Методы реализации социальной доктрины римско-католической церкви на примере «Каритас Интернационалис»

История «Каритас» 1

Создание «Каритас» связано с опубликованием в 1891 г. папой Римским Львом XIII энциклики «Rerum Novarum», которая придала мощный импульс широкой социальной деятельности мирян в Католической Церкви. Для координации их деятельности секретарь архиепископа г. Фрайбург священник Лоренц

Священник Алексий Юдин — настоятель храма Покрова Пресвятой Богородицы (в Невском лесопарке) Санкт-Петербургской епархии, студент II курса Церковно-практического отделения магистратуры Санкт-Петербургской православной духовной академии.

Вертманн в 1897 г. организовал в Германии первый епархиальный координационный центр, названный «Каритас». Первоначально основу деятельности организации составляла помощь итальянским сезонным рабочим, названная «несением службы в духе caritas pastoralis (пасторского милосердия») 2 .

В июле 1924 г., на Всемирном Евхаристическом конгрессе в Амстердаме, 60 делегатов из 22 стран сформировали конференцию «Каритас» со штаб-квартирой в Люцерне (Швейцария). С 1928 г. конференция стала известна как «Сaritas Catholica». Делегаты собирались каждые два года до начала Второй мировой войны, когда вся деятельность была приостановлена. Работы возобновились в 1947 г., когда Государственный секретариат Ватикана поручил «Каритас» официальное представительство всех католических благотворительных организаций на международном уровне, в том числе в Организации Объединенных Наций в целях содействия координации усилий и сотрудничества.

В 1950 г. началось объединение организаций «Каритас». В результате совещания представителей 22 стран, состоявшегося в Риме для изучения проблемы христианской работы «Каритас», было принято решение о создании международной конференции римской католической благотворительности, являющуюся членом конференции международной католической организации и Папского совета «Cor Unum», имеющую консультативный статус в ЮНЕСКО и других организациях ООН, Совете Европы и Организации африканского единства.

В декабре 1951 г. после утверждения Устава Ватиканом состоялась первая учредительная Генеральная Ассамблея Конфедерации Каритас. Учредителями выступили организации «Каритас» из 13 стран: Австрии, Бельгии, Канады, Дании, Франции, Германии, Нидерланд, Италии, Люксембург, Португалии, Испании, Швейцарии, и США. В 1957 г. Конфедерация изменила свое название на «Каритас Интернационалис», чтобы отразить растущее международное присутствие членов «Каритас» на всех континентах. На сегодняшний день конфедерация является одной из крупнейших гуманитарных сетей в мире и включает в себя 165 организаций-членов, работающих в более чем 200 странах и террито-риях 3 .

Как видно из краткого исторического экскурса, толчком к институциональному развитию социальной деятельности Римско-Католической Церкви послужил идеологический посыл, выраженный в энциклике «Rerum Novarum». Этот, по сути своей, программный документ 4 произвел настоящий переворот в сознании не только клириков, но и мирян 5 . Ведь важнейшим в нем явилось не только и не столько изложение общих принципов и положений, но анализ конкретной ситуации, формулирование задачи и приложение пути практического решения. Звучит призыв к конкретному действию 6 .

В дальнейшем такие программные документы издавались Католической Церковью с завидной регулярностью. Среди них: 1) Rerum Novarum (Лев XIII, 1891); 2) Quadragesimo Anno (Пий XI, 1931); 3) Mater et Magistra (Иоанн XXII, 1961); 4) Pacem in Terris (Иоанн XXIII, 1963); 5) Gaudium et Spes (Павел VI, 1965); 6) Populorum Progressio (Павел VI, 1967); 7) Octogesima Adveniens (Павел VI, 1971); 8) Laborem Exercens (Иоанн Павел II, 1981); 9) Sollicitudo Rei Socialis (Иоанн Павел II, 1987); 10) Centesimus Annus (Иоанн Павел II, 1991); 11) Evangelium Vitae (Иоанн Павел II, 1995); 12) Fides et Ratio (Иоанн Павел II, 1998); 13) Компендиум социальной доктрины Церкви (Папский совет за справедливость и мир, 2004); 14) Deus Caritas Est (Бенедикт XVI, 2005); 15) Caritas in Veritate (Бенедикт XVI, 2009) 7 . Каждый из этих документов имеет свою тематику, отражающую реакцию Римско-Католической Церкви на происходящие события.

Цель данной статьи не рассмотреть содержание вышеупомянутых документов, но попытка получить представление о том, каким образом богословское осмысление происходящих событий, выражаемое в программных документах Католической Церкви, смогло найти свое практическое применение. Каков механизм перехода из области богословия рассудительного в область прикладную, практическую, в реальную деятельность, имеющую конкретные параметры эффективности?

Для ответа на эти вопросы будут использованы методы и понятия, применяемые к анализу деятельности коммерческих предприятий. То есть деятельность «Каритас Интернационалис» будет оценена с точки зрения эффективности: 1) маркетинговой политики как средства продвижения некоего «социального продукта» и информирования о деятельности; 2) менеджмента как системы управления продвижения и реализации «продукта».

Маркетинговая политика

Если рассматривать энциклики как элементы некоей стратегии, представляющей собой «общий, недетализированный план деятельности, охватывающий длительный период времени или способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для организации на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования» 8 , то можно увидеть, что, начиная 1951 г., то есть со времени официального признания «Каритас» Ватиканом и делегирования представительских функций в международных организациях, именно «Каритас» становится основным инструментом реализации данной стратегии. Пропаганда целей и ценностей, определяемых в энцикликах, является основной составляющей стратегических планов разрабатываемых высшими органами управления «Каритас Интернационалис» 9 .

Признав определенную благотворительную организацию основным инструментом реализации социальной концепции, Католическая Церковь смогла персонализировать свою социальную деятельность.

Идеологическая и ресурсная поддержка «Каритас» со стороны Ватикана превратила эту организацию в глобальный «бренд»10, известный по всему миру. Успех этой деятельности не в последнюю очередь зависит от визуализации идеологии. Яркий понятный логотип11 «Каритас» давно стал частью визуального пространства многих стран и вызывает четкую ассоциацию с социальной деятельностью именно Католической Церкви.

Используя ресурс Католической Церкви для построения информационной политики, задачей которой было построение связи на идеологическом уровне, пропаганда, распространение социальной рекламы и информирования о деятельности организации, за очень короткое время «Каритас» обозначило свое присутствие по всему миру. Практически каждый приход Католической Церкви (в независимости от места нахождения) тем или иным способом связан с деятельностью «Каритас». Связь эта проявляется хотя бы в том, что на любом приходе можно найти брошюру или флаер, содержащий информацию о проектах «Каритас», как

Рис. 1. Логотип «Каритас»

местных, так и международных, номера счетов для пожертвований и кратким отчетом о расходовании средств. Пожалуй, невозможно сейчас представить себе практически не один крупный европейский город, в котором не встречал- ся бы время от времени этот значок. Отделения «Каритас» часто можно найти на крупном вокзале, в аэропорту, при центральных клиниках и в социальных учреждениях католического происхождения12.

Чтобы говорить о маркетинговой политике «Каритас Интернационалис», необходимо представить социальную деятельность как некую услугу населению, некий продукт.

Если оценить количество потенциальных получателей (потребителей) социальной помощи в стране, регионе, то можно говорить о некоем рынке социальных услуг, таким образом, оценка эффективности маркетинговой политики основывается на доле, которую организация занимает на этом рынке. Так же оценка деятельности возможна с точки зрения основных компонентов комплекса маркетинга 13 :

• •    Продукт (Product) — решение, предлагаемое организацией своему потребителю как средство удовлетворения его потребностей (или носитель ценности для потребителя). То есть все, что можно предложить на рынке с целью удовлетворения определенных потребностей потенциальных кли-ентов 14 .

• •    Ценность (Value) — соотношение затрат, связанных с предоставлением услуги и ее востребованностью в данном сегменте.

• •    Дистрибуция (Place) — комплекс мероприятий и управленческих решений, целью которых является доведение услуги до конечного потребителя.

• •    Продвижение (Promotion) — любая форма сообщений для информации, убеждения, напоминания о продуктах, продуктовых линейках или торговой марке (бренде).

В случае с «Каритас Интернационалис» под продуктом подразумеваются программы или направления деятельности, рассчитанные на определенный сегмент потребителя и включающие в себя определенный комплекс услуг. Например, «Программа оказания помощи ВИЧ-инфицированным и больным СПИДом (HIV & AIDS)», составляющие которой могут модифицироваться в зависимости от локализации продукта. То есть при сохранении основной концепции «Помощи больным и предотвращения распространения», набор мероприятий, составляющий данный продукт в Западной Европе и центральной Африке будут различными 15 .

Стоит отметить, что инициатива формирования самого продукта зачастую исходит не от потенциального благополучателя (например, жители Центральной Африки не всегда могут адекватно воспринимать масштабы и реальность угрозы связанной с распространением СПИД), а диктуется программными документами Католической Церкви. Этот фактор может быть рассмотрен как понижение ценности продукта в конкретном регионе, так как затраты на реализацию несоизмеримы с видимым спросом. Но надо понимать, что цель деятельности «Каритас Интернационалис» состоит не в удовлетворении текущих потребностей нуждающихся, а именно в реализации Социальной концепции. И с этой точки зрения ценность продукта приобретает свое конкретное значение. При такой ситуации важнейшую роль играют инструменты продвижения и дистрибуции или, если сказать иначе, мероприятия по формированию спроса на данный продукт.

Продвижение программ «Каритас» строится на сложной системе информационного обмена и выстраивания отношений с различными заинтересованными сторонами. Процессы информационного обмена зачастую находятся на разных уровнях (глобальный-локальный) и регулируются различными видами структур управления. Коммуникации в этом случае приобретают центральное значение, так как большинство мероприятий, связанных с продвижением, состоит только из коммуникаций. Сами информационные потоки можно разделить на три основные целевые группы: 1) потенциальные потребители; 2) жертвователи, благотворители, волонтеры; 3) собственный персонал.

Традиционная реклама для благотворительных организаций играет меньшую роль, чем в коммерческом секторе. Это связано, прежде всего, с высокими расходами на покупку места и времени в средствах массовой информации, что не может позволить себе благотворительная организация.

«В качестве альтернативы традиционной рекламе благотворительные организации культуры активно используют социальную рекламу или пропаганду, составную часть элемента «общественные связи», в задачи которой входят популяризация и распространение важных сведений о продукте. Пропаганда, в отличие от традиционной рекламы, основана на использовании редакторского, а не коммерческого места и времени, поэтому расходы на нее значительно ниже. Вместе с тем, общество оказывает пропаганде большее доверие, чем рекламе, в силу получения более подробной информации о деятельности организации. Два других элемента комплекса продвижения продукции — прямой маркетинг и стимулирование сбыта — являются важными инструментами фандрайзинга 16 . Они решают задачи привлечения ресурсов в организацию. Прямой маркетинг благотворительной сфере принимает формы личных продаж, телемаркетинга (маркетинг по телефону и факсу), почтовой рассылки (директ мейл) и др.» 17 .

Методы проведения пропаганды также крайне разнообразны. К ним можно отнести размещение информационных статей в массовых печатных изданиях (газеты, журналы), в том числе выпуск собственных печатных изданий и распространение их через епархии и приходы, распространение важных сведений посредством радио- и телевизионных программ, участие в выставках, организацию мероприятий событийного характера (events).

Не последнее значение имеет визуальная идентификация источника информации, которая влияет на изначально положительное восприятие информации, связанное с сформировавшимся положительным имиджем 18 «Каритас».

Это кажется особенно важным в мире, перегруженном информацией, в котором очень высока конкурентная борьба за внимание реципиента. Позиционирование организации является основным условием позитивного и последовательного восприятия информационного потока. Поэтому создание и активное продвижение четкого, яркого символа (логотипа), который легко узнается и ассоциируется с деятельностью организации и который невозможно не узнать или перепутать, является жизненной необходимостью в целях продвижения продукта 19 . Дистрибуция в организациях подобных «Каритас Интенационалис» полностью зависит от адекватности управленческой политики и структуры целей и задач, стоящим перед организацией.

Управленческая структура «Каритас Интернационалис»

Говоря о «Каритас», необходимо структурно различать две составляющих. Первое: Административные структуры «Каритас Интернационалис», обеспечивающие координацию деятельности организации по всему миру. Второе: Структуры «Каритас» «на местах», то есть непосредственно подразделения организации, занимающиеся конкретной деятельностью (Производственные подразделения). А так же локальные (национальные) административные структуры.

«Каритас Интернационалис» 20 разделена на семь регионов: Африки, Азии, Европы, Латинской Америки и Карибского бассейна, Ближнего Востока и Северной Африки (MONA), Северной Америки, Океании. Высшим органом управления «Каритас Интернационалис» является Генеральная Ассамблея Конфедерации Организаций «Каритас», проводимая один раз в четыре года для обзора проделанной работы и утверждения бюджета.

Генеральная Ассамблея избирает исполнительный комитет, целью которого является оперативное управление и регулирование деятельности Конфедерации. Генеральная Ассамблея избирает также президента «Каритас Интер- националис», генерального секретаря, казначея, и семь региональных президентов.

Согласно § 10 Устава «Каритас Интернационалис», подобная структура управления дублируется во всех семи региональных конфедерациях. То есть имеют следующие основные структуры:

• •    Региональная конференция;

• •    Региональный президент;

• •    Региональные комиссии;

• •    другие органы регионального сотрудничества.

Изначально административно-управленческая структура «Каритас Ин-тернационалис» строилась по принципу управления дивизионного 21 типа основанного на региональном делении. Эта структура представляется логичной и эффективной, учитывая определенную историческую, экономическую, политическую и культурную близость стран, объединенных в регион. Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения.

Данная структура достаточно хорошо служила на этапе развития и укрепления структур «Каритас». Баланс между четко выстроенной вертикалью с одной стороны и независимостью и автономностью отдельных членов конфедерации с другой оказался прекрасной платформой для объединения разрозненных социальных инициатив, в том числе и не являющихся непосредственными инициативами Католической Церкви. Также стоит отметить эффективность структуры в целях распространения и сбора информации, ускорения процесса анализа и реакции на информацию, перераспределения ресурсов.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся управляющие, возглавляющие определенное отделение. На отделение возлагается ответственность за осуществление стратегического плана, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач.

В то же время администрация оставляет за собой право жесткого контроля по общеорганизационным вопросам стратегии развития, научноисследовательских разработок, финансирования и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

«Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте» 22 .

В качестве достоинств дивизионной структуры можно назвать следующие:

• •    относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

• •    организация директивных связей по линейному принципу;

• •    относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

• •    более тесная связь оперативного руководства с исполнителем, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

• •    освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

• •    снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

Постоянно меняющаяся социально-экономическая ситуация последних двух десятилетий, связанная в первую очередь с процессами глобализации, вы- нуждала «Каритас» адаптировать структуры для организации управления и экономического контроля. В свою очередь, процесс реструктуризации изменил и сами принципы стратегического развития.

Например, в целях упразднения дублирующихся обязанностей управляющих локальных и региональных программ помощи нуждающимся и гуманитарной помощи пострадавшим от катастроф было принято решение об объединении функций под одним управляющим. При этом управляющие сохраняли ту степень независимости, которая была присуща региональным инициативам. Это привело, с одной стороны, к перегруженности и усложнению функциональных обязанностей управляющих, так как различные, до того раздельные, аспекты деятельности связывались с одной персоной, переплетались источники финансирования, что усложняло отчетность и приводило к перегруженности формальной и представительской деятельности. С другой стороны, двойное подчинение (региональной и национальной конференции) приводило к неуправляемости всего проекта со стороны, предоставляя практически полную независимость менеджеру проекта не только в вопросах оперативного управления, но и в вопросах стратегического развития 23 .

В 2000 г. был предпринят еще один шаг по реструктуризации. Были созданы региональные комитеты, которые все так же объединяли оба направления, то есть помощь нуждающимся и гуманитарная помощь пострадавшим от катастроф, куда вошли и дополнительные проекты, такие как информационная поддержка и координация помощи пострадавшим от катастроф. Вышеуказанное структурное изменение привело к каскаду сбоев, связанных, в первую очередь, с образовавшимся разрывом между локальными организациями и управляющими директорами. Локальные организации обязаны принимать участие в инициативах, в том числе и финансовых, которые невозможно контролировать 24 . Представляется затруднительным влияние на саму концепцию этих инициатив.

Еще одна системная ошибка заключается в самой идее объединения двух, хотя возможно идейно и связанных, но на практике различных направлений. Построение стратегии организации и управление вышеуказанными проектами не может быть единообразным. Помощь нуждающимся является долгосрочным проектом, рассчитанным на построение систематической деятельности в различных направлениях, в то время как помощь пострадавшим от катастроф является точечной инициативой, которую вообще не возможно стратегически планировать. Конфликт на этом уровне неизбежен25.

Образовавшийся разрыв в управленческой системе позволил действовать региональным управляющим независимо от высших органов управления в определении стратегии действий и принятии решений о партнерских отношениях, влияние на которые Католическая Церковь может оказывать лишь опосредованно. Это поставило высшие органы управления «Каритас Интернационалис» перед сложно разрешимой проблемой.

С одной стороны, Высший орган управления (Генеральная Ассамблея) состоит из тех же региональных управляющих, и именно они избирают исполнительные органы и финансируют их деятельность. С другой стороны, Исполнительный комитет обязан реагировать на обращения локальных организаций, выражающих свое недовольство невозможностью влияния на деятельность региональных структур, деятельность которых они финансировать обязаны, если хотят использовать бренд «Каритас». С третей же стороны Ватикан, который зачастую выражает свое недоумение, каким образом подразделения этой официально католической организации могут принимать совместное участие в программах и строить партнерские отношения с организациями, деятельность которых, помимо прочего, связана с пропагандой контроля рождаемости, развития гей-сообществ или эвтаназии 26 . Таким образом, можно выделить ряд недостатков рассматриваемой организационной структуры:

Дивизионная структура управления привела к росту иерархичности, то есть вертикали управления, потребовала формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений.

Противопоставление целей отделений общим целям развития организации привело к несовпадению интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии.

Возникновения конфликтов между отделами ведет к дефициту централизованно распределяемых ключевых ресурсов.

Невысокая координация деятельности отделений (дивизионов) ведет к разобщению штабных служб, ослаблению горизонтальных связей.

Закрепление ресурсов за конкретным подразделением ведет к неэффективному использованию ресурсов, невозможности их использовать в полной мере.

Дублирования одних и тех же функций в подразделениях привело к увеличению затрат на содержание управленческого аппарата и соответствующему увеличению численности персонала. Наблюдается затруднение осуществления контроля сверху донизу.

Для решения выше обозначенных проблем Исполнительные органы «Каритас Интернационалис» сформировали ряд рабочих групп, целью которых является создание пакета предложений по повышению эффективности управления и католической идентичности подразделений «Каритас» 27 . Результатом этой деятельности стали регламентирующие документы, такие как Общие стандарты управления (Common Management Standards (CMS) 28 и поправки к внутренним правилам, проходящие в данный момент процедуру утверждения 29 .

Прослеживается постепенная модификация дивизионной структуры посредством наложения проектной структуры на постоянную структуру управления, что приводит к образованию матричной структуры. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями. Горизонтальное направление — управление отдельными проектами, программами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений. При такой структуре устанавливается разделение прав управляющих, осуществляющих руководство подразделениями, и управляющих, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. При этом усиливается роль консультативного центра. «Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы» 31 .

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений 32 .

Руководители проектов в матричных структурах обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения 33 .

На уровне национальном и локальном организации «Каритас» могут иметь любую управленческую структуру адекватную виду деятельности и фор- ме юридического лица. Чаще всего это линейная организационная управленческая структура34 или функциональная управленческая структура35.

Говоря о «Каритас Интернационалис», необходимо понимать, что речь идет именно о конфедерации, то есть добровольном объединении независимых католических благотворительных организаций для достижения конкретных целей, при которой объединившиеся организации, полностью сохраняя суверенитет и значительную независимость, передают часть своих властных полномочий совместным административным органам для координации действий. Изначально отношения между членами конфедерации и Административной структурой строились на основании учредительных договоров или договоров участия. Данный вывод можно получить, анализируя структуру управленческой и финансовой отчетности, а так же системы планирования.

Стратегическое планирование конфедерации так же строится по дивизионному принципу. Генеральная Ассамблея «Каритас Интернационалис» принимает разработанный в соответствии со ст. 7 Устава 36 четырехлетний Стратегический план, включающий в себя:

• •    определение основных целей, поставленных перед Конфедерацией на последующий период;

• •    план развития;

• •    региональные программы, разработанные региональными органами в духе ключевых приоритетных целей с помощью Генерального секретариата и ратифицированные Генеральной Ассамблеей;

• •    рекомендации, направленные членам организации, вытекающие из новых проблем связанных с человеческим прогрессом, детально разработанные на сессиях Генеральной Ассамблеи;

• •    нормы для применения и оценки плана.

Региональные программы в свою очередь принимаются на региональных Конференциях и включают в себя стратегические планы национальных организаций, разработанные в соответствии с проблематикой «на местах» и утвержденные Национальными конференциями «Каритас».

Итак, структура планирования имеет направление как «снизу вверх» в виде представления стратегических планов от локальных организаций до Генеральной Ассамблеи, так и «сверху в низ» в виде рекомендаций и норм. Контроль за исполнением плана возлагается на региональные структуры, подотчетные Исполнительному комитету, избираемому Генеральной Ассамблеей, целью которого является оперативное управление и регулирование деятельности Конфедерации «Каритас Интернационалис».

В целях реализации четырехлетнего стратегического плана Генеральная Ассамблея «Каритас Интернационалис» принимает четырехлетний бюджетный план, состоящий из:

• •    оценки увеличения расходов, которые конфедерация должна понести,

• •    выполняя четырехлетний план работы;

• •    оценки увеличения доходов, необходимых для следующих четырех лет;

• •    оценки создания необходимых резервов;

• •    любые изменения признанные необходимыми для финансовой и административной системы.

Обычно во время проведения Генеральной Ассамблеи казначей обращается ко всем представителям всех членов Организации с предложением подписания гарантийных обязательств на финансирования программ Плана. Обязательства, подписанные до завершения Ассамблеи, представляют собой основу для оценки дохода. Общая сумма этих обязательств должна покрывать 85% от сметных расходов.

Проект четырехлетнего бюджетного плана подготавливается в соответствии со ст. 58 Устава37. Во время Генеральной Ассамблеи этот проект может быть изучен, прежде чем поставлен на голосование в соответствии с положениями, изложенными в ст. 31 Регламента38. Финансовая деятельность «Каритас Интернационалис» контролируется Казначейством, так же подотчетным Исполнительному комитету, утверждающему годовой бюджет и результаты ежегодного аудита. Как уже было отмечено выше, исторически развитие структур «Каритас» строилось по принципу «семейных отношений», то есть создании неких дочерних организаций и обособленных подразделений. В последнее же десятилетие наблюдается устойчивый тренд более всего напоминающий социальный франчайзинг39. Именно в этом направлении и видится построение системы дальнейшего развития структур «Каритас Интернационалис».

Социальный франчайзинг 40 , подобно коммерческому франчайзингу, представляет собой договорные отношения, на основании которых Административные структуры предлагают индивидуальным независимым операторам возможность объединяться в франчайзинговую сеть для предоставление отдельных услуг или выполнения определенных программ в соответствии с общим планом разработанным франчайзером. После присоединения к сети операторы получают право использовать: методики профессиональной подготовки сотрудников, использовать марку или бренд в целях рекламы и позиционирования на территории. Получают доступ к субсидиям, имущественным комплексам, и профессиональным консультациям. Участники сети также получают полезные побочные эффекты, такие как увеличение объема оказания услуг и улучшение репутации за счет принадлежности к бренду, что немало важно для получения финансирования в рамках различных программ как Государственных, так и международных.

Франчайзи должен соответствовать ряду требований, включая обеспечение определенных стандартов оказания социальной помощи. Он должен пройти обязательное обучение и обязуется использовать разработанные франчайзером механизмы отчетности и статистики.

Организуя небольшие независимые организации в более крупные единицы, используя социальный франчайзинг, можно получить гораздо большую отдачу от инвестиций в физический капитал и широкомасштабную рекламу, а также обучения сотрудников. Кроме того, применение социальной франшизы дает возможность: быстрого расширения программ, снижение операционных затрат, создания единого стандарта услуги и тиражирования передовой практики на больших территориях. Франчайзи может также использовать все преимущества перекрестного субсидирования менее обеспеченных программ с более финансируемых при поддержке франчайзера. Использование бренда в социальной рекламе делает франчайзинг совместимым с основными целями социального маркетинга.

Исследования показывают 41 , что некоммерческие проекты, имеющие элементы франшизы, расширяются вдвое быстрее, чем основанные на иных системах координации, так как в организации деятельности используется репликация проверенной концепции.

Принцип франчайзинга строится на использовании существующих ресурсов, а не высокой стоимости развития новых инициатив. Кроме того, риски, связанные с развитием деятельности, сведены к минимуму, так как работа децентрализованных единиц основана на примере проверенных прототипов. Локальные организации получают от Головной структуры концепцию «под ключ», а также постоянную поддержку и обучение. Концепция «под ключ» в реализации проектов позволяет каждому франчайзи, сосредоточиться на своей основной компетенции — реализации проекта, а не поиска ресурсов. Использование данного подхода позволяет максимально эффективно адаптировать концепцию к местным особенностям.

Используя социальный франчайзинг, административный аппарат специализируется на систематической разработке и совершенствование проекта, постоянно анализируя и оптимизируя нарабатываемый локальными подразделениями опыт и «ноу-хау», которые при успешном тестировании могут тиражироваться на всю сеть. Стимулируя и ускоряя развитие инновационных процессов франчайзинговой сети, возможно максимально использовать потенциал, превратив всю структуру в некую самообучающуюся систему.

Подводя итоги данного краткого анализа, стоит отметить, что успешность развития социальной концепции Римско-Католической Церкви зависела не только от идеологических посылов, призывающих к осмыслению происходящих в мире событий и являющихся, по сути, ответом на вопрос «что делать?», но и от конкретных действий, направленных на создание условий реализации этих призывов и дающих ответ на вопрос «как делать?». «Если брат или сестра наги и не имеют дневного пропитания, а кто-нибудь из вас скажет им: «идите с миром, грейтесь и питайтесь», но не даст им потребного для тела: что пользы?» (Иак 2:15–16).

Указанные действия поддаются анализу и не только с точки зрения «хорошо-плохо», но и с точки зрения «эффективно-неэффективно», при использовании инструментов опробованных и применяемых в коммерческой сфере.

Таким образом, видно, что «Каритас Интернационалис» является важным инструментом, позволяющим Ватикану реализовывать идеологию социальной доктрины в реальной жизни по всему миру. Причем, исходя из сказанного выше, можно сделать вывод, что для максимизации эффективности осуществления социальной доктрины Римско-Католическая Церковь предпринимает следующие действия:

Признание конкретной организации как инструмента осуществления идеологической программы, выраженной в документах Церкви, позволило персонализировать ответственность за конкретные мероприятия и деятельность в рамках реализации вышеуказанной программы.

Постоянное повышение статуса и лоббирование интересов «Каритас Ин-тернационалис» на международном уровне привело к созданию глобального социального бренда, формированию положительного имиджа организации, осуществляющей данную деятельность, созданию определенного «товарного знака» — «логотипа», узнаваемого и четко ассоциируемого с данной деятельностью. Что в свою очередь явилось основой объединения католических социальных инициатив по всему миру.

Построение системы информирования о деятельности «Каритас Интерна-ционалис» позволило доводить сведения о наиболее насущных проблемах как в конкретном регионе, так и проблемах мирового масштаба до максимального количества потенциальных жертвователей, что облегчает работу по привлечению ресурсов.

Создание четко выстроенной и адаптируемой системы управления и контроля позволило максимально эффективно структурировать, координировать и направлять любую деятельность, связанную с воплощением в реальность социальной идеологии Римской Церкви.

Использование инновационных управленческих решений на определенном этапе дало возможность минимизировать затраты, связанные с развитием, и сосредоточиться на качестве социальной помощи и координации действий.

Приложение

Тыс. евро / ИТОГО 2007–2010
	2007	2008	2009	2010	Наст. вр.	Бюджет
	Ген. секретариат	Ген. секретариат	Ген. секретариат	Ген. секретариат	Ген. секретариат	Ген. секретариат
ДОХОДЫ
Членские взносы	1.926.950	1.986.399	2.045.990	2.107.367	8.066.706	8.054.900
Взносы внешних доноров	340.365	273.906	4.345.599	559.847	5.519.717	2.247.600
Наследство (завещания)	146.522	218.944	353.000	120.000	838.466	740.000
Прочие доходы	92.826	14.984	11.210	11.446	130.466	40.000
Общий объем взносов	2.506.663	2.494.233	6.755.799	2.798.660	14.555.355	11.082.500
Чистый доход	134.475	102.807	108.073	148.643	493.998	1.355.000
ОБЩИЙ ДОХОД	2.641.138	2.597.040	6.863.872	2.947.303	15.049.353	12.437.500
РАСХОДЫ
Ген. секретариат	2.421.391	2.336.632	2.355.333	2.936.864	10.050.220	10.533.400
Рег. структуры	487.340	478.854	401.020	529.703	1.896.917	1.680.000
Органы управления	186.550	318.951	280.995	348.692	1.135.188	922.000
ИТОГО	3.095.281	3.134.437	3.037.348	3.815.259	13.082.325	13.135.400
Профицит / дефицит	-454.143	-537.397	3.826.524	-867.956	1.967.028	-697.900

	Бюджет проектов	Бюджет проектов	Бюджет проектов	Бюджет проектов	Бюджет проектов	Бюджет проектов
Членские взносы	92,098	92,032	113,702	147,510	445,342	0
Взносы внешних доноров	62,023	47,115	87,598	54,587	251,323	0
Доход проектов	154.121	139.147	201.300	202.098	696.665	0
Расход проектов	98.187	163.322	225.294	223.822	710.624	0
Профицит / дефицит	55.934	-24.175	-23.994	-21.724	-13.959	0
Итого расходы секретариата и проектов	3.193.468	3.297.759	3.262.642	4.039.081	13.792.949	13.135.400
РЕЗЕРВЫ	31/12/2006	31/12/2007	31/12/2008	31/12/2009	31/12/2010	Бюджет
Общие фонды	3.385.864	2.931.721	2.394.324	6.220.848	5.352.892	2.687.964
Фонды проектов	90,183	146,117	121,942	97,948	76,224	90,183
Закрытые фонды	2.505.072	2.505.072	2.505.072	2.505.072	2.508.003	2.505.072
ИТОГО чистые активы	5.981.119	5.582.910	5.021.338	8.823.868	7.937.119	5.283.219