Международный опыт управления персоналом в глобальных компаниях

training, American school of management, Japanese school of management, European school of management, Chinese school of management.

На сегодняшний день существуют различные школы менеджмента: американская, европейская, японская, китайская. У каждой из них свои особенности, связанные с национальными традициями страны. Вопрос о том, какой менеджмент лучше, не совсем правомерен. Поиски оптимальной модели могут идти только по пути взаимной адаптации и взаимного обогащения. Компании, способные воспринимать новые формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, но мешающего развитию, получают преимущества [1].

Развитие менеджмента в последние десятилетия приобрело интернациональный характер. Руководить всеми экономическими процессами в организации можно применяя соответствующую последовательную методику. Без учета национального менталитета и исторически сложившихся отличий в теориях управления и практики нельзя добиться успеха в сфере управления [3].

Японская модель управления персоналом отражает культуру, исторические особенности, психологию страны. Менеджмент напрямую связан с общественно-экономическим укладом Японии. Методы управления отличаются от американских, европейских и российских. Японский специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выделил шесть основных признаков характерного японского управления:

• 1.    Гарантию занятости и создание обстановки доверительности (гарантией занятости в Японии служит система пожизненного найма – это весьма уникальное явление и по своей сути непонятное для европейского образа мысли): гарантии приводят к стабильности трудовых ресурсов, сокращают текучесть кадров; стабильность значительно укрепляет чувство

• 2.    Гласность и ценности корпорации (руководство направлено на развитие и поддержание корпоративных ценностей на всех уровнях): все уровни управленческого состава и рабочие используют общую базу информации о политике и основной деятельности фирмы; развивается атмосфера участия и общей ответственности, это улучшает систему взаимодействия и повышает производительность труда; систематически проводятся встречи и совещания, в которых принимают непосредственное участие инженерный состав и работники администрации; вся японская система управления основана на создании общей базы для понимания корпоративных ценностей, приоритетов качественного обслуживания, оказания услуг для потребителя, прямого сотрудничества рабочих с администрацией, сотрудничества и взаимодействия всех отделов.

• 3.    Менеджмент, основанный на информации (руководителям поручено ежемесячно осуществлять проверку статей доходов, объемов производства, качества и валовой выручки, чтобы контролировать, достигают ли цифры заданных показателей, увидеть основные трудности на ранних этапах их возникновения): проводится сбор данных и их систематическое использование для повышения экономической эффективности производственной деятельности и качественных характеристик; основное значение отводится качественной продукции; в компаниях, проводящих сбор бытовой техники, осуществляется контроль работы всех узлов, назначаются ответственные за исправность того или иного узла; при обнаружении недочетов экстренно принимаются меры по их устранению и разрабатываются методики по недопущению подобных ситуаций в будущем

• 4.    Руководство, ориентированное на качество (личной гордостью руководителей является выпуск продукции высокого качества; отличные показатели трудовой деятельности на вверенном ему участке управления):президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях уделяют особое внимание необходимости контроля качества продукции; при управлении производственным процессом главной заботой считается получение точных данных о качестве.

• 5.    Постоянное присутствие руководящего состава на производстве (руководство часто размещается непосредственно в производственных помещениях; новаторские идеи и предложения вносятся по мере выполнения работы): позволяет быстро справляться с возникшими затруднениями; оказывать содействие по решению проблем по мере их возникновения; вносить небольшие нововведения и накапливать дополнительные новшества

• 6.    Поддержание чистоты и порядка на рабочем месте, на предприятии (авторитет в Японии часто зависит не от заслуг, а от стажа работы; вся основная работа проводится подчиненными, руководство осуществляет деятельность по контролю; на первом месте стоят не личные, а корпоративные ценности; менеджмент отличается гибкостью и четкой обратной связью): устанавливается порядок, помогающий качественно осуществлять производственную деятельность и выпускать соответствующее количество продукции; управление качеством осуществляется на уровне фирмы; в процессе принимают участие все звенья цепи; проводится подготовка кадров и обучение методам управления качеством; осуществляется деятельность кружков качества; проводится инспектирование деятельности по управлению качеством; используются статистические методы; разрабатываются общенациональные программы по контролю качества [4].

общности сотрудников; гармонизируются отношения рядовых рабочих и руководства; сотрудники мотивированы и имеют реальную возможность для продвижения; стабильность способствует высокой производительности.

Европейская модель управления персоналом незначительно отличается от американского менеджмента. В Европе и США достаточно схожие культуры, поэтому обмен достижениями осуществляется с наименьшими трудностями. Важнейшую роль в экономике играют средние и мелкие предприятия. Мелкие фирмы испытывают потребность в выживании. Руководство вынуждено быстро реагировать на малейшие изменения ситуации, и разрабатывает методики, позволяющие приспособиться к переменам.

Существенное отличие европейского менеджмента заключается в способности сохранять самостоятельность в сфере управления крупными, средними, мелкими концернами. Проблемы в сфере управления чаще возникают на мелких предприятиях. В крупных организациях разработана система менеджмента, которая зарекомендовала себя в качестве надежной и эффективной.

Американская модель руководства персоналом возникла в начале XX века. Основоположником считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор. Предложенная им система вызвала организационную революцию в сфере менеджмента. Американская модель отличается наличием индивидуальных акционеров, четко разработанной законодательной основой, соблюдающей права и обязанности всех участников трудовых отношений. Корпорации традиционно имеют статус юридического лица. Акционеры могут рассчитывать на часть прибыли. Американская модель руководства развивается и функционирует в условиях свободного рынка. На сегодняшний день корпорации пришли на смену маленьким предприятиям, где владельцам принадлежала вся собственность и прибыль [2].

Бурный рост китайских компаний, наблюдаемый в последние годы, ранее было принято объяснять либо большим количеством дешевой рабочей силы, либо мощной финансовой поддержкой со стороны государства, но никак не изобретательностью китайских руководителей.

За последние тридцать лет китайские компании научились использовать свой подход в управлении, потому что им приходится работать в неспокойной среде. То, что часто воспринимают как строго контролируемое развитие государственного капитализма, на самом деле является быстро эволюционирующей экосистемой, в которой компаниям приходится трудится изо всех сил, чтобы поддерживать темп роста и противостоять кризисным ситуациям, так также выживать в условиях массовой урбанизации, огромных сельских рынков, жесткой конкуренции и повсеместной коррупции.

Крупные предприниматели Китая также используют свой подход в управлении людьми. Они традиционно привыкли рассматривать сотрудников своей организации как членов семьи. Но в ответ много требуют от них. Президенты компаний часто начинают со скромного бизнеса. Трое из легендарных основателей китайских компаний — Чжан Жуйминь (Haier), Ху Вейгуи (ZTE) и Лу Гуанчиу (Wanxiang) — все начинали свой карьерный путь с работы на заводе. Другие компании были основаны торговцами, учителями или госсулажищими. Все эти компании постоянно создают альянсы, разрабатывают большое количество новых продуктов и не боятся инвестировать в разные сферы деятельности.

У руководителей крупных компаний в Китае есть два общих подхода в управлении. Первый — они считают, что должны создавать собственные экосистемы. Китайский руководитель-основатель верит, что ему придется строить все с нуля — отношения с сотрудниками, поставщиками, госчиновниками, а также самому наращивать капитал.

Второй подход, широко распространенный среди основателей китайских компаний — они должны знать принципы госуправления также хорошо, принципы управлении коммерческими операциями. Десятилетиями у Коммунистической партии было напряженное отношение к частным компаниям. У предприятий на начальном этапе развития не было нужной репутации, поэтому стандартные источники сырья, талантливых кадров и денежных средств были им недоступны. Китайским бизнесменам все еще приходится обращаться к чиновникам, чтобы получить необходимые для операционной деятельности лицензии, находить рабочих и привлекать капитал. Однако они уже научились, как заставлять систему работать на них. В Китае многие предприниматели потерпели неудачу. Но те, кто выжил, стали гибкими, продуктивными и сильными конкурентами.

Большинство крупных частных китайских компаний обладает определенным коммерческим мышлением, при котором ценятся высокий оборот капитала и тайм-менеджмент; конфуцианский подход, в рамках которого предпочтение отдается простой организационной структуре, где все подотчетны высшему руководству; сильный страх слишком большого долга; навыки сотрудничества с государственными чиновниками на разных уровнях. Более того, хорошие компании определяются чем-то большим, а именно: стремлением и открытостью к экспериментам с радикально новыми техниками менеджмента.

Так в рамках работы рассмотрим основные отличительные особенности китайского менеджмента:

• 1.    Простая структура организаций. Китайские руководители компаний известны тем, что контролируют подразделения сверху. Но мало кто знает об их умении адаптироваться, что помогает им эффективно реагировать на изменения на рынке и быстро внедрять новые направления деятельности. В Китае существует постоянная необходимость в умении адаптироваться. Требуется не только идти в ногу с рынком, но также с теми различиями в развитии между регионами и уровнем полномочий местных чиновников.

• 2.    Локализация преимуществ. Большая часть Китая еще находится в состоянии развития. Это означает, что в стране много неопытных покупателей, компаний с невысоким уровнем капитализации и уникальных местных традиций в бизнесе. Локализация обеспечивает компаниям возможность увеличения стоимости посредством того, что они предлагают своим покупателям и партнерам, или как выходят на рынок.

• 3.    Быстрый процесс разработки продукции. Высокая скорость разработки новой продукции, начиная с существующих технологий и

• заканчивая наращиванием массового производства.

Опыт, на который полагаются китайские компании, это в основном промышленные навыки невысокого уровня. Они не предполагают создания высоких технологий, оригинальных дизайнов и подбора материалов. Как и не требуют знания потребителей или маркетинговых хитростей. Из-за своей ориентации практика китайских корпораций отличается от западной по нескольким ключевым позициям:

• ❖    в китайских компаниях направления разработки и производства тесно связаны друг с другом. Мультинациональные компании в определенной степени разграничивают эти две сферы деятельности;

• ❖    китайские компании получают новые технологии посредством официальной лицензии или методом обратного проектирования. Но вся физическая работа по тестированию и производству проводится внутри компании. Мультинациональные же корпорации, отличающиеся своей ресурсной базой, делают наоборот;

• ❖    китайские компании часто нанимают специалистов в сферах проектирования и производства среднего уровня, хотя стоимость их услуг все больше возрастает. Процессы в мультинациональных компаниях обычно связаны со стремлением сократить этапы производства и количество рабочих часов.

• 4.    Умелое использование нерыночных стратегий. В Китае очень важно строить отношения с правительством и другими ведомствами. «Умные» компании пытаются понять организационную структуру партийного и государственного устройства в каждом городе или провинции. Вся хитрость состоит в том, что нужно знать, к каким чиновникам обращаться и по каким вопросам, и в чем их интересы.

Руководители китайских компании рассматривают формирование личных отношений с партийными чиновниками в качестве способа рационального распределения затрат, налоговых обязательств и доступа к рынку. В свою очередь партиям нужны предприниматели, чтобы создавать производственную базу в стране и увеличить объем налоговых поступлений. Если коротко, отношения между основателями компаний и чиновниками чаще связаны с вопросами решения каких-то проблем, чем с коррупцией.

Помимо этого следует отметить, что в последнее время Китай сосредоточил все внимание на инновациях. Китайские компании становятся все более креативными и уже сейчас стремятся решить проблемы грядущей «экономики потребления».

Также китайские компании используют методы массового производства, чтобы ускорить не только сам процесс изготовления, но и этап разработки продукции. Они разбивают инновации на множество мелких «шагов», а потом на каждый этап набирают команды (и не всегда малочисленные).

Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что управление человеческим капиталом в глобальных корпорациях предполагает системный подход, который затрагивает все HR-направления: разработка единых стандартов, унифицированных правил, корпоративных политик и принципов, которые были бы применимы во всех регионах присутствия компании. Грамотно построенная система управления персоналом может быстро повысить эффективность глобальной корпорации, с большей точностью планировать и корректировать стратегические шаги, экономно использовать ресурсы. Именно система управления персонала может стать весомым конкурентным преимуществом организации.