Методология проведения PESTEL-анализа
Автор: Пономарева Е.В.
Журнал: Экономика и социум @ekonomika-socium
Рубрика: Современные технологии управления организацией
Статья в выпуске: 11-2 (30), 2016 года.
Бесплатный доступ
В статье рассматривается методология проведения PESTEL-анализа, являющегося комплексным инструментом, позволяющим оценить влияние на предприятие факторов внешней макросреды и непосредственного окружения на момент проведения анализа и на стратегическую перспективу.
Внешняя среда, pestel-анализ, сценарий
Короткий адрес: https://sciup.org/140116799
IDR: 140116799
PESTEL analysis methodology
The article discusses the methodology of the PESTEL analysis as a complex tool to assess the impact of factors of the external macro environment and immediate surroundings on the company at the time of the analysis and in the strategic perspective.
Текст научной статьи Методология проведения PESTEL-анализа
PESTEL-анализ представляет собой инструмент, позволяющий оценить текущее и стратегическое влияние политических, экономических, социальных, технологических, экологических и правовых факторов внешней среды на предприятие и его конкурентов [1; 2]. Базой для PESTEL-анализа являются результаты предварительно проведенного ранее исследования макросреды и непосредственного окружения предприятия.
Проведение PESTEL-анализа требует последовательной реализации следующих этапов.
-
1. На первом этапе необходимо определить товарные и географические границы проведения анализа внешней среды.
-
2. Определяется перечень из 30-40 политических, экономических, социальных, технологических, экологических и правовых факторов внешней среды, оказывающих влияние на предприятие и его конкурентов в заданных границах и выбранных сегментах.
-
3. Каждый фактор из перечня оценивается по трем параметрам:
Если предприятие предполагает провести анализ для нескольких сегментов в рамках заданных границ, целесообразно предварительно оценить, потребуется ли анализ для каждого сегмента или факторы влияния внешней среды будут едиными для всех сегментов.
-
• вектор влияния на предприятие и отрасль или рынок, т.е. является ли данный фактор возможностью (положительное влияние) или угрозой (негативное влияние);
-
• сила влияния на предприятие и отрасль или рынок по 10-бальной шкале;
-
• уровень определенности (предсказуемости) фактора на период планирования.
-
4. Из подготовленного перечня факторов необходимо выбрать 8-12 ключевых, влияние которых на предприятие является наиболее сильным с точки зрения его возможностей и ограничений в достижении поставленных целей за период планирования.
-
5. Выбранные факторы распределяются на две группы – определенные и неопределенные.
-
6. Для неопределенных факторов экспертно составляются оптимистичный, реалистичный и пессимистичный прогнозы на период планирования с указанием вероятности наступления каждого исхода.
-
7. Путем объединения определенных факторов и прогнозов развития неопределенных факторов составляются сценарии развития внешней среды на период планирования.
-
8. Результатом анализа становится выбор наиболее вероятного сценария, в соответствии с которым предприятие планирует свою деятельность по достижению целей на период планирования. Если сценарии имеют одинаковую вероятность возникновения, планирование осуществляется по обоим вариантам.
Вектор и сила влияния являются индивидуальными, т.е. тесно связаны со спецификой самого предприятия, а уровень определенности является единым для всех предприятий отрасли или рынка. Например, сетевой ресторанный бизнес с точки зрения финансовой устойчивости подвержен меньшему влиянию внешней среды, чем независимые кафе и рестораны.
При проведении оценки необходимо учитывать, что один и тот же фактор может иметь для предприятия как вид возможности, так и угрозы. Например, кризис приводит не только к уменьшению покупательной способности населения, следствием чего является падение спроса на товары и услуги (угроза), но и к уходу с рынка части предприятий в результате их банкротств или экономической нецелесообразности продолжения деятельности на данном рынке, в результате чего уменьшается концентрация конкуренции (возможность).
Пример поведения PESTEL-анализа для несетевого петербургского кафе среднего ценового сегмента, предлагающего меню европейской кухни и расположенного в спальном районе, на трехлетний период планирования приведен в таблице 1.
Таблица 1 – PESTEL-анализа для кафе среднего ценового сегмента
|
№ |
Фактор |
Влияние Опред-ть* |
Описание влияния |
|
|
Политические факторы |
||||
|
1 |
Санкции на ввоз импортных сырья, напитков и продуктов питания |
-7 |
Н |
Ограничения в закупке сырья, напитков и полуфабрикатов (рыба, сыры и др.) |
|
2 |
Реализация программы импортозамещения |
+5 |
О |
Закупка сырья, напитков и полуфабрикатов без изменений валютных курсов |
|
Экономические факторы |
||||
|
3 |
Снижение доходов населения по время кризиса |
-8 |
О |
Сокращение количества клиентов, частоты посещений и среднего чека, смещение в сторону домашнего приготовления пищи |
|
4 |
Рост безработицы во время кризиса |
-5 |
О |
Сокращение количества клиентов |
|
5 |
Рост цен в меню под влиянием общего роста цен и инфляции |
-5 |
О |
Снижение среднего чека, количества клиентов и частоты посещения кафе и ресторанов |
|
6 |
Рост количества просроченных кредитов у населения |
-3 |
О |
Сокращение количества клиентов, частоты посещений и среднего чека |
|
7 |
Развитие сетевого формата в сфере ресторанного бизнеса |
-8 |
О |
Широкое покрытие города сетевыми проектами, часто их предпочтение клиентами из-за удобства местонахождения и известности (привычности) бренда |
|
8 |
Уход с рынка кафе и ресторанов в кризис |
+5 |
О |
Локальное снижение конкуренции |
|
9 |
Выход на рынок мировых или московских сетей и ресторанных холдингов (в том числе, франшизы) |
-5 |
Н |
Усиление конкуренции за счет уже хорошо проработанных проектов, смещение интереса и спроса потребителей в их сторону |
|
10 |
Усиление межформатной конкуренции |
-8 |
О |
Широкий выбор для потребителей, пересекающиеся предложения (например, полноценные обеды в кафе, ресторанах и кофейнях) |
|
11 |
Открытие антикафе |
-2 |
О |
Минимальное смещение спроса – формат для тех, кому нужно сначала место, затем еда и напитки |
|
12 |
Рост популярности кофе на вынос |
-3 |
О |
Частичное смещение спроса. Снижается за счет предложения клиентам этой позиции |
|
Социальные факторы |
||||
|
13 |
Рост доли молодежи в половозрастной структуре населения |
+7 |
О |
Рост спроса на ресторанные услуги со стороны населения до 35 лет |
|
14 |
Изменение образа жизни населения в сторону более динамичного |
+8 |
О |
Рост популярности питания вне дома |
|
15 |
Кафе как место проведения встреч и переговоров и как мобильный офис |
+6 |
О |
Рост количества посетителей, но они могут долго занимать столик |
Продолжение таблицы 1
|
16 |
Рост популярности бизнес-ланчей |
+4 |
О |
Необходимость включения в меню |
|
17 |
Рост популярности завтраков |
+4 |
О |
Необходимость включения в меню |
|
18 |
Изменение привычек клиентов в сторону проведения поздних встреч |
+3 |
О |
График работы в соответствии с жизненным ритмом клиентов |
|
19 |
Рост популярности вегетарианства и религиозных традиций |
+3 |
О |
Необходимость включения в меню специальных предложений |
|
20 |
Влияние моды (модные и немодные заведения, кухни и форматы) |
-6 |
Н |
Необходимость поддерживать постоянный интерес клиентов |
|
21 |
Развитие ресторанного бизнеса в торговых центрах |
-5 |
О |
Смещение спроса за счет удобства – в торговых центрах проводят время всей семьей в течение нескольких часов |
|
22 |
Наличие в городе ресторанных улиц и группировка заведений около хорошо проходимых объектов (станции метро и центр города) |
-5 |
О |
Смещение спроса в сторону таких удобно расположенных заведений |
|
23 |
Рост популярности доставки на дом и меню «на вынос» |
+5 |
О |
Предоставление указанных услуг |
|
24 |
Пиковый спрос на услуги в период праздников |
+5 |
О |
Возможность увеличить доходы за счет предварительного бронирования столиков и разработки праздничного меню |
|
25 |
Сезонность |
-6 |
О |
Необходима разработка специальных летних предложений |
|
26 |
Усиление конкуренции в ареале расположения кафе |
-8 |
Н |
Необходимость постоянной привлекательности кафе для клиентов |
|
27 |
Потребители чувствительны к маркетинговым акциям |
+5 |
О |
Необходимость разработки акций, привлекающих клиентов, прежде всего, в «сложные» часы и дни |
|
Технологические факторы |
||||
|
28 |
Смещение рекламы в Интернет |
+7 |
О |
Необходимость разработки и поддержки сайта, продвижения в |
|
соцсетях и на ресторанных порталах |
||||
|
29 |
Рост популярности кросспродвижения (например, сеть «Рив Гош» и сети ресторанов) |
+5 |
О |
Возможность привлечения клиентской базы партнеров, дополнительный информационные поводы |
|
30 |
Развитие технологий клиентоориентированности в ресторанном бизнесе |
+3 |
О |
Разработка стандартов обслуживания, подбор и обучение клиентоориентированного персонала |
Продолжение таблицы 1
|
31 |
Влияние зарубежных трендов на формирование меню и форматы заведений |
+3 |
Н |
Возможность удивить посетителей и предложить то, что модно и популярно |
|
32 |
Влияние кризиса на рынок труда |
+5 |
О |
Возможность привлечения специалистов высокого уровня, оставшихся без работы, по более низкой цене, чем до кризиса |
|
33 |
Рост количества владельцев пластиковых карт |
+5 |
О |
Обязательное наличие терминала для приема оплаты по картам |
|
Экологические факторы |
||||
|
34 |
Использование при приготовлении пищи только свежих продуктов, соответствующих всем санитарным нормам |
+3 |
О |
Обеспечение высокого качества предлагаемой клиентам пищи |
|
Правовые факторы |
||||
|
35 |
Необходимость соблюдения требований трудового законодательства |
-5 |
О |
Отказ от использования «дешевой» рабочей силы (мигранты) |
|
36 |
Необходимость соблюдения требований к виду и размещению вывески кафе |
+2 |
О |
Согласование всех изменений с ГЦРР |
О – определенные факторы, Н – неопределенные факторы
На основе таблицы 1 были определены наиболее важные факторы внешней среды, оказывающие влияние на кафе (таблица 2).
Таблица 2 – Ключевые факторы влияния внешней среды на кафе
|
Определенные факторы |
Оценка |
Неопределенные факторы |
Оценка |
|
Снижение доходов населения по время кризиса |
-8 |
Санкции на ввоз импортных сырья, напитков и продуктов питания |
-7 |
|
Развитие сетевого формата в сфере ресторанного бизнеса |
-8 |
Влияние моды (модные и немодные заведения и кухни) |
-6 |
|
Усиление межформатной конкуренции |
-8 |
Усиление конкуренции в ареале расположения кафе |
-8 |
|
Изменение образа жизни населения в сторону более динамичного |
+8 |
||
|
Смещение рекламы в Интернет |
+7 |
Для неопределенных факторов были сформулированы варианты их развития при оптимистичном, пессимистичном и реалистичном прогнозах (таблица 3).
Таблица 3 – Возможные варианты развития неопределенных факторов
|
Неопределенные факторы |
Оценка |
Варианты |
||
|
оптимистичный |
реалистичный |
пессимистичный |
||
|
Санкции на ввоз импортных сырья, напитков и продуктов питания |
-7 |
Снятие санкций (вероятность 20%) |
Сохранение санкций (вероятность 65% ) |
Ужесточение санкций (вероятность 15%) |
|
Влияние моды (модные и немодные заведения и кухни) |
-6 |
Появление на рынке прорывных форматов (вероятность 15%) |
Сохранение существующих трендов, медленный рост популярности новых видов кухни и форматов ( вероятность 65%) |
Снижение популярности европейской кухни (вероятность 20%) |
|
Усиление конкуренции в ареале расположения кафе |
-8 |
Появление одного-двух новых несетевых конкурентов (вероятность 25%) |
Появление нескольких новых несетевых конкурентов и одной-двух сетей на освобождающихся во время кризиса площадях ( вероятность 55%) |
Значительное усиление конкуренции за счет открытия нескольких сетевых проектов (вероятность 20%) |
На основе таблицы 3 был определен наиболее вероятный вариант развития внешней среды рассматриваемого кафе – сохранение санкций и влияния экономического кризиса на население при усилении тенденции к росту жизненной активности населения и за счет этого смещение в сторону питания вне дома. Одновременно с этим рассматриваемому кафе необходимо быть готовым к усилению конкуренции как на уровне города, так и в ареале расположения кафе, как за счет независимых, так и сетевых заведений. Основными инструменты конкурентной борьбы должны стать учет современных тенденций в продвижении, акционные и праздничные предложения и постоянная работа над качеством обслуживания и формированием удовлетворенности и лояльности клиентов.
Список литературы Методология проведения PESTEL-анализа
- Каплан Р., Нортон Д. Награда за блестящую реализацию стратегии. -М.: Олимп-Бизнес, 2012. -344 с.
- Эванс В. Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер. -М.: Бином, 2015. -456 с.
