Модель пяти уровней управления

Прогресс в изучении теории трудовой мотивации и управления в целом привел к образованию новых моделей и концепций, изучающих мотивацию с различных сторон. Такой концепцией является модель пяти уровней качества управления, разработанная А.И.Пригожиным. Он выделяет пять уровней управления: по заданиям, по процессам, по правилам, по целям и по ценностям [1].

Рассмотрим, как влияет тот или иной уровень управления на мотивацию персонала.

Самый простой уровень управления – управление по заданиям, когда руководитель единолично принимает решения и на их основе дает указания работникам. Любой руководитель должен обладать определенным диапазоном личного усмотрения, но разрастание управления по заданиям может негативно отражаться на эффективности менеджмента и системе мотивации [2, с.24]. При таком подходе работники оказываются в жестких рамках, им предоставляется минимум информации, и они не могут проявлять инициативу, самостоятельность. Соответственно мотивация работников, которые хотят развиваться, самостоятельно принимать решения существенно снижается. Это может привести к уходу из организации конкурентоспособных, творческих работников, которые могли бы улучшать позиции компании на рынке.

Следующий уровень управления - управление по процессам, при котором описывается последовательность действий, соблюдение которых ведет к достижению необходимого результата. Организация должна быть достаточно гибкой, так как в современных условиях постоянно происходят изменения, устаревают процессы, их необходимо менять или совершенствовать, в противном случае система начнет сама себе причинять вред. Поэтому работники стимулированы на постоянное развитие и совершенствование. Система мотивация в таком управлении может быть несовершенной, так как при таком подходе не учитываются индивидуальные различия работников.

На ступень выше стоит управление по правилам. В истоках управления по правилам лежит управление по заданиям, отличие этих систем в том, что правила безлики и не зависят от заданий.

Сочетание управления по правилам и по процессам позволило организациям добиться автономности управления. Процессы и правила работают большую часть времени, и только в нештатных ситуациях руководителю необходимо принимать решения и давать задания. При балансе этих трех составляющих управление становится более надежным и устойчивым. Но при таком механическом управлении сотрудники могут испытывать неудовлетворенность работой из-за того, что выполняют стандартизированные задачи и не имеют возможность влиять на процессы и правила, которым подчиняются. Сотрудники могут не понимать и не разделять цели организации, так как цели не имеют первенство при такой системе управления.

Для преодоления недостатков, выше описанной триады управления, появилось управление по целям. Выяснилось, что под разные цели по-разному выстраиваются все три компоненты триады, и содержание каждой из них зависит от постановки и смены целей, их масштаба и направленности.

Управление по целям представляет собой процесс постановки общих целей для организации, которые разбиваются на цели подразделений и цели каждого из сотрудников [4, с.101]. Сотрудники участвуют в разработке и согласовании целей, что оказывает на них мотивирующее влияние. Для руководителей такое управление облегчает систему оценки и контроля сотрудников, так как цель понимается как планируемый результат, которого должен достигнуть каждый работник. Дополнительным стимулом для сотрудников является система вознаграждения, которая вступает в силу при достижении определенных результатов. Таким образом, эффективность работы каждого сотрудника стала оцениваться не только с точки зрения соблюдения процессов и правил, но прежде всего с достижения персональных целей, которые ведут к реализации общих целей организации.

В связи с тем, что целеполагание становится одной из основных функций управления, менеджеру необходимо понимать, что цели происходят из ценностей [3, с.60]. Главное отличие целей от ценностей состоит в том, что последние являются недостижимыми. Ценности задают вектор жизнедеятельности, направляют активность людей, являются ориентиром.

Для эффективного управления необходимо выявить ценностные приоритеты организации и сгруппировать их в систему, которая по сути своей и будет являться идеологией организации. Уже после ценностного выбора можно приступать к целям, задачам, правилам и процессам.

Управление по ценностям есть высшее качество социального управления. Оно не исключает другие уровни управления, а наоборот вбирает в себя. Преимущество управления по ценностям в том, что сохраняется причинно - следственные связи при развитии организации. Работники понимают к чему идет организация, какие ориентиры для себя выбирает. Если работники разделяют ценности компании, то стараются работать более эффективно.

Таким образом, смысл модели пяти уровней качества управления состоит в том, что в каждой организации присутствуют все уровни управления, но необходимо, чтобы все уровни находились в балансе, чтобы система работала наиболее эффективно. При таком комплексном подходе работники мотивированы повышать качество выполнения своих трудовых функций, так как они осознают цели своей деятельности, понимают направление движения компании, при достижении определенных результатов получают ценное для себя вознаграждение, могут проявлять инициативу и самостоятельность в своей работе.