Методы преодоления сопротивления изменениям в организации

На современном этапе развития экономики одной из самых актуальных тем в направлении менеджмента выступает организационное развитие. Ранее данное направление не развивалось в связи с ведением планового хозяйства и отсутствием конкуренции как стимула к изменениям. В данный момент самой сложной и значимой проблемой в процессе управления организационными изменениями выступает сопротивление персонала нововведениям, которые принимаются руководством организации. Зачастую, сопротивление изменениям становится довольно серьезным препятствием при реализации различного рода проектов: внедрение новых методов управления, информационных систем, организационных преобразований и других проектов, которые оказывают влияние на работу сотрудников.

Многие ошибочно считают, что сопротивление изменениям – это осознанные действия сотрудников, которые направлены на то, чтобы в организации ничего не менялось, то есть было «как прежде». В действительности сопротивление изменениям обусловлено психологией поведения человека и, как правило, им даже не осознается.

На практике сопротивление изменениям, в первую очередь, выражается в снижении производительности, а не в каких-либо намеренных действиях, направленных против изменений. Сотрудники не начинают делать что-то назло другим или действовать вопреки распоряжениям руководителя. Чаще всего такие работники выполняют работу по инерции и как следствие делают не то что нужно, либо и вовсе перестают что-либо делать. Как было отмечено ранее, это происходит не от злого умысла, а из-за психологических особенностей поведения человека, в его реакциях на изменения.

Стоит отметить, что если для сотрудника высшей ценностью выступают стабильность и безопасность, то он будет стремиться избегать любых изменений, если на первое место выступают профессиональное развитие и карьерный рост, он будет их приветствовать. Данное отношение человека к изменениям базируется на шкале ценностей. Согласно отношению людей к изменениям социологи разделяют всех людей на 6 основных групп.

В таблице 1 представлены группы людей согласно их отношению к изменениям.

Таблица 1. Группы людей согласно их отношению к изменениям [1]

Рассмотрим на рисунке 1 группы сотрудников согласно их отношению к изменениям.

Безопасность                                            Рост

Рис. 1. Группы сотрудников согласно их отношению к изменениям, %

Мотивы присоединения к преобразованиям и методы преодоления сопротивления сотрудников будут различными, так как это напрямую зависит от группы, к которой они относятся.

16% сотрудников (E,F) выступают в роли новаторов. Если команда внедрения состоит из таких людей, то это гарантирует успех дальнейших преобразований. Новаторы стремятся быть лучшими всегда и во всем.

34% (D) такие сотрудники инертны, они ценят неизменность и постоянство, но при этом не отказываются от новых возможностей. Необходимо продемонстрировать выгоды, которые они смогут получить в результате нововведений. Для этой группы, в первую очередь, важны личные перспективы.

34% (С) – инертны, осторожны, боятся, что все может стать хуже. Так же, как и для группы D им очень важно оказывают ли влияние изменения на них лично или нет. Этой группе сотрудников нужно показать, что в их жизни принципиально ничего не изменится: заработная плата, обязанности, начальство – в целом все будет таким же, как и прежде, перемены затронут их лишь частично, так как изменятся только детали. Следуя за группой D, такие сотрудники будут ориентироваться на их деятельность и только после этого принимать дальнейшие изменения.

14% (B) – такие сотрудники будут до последнего считать все проведенные изменения ошибкой и плохой затеей. Зачастую, данная группа сотрудников не оказывает активного влияния на ход изменений. Но все же, не стоит допускать таких сотрудников в команду внедрения, так как даже один такой человек в команде, способен остановить весь процесс.

2% (А) – воинствующие ретрограды. Даже когда уже все изменится, они будут вспоминать и ностальгировать о прошлом. Несмотря на небольшое количество таких работников в организации, руководителю очень важно знать тех, кто относится к этой группе. На время производящихся изменений этих сотрудников лучше всего отправлять в отпуск, во избежание их негативного и пагубного влияния [1].

Для того чтобы у руководителей и менеджеров была возможность выяснить к какой группе относятся сотрудники предприятия необходимо регулярно информировать персонал о произведенных изменениях. Благодаря этому сотрудники будут знать, о том, что происходит в компании, и будут понимать, как именно это скажется на их работе. Освещение процесса изменений может осуществляться различными способами:

– размещение информации в корпоративной газете или на корпоративном сайте;

– рассылка информационных писем;

– проведение публичных семинаров с подведением итогов каждого.

Помимо этого руководство должно напрямую общаться с сотрудниками и сообщать им информацию о том, что необходимо делать, почему и каким образом следует проводить изменения. Очень важно предоставлять информацию своевременно, так как отсутствие информации может порождать сомнения, вызывать состояние неопределенности, способствовать распространению слухов и домыслов, что, в последствии, может негативно отразиться на доверии сотрудников к руководству предприятия. Другой ошибкой может также выступать предоставление слишком большого объема информации в короткий промежуток времени.

Использование рациональных доказательств и аргументации при разъяснении и поддержке предлагаемых проектов; информирование работников о преимуществах и выгодах, получаемых в результате изменений, а также способах преодоления разрыва между реальным и желаемым состоянием организации; привлечение к выполнению проекта всех сотрудников, имеющих отношение к этой деятельности, а также неформальных лидеров, ведущих специалистов, имеющиеся профсоюзные и другие группы в процесс преобразований – все эти показатели способствуют повышению качества проведения информационной политики. Если в результате в этот процесс будут вовлечены акционеры, инициаторы изменений и неформальные лидеры, то это также поспособствует внедрению результативных и эффективных изменений в практическую деятельность предприятия [2].

Комфортная обстановка и атмосфера включенности в процесс изменений, способствует развитию у сотрудников уверенности в своих силах и приверженности к переменам, поэтому одной из основных функций руководителя выступает создание данных условий. Также необходимо, дать возможность каждому сотруднику понять собственные интересы и реализовать их в работе таким образом, чтобы это способствовало осуществлению общих целей организации [3].

Таким образом, организационные изменения тесно связаны с изменениями видения работников и невозможны без них. С помощью применения специальных методов обучения можно развить навыки сотрудников, изменить их сознание, адаптировать к изменяющимся факторам внешней и внутренней среды. В период реформирования предприятия очень важна разработка учебных программ по развитию системного мышления, бизнес видения, умений для самостоятельного принятия решений, лидерству, навыкам работы в коллективе, эффективным коммуникациям, управлению стрессовыми ситуациями и так далее. Данное универсальное обучение подготавливает сотрудников к изменениям и преодолению сопротивления.