Методы определения значимости должностей в системе грейдирования

Одним из ключевых этапов системы грейдирования и предпосылкой построения грейдов является определение ценности должностей. Правильно подобранные методы оценки значимости позволят компании разработать понятную, прозрачную и объективную иерархию должностей, исходя из которой можно будет достигнуть оптимизации фонда оплаты труда, простоты определения уровня оплаты труда, повышения уровня мотивации, управляемости персоналом, предоставить работнику прозрачные критерии и пути увеличения оплаты труда и карьерного развития.

На данный момент существуют две группы методов определения значимости должностей: аналитические и неаналитические.

Неаналитические методы как правило подразделяют на ранжирование, классификацию и метод парных сравнений. Согласно методу ранжирования, специально созданная экспертная комиссия распределяет должности по значимости в соответствии с ее вкладом и важностью для организации. После расположения всех должностей по иерархии их повторно распределяют по классам и устанавливают уровни оплаты труда. Из недостатков метода ранжирования можно выделить субъективность оценки экспертов, объемность информации и сложность сопоставления каждого класса, сложность подобрать экспертов, которые бы разбирались в специфике всех должностей. Преимуществами данного метода являются простота, гибкость и легкость внедрения. Метод ранжирования подходит для средних и малых предприятий с четкой структурой и небольшим количеством должностей.

Метод классификации аналогичен методу ранжирования, только сначала определяется структура классов, потом происходит оценка работ и распределение их по классам. Группирование должностей происходит по определенным характеристикам: квалификационная категория, категория персонала, уровень управления и т.д. К недостаткам метода можно отнести субъективность оценок экспертов, необходимость понимания всех бизнес-процессов, знание структуры организации и специфики всех должностей. К достоинствам метода относят простоту и легкость осуществления и понимания. Метод классификации можно использовать как дополнение к методу ранжирования.

Метод парных сравнений отличается попарным соотнесением работы по очереди друг с другом. Для этого нужно создать таблицу возможных пар должностей. Более значимая должность отмечается знаком «+», если пара равноценная, то ставится знак «=». К достоинствам метода относят легкость выделения более важной должности из двух, нежели среди большого количества работ. К минусам такого метода относятся сложность процесса для большого количества должностей.

Можно сделать вывод, что неаналитические методы оценки значимости должностей подходят для средних и малых предприятий с четкой понятной структурой и небольшим количеством должностей. Так как эксперт должен отлично знать организационную структуру и специфику каждой из оцениваемых должностей.

Среди аналитических методов различают факторный и балльный методы оценки значимости должностей, но в настоящее время они используются в комплексе, позволяя количественно оценить значимость должностей по определенным факторам и сравнить их друг с другом. Данный подход называют факторно-балловым оцениванием значимости должностей. Он разработан компанией «Mercer» и используется в крупных международных организациях: «General Motors», «Samsung», «Sony Ericsson», «Nestle», «Statoil», в российском сегменте экономики им пользуются компании «Вымпелком», «Балтика» др. Компания Hay Group, также использует этот метод в своих разработках. Методика была разработана Эдвардом Н. Хэем на базе материалов других исследователей во второй половине ХХ века.

Метод включает в себя несколько этапов:

• -    определение факторов оценивания должностей (управление работниками, ответственность, условия труда, опыт работы, квалификация, навыки коммуникации, сложность и новизна задач, цена ошибки и др.);

• -    разработка описательных уровней оценивания должностей для каждого фактора (например, фактор «управление работниками»: нет подчиненных, координация действий рабочей группы, руководство группой для регулярного выполнения задач, руководство подразделением, руководство группой подразделений);

• -    присваивание каждому уровню оценивания определенного количества баллов, разработка оценочной шкалы;

• -    установление весомости факторов методом баллового оценивания путем распределения определенной суммы баллов между факторами с учетом их значимости (весомость каждого фактора определяется суммой баллов, которые выставили эксперты за каждый фактор, коэффициент весомости выражается в процентах по формуле:

.- . где - ai сумма баллов, которую набрал i-тый фактор; n -

• —    ' количество факторов);

Г=1

• -    оценка всех должностей по ключевым факторам, определенным и унифицированным для всех работ.

К достоинствам метода можно отнести возможность применения ко всем должностям в организации и к разным рабочим местам не зависимо от сферы деятельности компании, легкая адаптируемость к задачам организации, быстрое освоение технологии применения неспециалистами. К минусам метода относятся сложность в выборе универсальных и объективных факторов, по которым будут оцениваться должности, длительный срок проведения, последовательное выполнение работ и взаимозависимость этапов проведения.

Можно сделать вывод, что факторно-балловый метод является оптимальным и позволяет наиболее объективно и эффективно провести оценку значимости должностей в крупных компаниях с разветвленной организационной структурой и большой номенклатурой должностей.

Таким образом, благодаря аналитическим и неаналитическим методам осуществляется построение грейдов. В зависимости от количества набранных баллов (в случае использования факторно-баллового метода) или установленных рангов (ранжирование, классификация, парные сравнения) должности располагаются иерархически и объединяются в грейды. Грейд является диапазоном баллов или рангов должностей, в котором они считаются равнозначными и равноценными для компании и имеют одинаковый диапазон оплаты.