Методы эмоционального вовлечения работников в продвижение бренда

Бренд - это набор действий, благодаря которым формируется определенный эмоциональный образ для потребителя. Один из важных элементов создания бренда – это вовлеченность работников компании в процесс. [1] Целесообразно утверждение, о том, что каждый работник, не зависимо от его должности или функциональности имеет прямое или косвенное влияние на эффективность компании, вместе с тем и на эффективность продвижения бренда. А каким образом такого рода воздействие осуществляется, и действительно ли оно значимо по отношению к бренду?

Такого рода вопрос имеет высокую степень актуальности. Если в эпоху промышленной экономики, когда эффективность в большей степени зависела от работы машин и контроля за ними со стороны работников, то на данный период времени в приоритете качественные характеристики компании, бизнес-процесса, и всех, кто эмоционально вовлечен в этот процесс. Машины не могут подходить к работе творчески, индивидуально, они не чувствуют свое предназначение и не могут в случае чего сочувствовать другому, для них нельзя разработать систему мотивации, и ввести энтузиазм. На это способен только человек.

Что такое вовлеченность? Она состоит из двух компонентов: сама по себе интеллектуальная работа, которая ориентирована на позитивное формирование и поддержание бренда, а также эмоциональная составляющая, которая побуждает сотрудников быть приверженным как снаружи, так и изнутри к бренду своей компании.

Считается, что существует четыре типа работников по степени эмоциональной вовлеченности: чемпионы, наблюдатели, холостые залпы, слабые звенья. И, очевидно, что основную роль в позитивном формировании бренда играют чемпионы, которых в количественном соотношении обычно один к двум работникам, а то еще и меньше. Для того, чтобы проанализировать состояние коллектива по вопросу вовлеченности, важно проводить сегментацию по этим 4 типам. [3]

Что вообще представляет каждый из них? Чемпионы – это, разумеется, те, которые понимают цель компании, ее ценности, и при этом знают, что они должны делать, чтобы компания обретала успех. Такие сотрудники скорее относятся к процессу работы как к собственному бизнесу и считают своим долгом стремиться к процветанию компании общими усилиями. Второй тип – это наблюдатели, они понимают все стремления компании, но это не сходится с их личными ценностями и целями. Третий тип – холостые залпы – их ценности не противоречат ценностям и целям компании, но они не знают как себя реализовать на благо компании. И , наконец, четвертый тип – это слабые звенья – это сотрудники, которым, по большому счету и не интересны ценности компании, и они ничего не делают. Но, к сожалению, как показывает статистика, последние занимают в коллективе значимую часть от всей совокупности, приблизительно 40%. [5, с.44]

По сути, высоко вовлеченных людей в коллективе относительно немного, но они и составляют основной костяк, который формирует дальнейшее глобальное отношение к компании.

Как происходит процесс эмоциональности вовлеченности? Авторы различных статей по этому поводу предлагают альтернативные методы. Но мнение автора сводится к тому, что сначала необходимо четко сформулировать цель, ценность, миссию, стратегию бренда в целом для компании, и обосновать план действий для каждого сотрудника. Это необходимо описать не отдаленными фразами, вроде «мы должны стать лучше, более узнаваемы и т.д.». Коллективу необходимо дать узкое понимание того, к чему конкретно стремится компания, что закладывается в ее бренд, какова миссия и конкретный план для реального достижения этой цели. Вместе с общей целью, каждому сотруднику должно быть понятно, какой вклад он может внести, чтобы помочь в достижении результата, и какое вознаграждение он за это может получить (как в моральном, так и в материальном эквиваленте). Таким образом, первый этап к эмоциональной вовлеченности – четко проинформировать. [2]

Затем, необходимо, чтобы каждый сотрудник смог поверить в реальность осуществления этого плана. На данном этапе важно представить доказательства. Хорошо, если компания имеет сложившуюся историю успеха, о которой в коллективе время от времени проходит слух. Тогда, собственно, миссия этапа выполнена сама по себе. Но, такая картина имеет место быть, скорее, в очень крупных компаниях, в которых система вовлеченности выстроена очень давно. Но, если все же предстоит реализовывать данный этап с нуля, то необходимо, чтобы каждый из руководителей сам по себе был максимально эмоционально вовлечен в процесс построения бренда и смог показать личный пример. Здесь имеет особое значение тот факт, что работники должны видеть тот самый результат, как в лице руководителей топ-менеджмента, так и линейных руководителей, и чтобы между всеми звеньями не терялась общая идея бренда. Это нужно для того, чтобы показать, во-первых, что, действительно, невзирая на должность, каждый имеет возможность достигать как личностного результата, так и непосредственно влиять на эффективность бренда компании. А во-вторых, чтобы суметь угодить каждому сотруднику. У всех разное мышление: кому-то нужно видеть приземленные результаты, а кому-то необходимо ставить очень высокие цели, и тогда примером могут послужить только высокие достижения , а также высокая степень значимости в формировании общего бренда компании в лице определенного высокопоставленного человека.

Следующий этап в формировании эмоциональной вовлеченности работников состоит в том, чтобы все, о чем было упомянуто в предыдущих двух этапах закрепилось в сознании работников, начало реализовываться в виде действий, а также контролирования эмоционального настроения по отношению к бренду. Во-первых, бренд – это прежде всего эмоции, и он может давать позитивный результат тогда, когда потребитель, обслуживаясь в той или иной компании получает напрямую именно эти хорошие эмоции. В таком аспекте работники всего цикла, и каждого звена имеют высокую значимость в создании бренда. Получается, что формирование бренда начинается с создания продукта, и вовлекаются все работники производственного цикла. Когда потребитель приходит в компанию, то формирование бренда зависит от контакта между ним и сотрудниками компании. В послепродажном периоде продолжает формироваться бренд, и снова у потребителя могут возникнуть претензии/ благодарность/ нейтральное восприятие по качеству, гарантийному обслуживанию и т.д. И в данный период сотрудники, которые работали над созданием товара имеют косвенное влияние, например, в случае брака, происходит возврат к первой стадии – производства, а сотрудники, которые принимают обращение потребителя непосредственно создают впечатление о компании. Соответвенно, можно сделать вывод, что эмоциональная вовлеченность сотрудников играет роль в течение всего жизненного цикла компании.

Самое главное, чтобы все сотрудники имели общую цель, общее желание удовлетворить клиента по принципу эффекта синергии, дополняя работу друг друга, а не желание показать, кто конкретно в этой цепочке ценности сыграл наиболее важную роль.

Автор считает необходимым, чтобы от рядовых сотрудников и линейных руководителей постоянно исходила обратная связь. Они должны говорить о том, что мешает им повышать свою эмоциональную вовлеченность по отношению к бренду, высказывать свои отзывы и предложения. Руководители, в свою очередь, обязаны их выслушать и понять, как найти общий компромисс. То есть идеальная модель взаимодействия должна строиться с привлечением всех сторон. [2]

Также необходимо установить постоянный контакт с потребителями компании, чтобы анализировать их степень удовлетворенности брендом, уровня лояльности, и понимать их ожидания. Такая информация позволит более тщательно управлять эмоциональной вовлеченностью сотрудников.

Важно предоставлять работникам выгоды, которые не касаются непосредственно работы и заработка. Это могут быть поощрения хобби (например, оплата мастер-классов, курсов), возможность бесплатного питания, посещения спортивных залов, языковых курсов и т.д. За счет этого формируется собственная приверженность к компании, а высокая отдача дает высокие шансы к построению и поддержанию эффективного бренда.

Для эмоциональной вовлеченности бренд можно представить в иной интерпретации, как этикет и руководство к пользованию. То есть, бренд – это основа, которую нужно постоянно поддерживать, опираясь на все существующие принципы, и в то же время он действует как некоторые рамки, за которые нельзя выходить в процессе работы компании. [4]

По сути, составляющие вовлеченности работников (эмоциональная и рациональная) не могут существовать каждый сам по себе. Эмоциональная вовлеченность должна быть подкреплена рациональными действиями, и наоборот. Поэтому, и на бренд так же влияет вовлеченность сотрудников в совокупном его представлении.

Резюмируя вышесказанное, целесообразно определить несколько блоков действий, с помощью которых можно обеспечить эмоциональную вовлеченность персонала:

• 1.    Создать цепочку взаимосвязи между исполнительным директором, руководителями отделов (особенно в этой цепочке выделяется отдел маркетинга и отдел человеческих ресурсов), линейными руководителями и непосредственно работниками.

• 2.    Обрисовать конкретные, но вдохновляющие картины достижения успеха каждого сотрудника и компании в целом.

• 3.    Обозначить конкретные модели поведения, действия, которые будут основным вспомогательным инструментом при решении поставленной задачи, касаемо бренда.

• 4.    Постоянно поддерживать коммуникацию внутри компании, рассказывать истории, ситуации.

• 5.    Напоминать о тех успехах, которые возможно достичь.

• 6.    Координировать правильность выполнения работы, влияющую на бренд по всей цепочке.

• 7.    Осуществлять обратную связь с потребителями и работниками.