Методы совершенствования бизнес-процессов учреждения культуры

В условиях разнообразия предложения на рынке досуга и развлечений учреждения культуры, которым важно не только отвечать запросам современного потребителя, но и держаться духовно-нравственной и культурно-ценностной составляющих, должны беспрерывно подтверждать уровень управленческого качества.

Сегодня о необходимости совершенствования и балансирования бизнес-процессов как в коммерческом, так и в некоммерческом секторах сферы культуры говорят не только экономисты и арт-менеджеры, но и арт-критики. Ясно, что по умолчанию бизнес-процессы учреждений культуры не ориентированы на требования современного художественного рынка.

В данной статье рассмотрены и критически проанализированы с целью установления возможностей применения в российских условиях некоторые наиболее известные методы улучшения бизнес-процессов культуры и искусств. Исследование базируется на имеющихся в отечественной и зарубежной литературе материалах, освещающих теоретические и практические вопросы развития процессно-ориентированного управления в культурной среде.

Таким образом нами выделено пять основных методов совершенствования    бизнес-процессов:    регламентация,    система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC), реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR), всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM) и бенчмаркинг (Benchmarking).

Применение регламентации в целях совершенствования бизнес-процессов предложено О.В. Ветчановой [1, с. 35-42]. Суть метода заключается в пересмотре системы внутренней нормативной документации учреждения культуры в пользу регламента – стандарта, содержащего поэтапное описание того или иного бизнес-процесса посредством блок-схемы с указанием исполнителей и контрольных сроков.

Задачи, решаемые с помощью регламентации, сводятся к повышению эффективности труда, созданию благоприятных условий для сотрудников, увеличению рентабельности производства и наращиванию потребительной стоимости.

С помощью регламентации можно оптимизировать работу учреждения культуры и повысить качество обслуживания потребителей за счет четко зафиксированных требований к сотрудникам, распределения обязанностей и порядка работы. Регламентированные бизнес-процессы отвечают требованиям оптимальности, повторяемости, клиентоориентированности и рентабельности.

К недостаткам метода можно отнести то, что при его проведении не принимаются во внимание факторы внешней среды, а также подчеркнутую необходимость комплексной регламентации всех ключевых процессов.

Наличие среди одной из составляющих системы сбалансированных показателей Р. Каплана и Д. Нортона внутренних бизнес-процессов позволяет рассматривать ее в качестве основы совершенствования процессно-ориентированной организации.

Одним из достоинств метода является его широкое распространение. В России и мире известно большое количество примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей в сфере культуры, среди которых Красноярский парк флоры и фауны «Роев ручей», Государственный Эрмитаж, оперный Театр Массимо (Massimo Theatre) в итальянском городе Палермо, бостонская оперная труппа «Бостон Лирик Опера» (Boston Lyric Opera), Сингапурский Китайский Оркестр (Singapore Chinese Orchestra).

Вопросы построения сбалансированной системы показателей в сфере культуры нашли отражение в работах таких российских и зарубежных исследователей как Е.Л. Шекова, О.В. Котова, К.Г. Вялитова и Т.В. Кожихина, Е.Н. Иванова, М. Шилвок (M. Shilvock), Л. Вайнштейн (L. Weinstein) и Д. Буковский (D. Bukovsky), Р. Каплан (R. Kaplan), К. Бьянки (C. Bianchi) и А. Коньята (A. Cognata) и другие. В ряде стран balanced scorecard в сфере культуры является предметом изучения на государственном уровне. Так в России в 2012 году по заказу Министерства культуры ООО «Компания МИС-информ», которая специализируется на предоставлении информационных и аналитических услуг предприятиям и организациям, было выполнено исследование, целью которого стала разработка комплексной модели экономической эффективности регионального учреждения культуры [4]. По итогам сравнительного анализа существующих методов оценки деятельности учреждений культуры методы балансирования показателей вошли в тройку самых эффективных как универсальные и обладающие потенциалом для дальнейшего развития. Подобные работы ведутся и в европейских странах в частности национальной библиотекой Австралии и системой библиотек Германии [3].

Благодаря тому, что в системе сбалансированных показателей некоммерческой организации все четыре перспективы, а именно клиенты, финансы, внутренние процессы, обучение и развитие, выстраиваются с учетом ее миссии, у учреждения культуры появляется четкая направляющая совершенствования собственных бизнес-процессов.

Среди минусов необходимо отметить сложность в определении ключевых показателей эффективности, а также невозможность тиражируемости стратегических карт в рамках отрасли. Так как учреждение культуры имеет сложную сеть потребителей, среди которых непосредственные посетители, доноры, государство и общество в целом, работодатели и смежные отрасли, критики, а также сами сотрудники, то существует опасность неправильного определения его ключевых клиентов или неучета кого-то из них, что отразится и на результатах совершенствования.

Понятие реинжиниринг введено в теорию и практику управления в 1993 году М. Хаммером и Дж. Чампи. Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой фундаментальное переосмысление бизнес-процессов с целью улучшения себестоимости, качества, сервиса и подразумевает информатизацию критических процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов позволяет дать оценку текущей деятельности предприятия социально-культурной сферы по отношению к требованиям, предъявляемым к его функционированию, управлению, эффективности, конечным результатам деятельности и степени удовлетворенности клиента.

За счет использования широкого набора инструментов, среди которых как информационные и наукоемкие технологии, так и структурная рационализация, данная методика предоставляет множество возможностей учреждениям культуры по модернизации их бизнес-процессов. Например, учитывая отраслевые особенности, можно разграничить требования к процессам, нуждающимся или в повышении эффективности, или в повышении производительности труда [2, с. 61] и применяемые к ним инструменты.

При всех безусловных достоинствах проекты по реинжинирингу дорогостоящие и сопровождаются значительной долей риска, что может отталкивать от них художественных менеджеров по причине ограниченности в средствах.

Всеобщее управление качеством, по сути, представляет собой научнообоснованную комплексную методику, направленную на выполнение требований потребителей к качеству продуктов и услуг, а также к организации качественного художественного управления.

Система менеджмента качества предполагает постоянный анализ и совершенствование бизнес-процессов, в котором должны участвовать как сотрудники, так и руководители учреждения. Важной частью концепции TQM является постановка задач, на основании которых должны быть определены цели и индикаторы их достижения, являющиеся ключевыми ориентирами в работе по улучшению.

Большое значение в философии качества придается человеческим отношениям и грамотной мотивации. Для учреждения культуры это особенно важно, так как большое влияние на его работу оказывает корпоративная культура.

Благодаря стандартизации по системе ISO 9000 менеджмент качества позволяет сориентировать работу учреждения на международный культурный рынок.

К недостаткам метода можно отнести то, что он не приводит к существенным повышениям качества работы, а также занимает большое количество времени. Часто учреждения культуры не считают нужным внедрять его, если не взаимодействуют с международным сообществом.

Бенчмаркингом называется систематическое сопоставление бизнес-процессов с лучшими аналогами в отрасли или внутри организации с целью их дальнейшего совершенствования. Данный метод получил широкое распространение в США и европейских странах, но его применение в социально-культурной сфере мало изучено.

Реализация бенчмаркинга в учреждениях культуры может осложняться ввиду большого разнообразия художественных специализаций, поэтому правильнее ограничить сферу его применения административнохозяйственной деятельностью.

В этом плане интересен исследовательский и практический опыт бенчмаркинга системы управления фондами Сиднейского оперного театра (Sydney Opera House) [5]. Знаменитое на весь мир здание с парусообразной формой крыши является одним из выдающихся сооружений современной архитектуры и обладает сложной внутренней отделкой для обеспечения необходимой акустики. Концертные и оперные залы, а также вспомогательные помещения образуются отдельными лепестками крыши или их группой.

В России практика бенчмаркинга затруднена из-за отсутствия таких организаций, которые можно взять за образец, а опыт иностранных корпораций также не может быть использован в условиях нашей страны. К тому же отсутствует четкая методология оценки собственных процессов с процессами отраслевого лидера.

Таким образом, на формирование и развитие процессноориентированного управления в учреждениях культуры оказывает влияние ряд отраслевых особенностей. Проведенный анализ концепций совершенствования бизнес-процессов в сфере культуры позволяет сделать вывод о том, что при окончательном выборе метода учреждению культуры необходимо исходить из поставленных на конкретном этапе его развития задач. Оптимальным выбором во многих случаях будет компонование двух и более концепций.