Методы нематериального стимулирования персонала в зарубежных компаниях (на примере США и Японии)

Методы нематериального стимулирования    нашли широкое применение в опыте зарубежных стран. Впечатляющих достижений в этом направлении достигли корпорации США, Японии, Швеции, Германии, Англии, Франции и некоторых других стран. Более подробно остановимся на методах нематериального стимулирования труда, применяемых в США и Японии.

Опыт США в разработке систем стимулирования труда по праву можно назвать всемирным, который до сих пор анализируется, изучается и применяется в разных странах.

Новатором в этом направлении деятельности стала крупнейшая корпорация США - IBM. Это одна из самых прибыльных корпораций мира. Доходы столетней корпорации достигли 92,8 млрд долларов (общая прибыль за 2014 г.), с общим числом занятых 400 тыс. чел. Своему успеху компания многим обязана основателю Томасу Уотсону, который разработал управленческие нововведения и свой метод стимулирования труда.

Взяв во внимание «постиндустриальное» восприятие, отметим, что методы введенные Уотсоном - старшим, основывались на общих принципах, которые можно скооперировать в два направления. Первое направление основано на создании хороших взаимоотношений и на взаимодоверии – «руководитель – подчиненный», «подчиненный - подчиненный». Рассмотрим комплекс стимулирующих принципов первого направления:

• 1.    Неспециализированная карьера. Данный тип профессионального роста сотрудника относится к виду – «внутриорганизационная карьера». Неспециализированная карьера предполагает, что сотрудник проходит все стадии своего профессионального развития в рамках одной организации, но в качестве специалиста, владеющего разными профессиями.

• 2.    Политика эффективной и абсолютной занятости. Данная политика материализуется в процессе всей трудовой деятельности. Служащим формируют все надлежащие условия для полной отдачи в процессе производственной деятельности.

• 3.    Обогащение труда. Каждому сотруднику организации с учетом его морально-психологических характеристик и уровня знаний подбирается работа, которая, заведомо, повышает ответственность за результат и вызывает интерес.

• 4.    Неявный контроль. В основе неявного контроля лежит поиск причин ошибок, посредством опроса общественного мнения.

• 5.    Индивидуальное участие работника в принятии управленческих решений. Для такого процесса нематериального стимулирования, как индивидуальное участие работника в принятии управленческих решений, важно наличие определенного консенсуса в коллективе.

• 6.    Стимулы к труду, связанные с личной удовлетворенностью. В организации выработана отлаженная система поощрения, которая, чаще всего, выражается в материальной форме и заинтересовывает сотрудников в поиске более эффективного и качественного использования своих профессиональных возможностей.

Второе направление, введенное Уотсоном-старшим, формирует в себе определенные принципы, которые предполагают стремление работника к индивидуальному выражению своей личности, личной независимости и стремление к выражению своей индивидуальности. Рассмотрим эти принципы:

• 1.    Поощрение несогласия. Это механизм вырабатывания в сотрудниках индивидуализма. Суть его состоит в поощрении собственного мнения работника, пусть даже диаметрального мнению руководства.

• 2.    Вера в индивидуализм. Уважение к человеку превыше всего. Каждая личность - уникальна, и заслуживает уважения. Уважение - отношение к человеку, основанное на признании достоинств.

• 3.    Равное социальное положение работников в организации. В организации устанавливается единый социальный статус для всех

• 4.    Специфическая кадровая политика. Службы, выполняющие функции управления персоналом, имеют полную информацию о каждом работнике, что позволяет им организовывать обучение и переобучение, согласно квалификации, определенной группы работников.

• 5.    Политика максимального делегирования полномочий. Суть данного процесса направлена на раскрепощение творческой активности сотрудников.

сотрудников, который предполагает равные условия, вне зависимости от занимаемого сотрудником ранга в иерархии организации.

Для сравнения рассмотрим опыт другой страны, Японии, в разработке системы стимулирования персонала. Используемый на японских предприятиях тип управления персоналом и система нематериального стимулирования является достаточно эффективными.

Японская система стимулирования труда опирается на следующие средства мотивации.

• 1.    «Пожизненный найм» рабочих и служащих. Данная система труднопонимаема для европейского склада ума, но является гарантией занятости. Сотруднику, нанятого организацией «пожизненно», предоставляется ряд льгот:

• -    надбавка к зарплате за каждый отработанный год;

• -    полное медицинское страхование;

• -    финансовая поддержка на приобретение недвижимости;

• -    стипендиальные выплаты детям сотрудников, поступивших в высшие и средне-специальные учебные заведения и т.д.

• 2.    Принцип «старшинства». В японских компаниях принцип «старшинства» является нерушимым. «Старшего, - гласит японская мудрость, - надо уважать». Все заслуги сотрудника оцениваются через призму данного принципа. В первую очередь он зависит от стажа работы сотрудника.

• 3.    Обучение персонала и его развитие на предприятии. Процесс обучения и развития персонала на предприятии включает три вида, а именно подготовка, переподготовка и повышение квалификации.

• 4.    Мобильность кадров в рамках одного предприятия. От рациональной организации внутреннего перемещения сотрудника зависит удовлетворение производственных потребностей фирмы.

• 5.    Особая (совместная) процедура принятия решений. Данная процедура предполагает совместную работу руководителей и сотрудников. Перед принятием решения сотрудников знакомят со всеми последствиями, которые могут возникнуть при принятии определенного решения, проводят опрос коллектива, для выявления отношения сотрудников к тому или иному выработанному решению. Это вызывает лояльное отношение к компании в целом и оперативность реализации принятого решения.

• 6.    Вовлечение работающих в «малые производственные группы по усовершенствованию трудовой деятельности». Они сейчас больше известны под названием «движение за самоконтроль», «движение за бездефектную продукцию», «кружки контроля качества» (ККК), «кружки за снижение себестоимости» и т.д. По официальным данным, около 95% японских компаний активно развивают эти и некоторые другие малые производственные группы [4].

Можно отметить, что данные стили управления, а именно японская и американская, имеют определенные сходства. И в практике многих стран идет объединение и дублирование этих стилей. Сходство этих стилей управления проявляются в том, что удовлетворение потребностей сотрудников считается неотъемлемой частью организации всего трудового процесса. Привлекают их к управлению организацией и «не боятся» финансовых затрат на профессиональный рост сотрудников.

Анализируя процессы стимулирования персонала, изложенные выше, невозможно не обратить внимания на различия между стилями управления компаний Японии и США. Если взять американский стиль управления, то можно заметить, что американские компании ориентированы на чувство конкуренции между сотрудниками, на четкие должностные инструкции, что сдерживает взаимопомощь сотрудников. В Японии, ярко выражен процесс управления, направленный на объединение целей сотрудника и целей компании. Можно заметить, что преобладает ориентация на командную работу и сознательную причастность к группе.