Методы и инструменты стратегического анализа в маркетинговой деятельности международной компании

Методы стратегического анализа, применяемые в маркетинговой деятельности международной компании, образуют неоднородную, но логически взаимосвязанную систему. Их целесообразно классифицировать по объекту анализа, уровню управленческих задач и типу получаемого результата. Одни методы ориентированы на диагностику макросреды, другие — на оценку конкурентной структуры отрасли, третьи — на анализ внутренних ресурсов и компетенций фирмы, четвертые — на количественный выбор и ранжирование стратегических альтернатив. С позиций международного маркетинга наибольшую ценность представляет не изолированное использование отдельных инструментов, а их интеграция в единую аналитическую логику.

К первой группе относятся методы анализа внешней макросреды. Наиболее распространенным инструментом здесь выступает PEST- или PESTEL-анализ, позволяющий структурировать политические, экономические, социальные, технологические, экологические и правовые факторы, способные повлиять на рыночное поведение компании. Для международной строительной компании этот анализ особенно важен, поскольку именно макросреда нередко определяет допустимость входа на рынок, доступ к инфраструктурным проектам, условия финансирования, требования локализации, экологические стандарты и характер взаимодействия с государственными заказчиками. Преимущество PEST/PESTEL-анализа состоит в его способности формировать широкую картину контекста, однако ограничением является высокая зависимость от качества исходной информации и экспертной интерпретации [1].

Ко второй группе относится отраслевой и конкурентный анализ. Классическим инструментом здесь является модель пяти конкурентных сил М. Портера, которая позволяет выявить интенсивность соперничества между действующими конкурентами, угрозу появления новых игроков, силу поставщиков и покупателей, а также влияние товаров и услуг-заменителей [6]. Для маркетинговой деятельности международной компании эта модель важна тем, что помогает перейти от описания отдельных конкурентов к пониманию самой логики конкурентного давления в конкретной стране и сегменте рынка. В строительной отрасли эта логика может определяться не только количеством участников, но и спецификой тендерных процедур, степенью концентрации заказчиков, доступом к финансированию и возможностями партнерских альянсов [8].

Третью группу образуют методы анализа внутренней среды и сопоставления внутренних и внешних факторов. Центральное место здесь занимает SWOT-анализ, позволяющий объединить в единой матрице сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы внешней среды. SWOT-анализ популярен благодаря своей наглядности, гибкости и возможности использования как на корпоративном, так и на рыночном уровне. В маркетинговой деятельности международной компании он помогает выявить, какие внутренние компетенции позволяют использовать возможности внешних рынков, какие слабости тормозят интернационализацию, какие угрозы требуют корректировки стратегий, а какие направления следует развивать в первую очередь. Однако, как подчеркивают M.M. Helms и J. Nixon, SWOT-анализ имеет и существенные ограничения: он склонен к описательности, не всегда обеспечивает сопоставимость факторов и сам по себе не ранжирует стратегические альтернативы [2].

Именно поэтому в современной практике стратегического анализа все чаще используются комбинированные подходы, дополняющие SWOT количественными методами. Наиболее известным из них является AHP — метод анализа иерархий, разработанный T.L. Saaty. Он позволяет структурировать сложную проблему в виде иерархии целей, критериев и альтернатив, а затем на основе попарных сравнений рассчитывать относительные веса факторов и ранжировать возможные решения [7]. Для международного маркетинга AHP ценен тем, что дает возможность учитывать одновременно качественные и количественные параметры выбора, например привлекательность страны, уровень риска, размер рынка, степень институциональной открытости, брендовый потенциал и ожидаемую маржинальность. Вместе с тем в литературе обращается внимание на ограничения AHP, связанные с чувствительностью результатов к экспертным оценкам и возможной несогласованностью суждений.

Близким по назначению инструментом является QSPM — матрица количественного стратегического планирования, применяемая для сопоставления стратегических альтернатив с учетом значимости внешних и внутренних факторов. Практическая ценность QSPM заключается в том, что она переводит качественные выводы стратегического анализа в процедуру сравнительного выбора стратегий. В современных исследованиях QSPM нередко используется совместно со SWOT и AHP, что позволяет сначала выявить набор стратегических направлений, а затем количественно их ранжировать. Подобная интеграция особенно полезна в международном маркетинге, где решения редко принимаются по одному критерию и почти всегда предполагают баланс между рыночной привлекательностью, ресурсной обеспеченностью и риском [4].

Еще одну важную группу составляют методы оценки результативности и контроля реализации стратегии. Ведущим инструментом здесь является Balanced Scorecard, предложенная R.S. Kaplan и D.P. Norton. В отличие от традиционного подхода, ориентированного преимущественно на финансовые показатели, BSC объединяет финансовую перспективу с клиентской, внутренними бизнес-процессами и обучением/развитием. Для маркетинговой деятельности международной компании эта система важна тем, что позволяет увязать стратегические намерения с измеряемыми результатами: долей рынка, уровнем удовлетворенности заказчиков, качеством тендерной воронки, узнаваемостью бренда, скоростью подготовки предложений, эффективностью маркетинговых коммуникаций и развитием аналитических компетенций [3].

К методам, обеспечивающим сравнительную оценку положения компании, относятся бенчмаркинг и gap-анализ. Бенчмаркинг позволяет сопоставить показатели компании с лучшими практиками отрасли или с прямыми конкурентами, выявить разрывы и определить направления улучшения. Gap-анализ, в свою очередь, акцентирует внимание на расхождении между текущим состоянием и целевыми параметрами маркетинговой деятельности. Для международной компании такие методы важны потому, что стратегический анализ должен не только объяснять, почему фирма находится в той или иной позиции, но и показывать, насколько эта позиция соответствует стратегическим целям и отраслевым ориентирам [3; 5].

Наконец, существенную роль в международном маркетинге играют методы анализа неопределенности и построения альтернативных траекторий развития. Прежде всего это сценарное планирование, которое, по выводам M. Amer, T.U. Daim и A. Jetter, особенно полезно в условиях высокой сложности, нестабильности и дефицита определенности [1]. Для международной строительной компании сценарный анализ помогает оценить последствия изменений валютного курса, санкционных ограничений, изменения правил допуска к тендерам, инфраструктурной политики государства или сдвигов в инвестиционном климате. В сочетании с другими инструментами сценарное планирование усиливает превентивную функцию стратегического анализа и снижает вероятность ошибок, вызванных ориентацией только на один базовый прогноз.

Таблица 1 – Классификация основных методов стратегического анализа в маркетинговой деятельности международной компании

Таким образом, каждый метод стратегического анализа решает собственный класс задач, но только их согласованное использование обеспечивает качество маркетинговых решений. Для международной компании логика применения инструментов может быть представлена следующим образом: сначала анализируется макросреда и страновой контекст, затем оценивается конкурентная структура отрасли, далее исследуются внутренние сильные и слабые стороны компании, после чего формируются и ранжируются стратегические альтернативы, а на завершающем этапе создается система показателей контроля реализации выбранной стратегии. Именно такая интегрированная модель наиболее соответствует потребностям маркетинговой деятельности международной строительной компании, работающей в условиях высокой неопределенности и межстрановой дифференциации.