эти платформы позволяют пользователям обмениваться различной информацией, такой как новые продукты и услуги, и подключать экосистему платформы.

Стратегия цифровой трансформации – это внедрение цифровых технологий во все отрасли, изменение того, как вы используете их и передаете потребителям.

Стратегия цифровой платформы направлена на проникновение на онлайн-рынок, на акцентирование внимания на том, чтобы позволить одному сегменту участников извлекать выгоду из присутствия или взаимодействия других.

Целью данного исследования являлось определение особенностей функционирования цифровых платформ и разработка методологических основ для формирования моделей управлений цифровыми платформами.

Наиболее существенными научными результатами, полученными в ходе исследования, являются:

• –    систематизация и обобщение классификации цифровых платформ по различных признакам на основе анализа отечественных и зарубежных исследований в данной области;

• –    уточнение модели внутренней и внешней среды организации с учетом специфики цифровых платформ.