Модель стратегического управления малым предприятием печатных средств массовой информации

Актуальность рассматриваемой темы обусловлена современными вызовами, с которыми сталкивается малое медиапредприятие на рынке. В последние годы наблюдается тенденция к сокращению общего количества средств массовой информации (СМИ), в основном за счет сектора печатных медиа. Одновременно растет конкуренция, поскольку СМИ потребляются в свободное время, как и индустрия развлечений, демонстрирующая бурное развитие.

Имеет место нестабильная ситуация в отношении финансирования государственных СМИ: оно то увеличивается (например, в связи с проведением чемпионата мира по футболу), то сокращается, что вынуждает СМИ к поиску путей привлечения дополнительных финансовых ресурсов, поэтому многие из них нашли выход в дублировании успешных проектов конкурентов, что вызывает только краткосрочный эффект, но в перспективе ведет к кризису, поскольку рынок станет перенасыщен однотипным продуктом.

Наряду с этим, наблюдается процесс трансформации медиаиндустрии: информационно-технический прогресс провоцирует изменение бизнес-моделей медиапредприятий (в связи с изменением рынка рекламы – основного источника доходов СМИ; новые технологии позволяют потреблять содержание минуя рекламу, рост доходов от которой наблюдается только в сегменте «Интернет»); ини-

ГРНТИ 06.39.02

Никита Николаевич Тихомиров – кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления предприятиями и производственными комплексами Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Ольга Алексеевна Шамина – специалист по учебно-методической работе кафедры международных отношений, медиалогии, политологии и истории Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Статья проступила в редакцию 20.10.2019.

циирует процессы конвергенции (слияние технологий, прежде различных и разобщенных медиарынков) и развития новых медиа; усиливает интерактивность; ускоряет процессы распространения и потребления содержания и, как следствие, ведет к росту неопределенности внешней среды и необходимости в перспективе перестраивать работу медиапредприятия.

Для малых предприятий печатных СМИ ситуация обостряется ввиду наличия специфических проблем: дефицит квалифицированных кадров; большая загруженность сотрудников, ведущая к многопрофильной работе; высокая степень зависимости от ключевых и трудно заменимых лиц; недостаточная компетентность руководителей, в том числе выражающаяся в нечетком представлении о сути стратегического менеджмента и его роли; отсутствие практики планирования более, чем на год. Стратегическому управлению на малом предприятии печатных СМИ не уделяется должного внимания: если оно и осуществляется, то основано исключительно на личном видении руководителем перспектив развития, опирающегося на собственный опыт, но не на научно-практические достижения в области стратегического менеджмента.

При этом, как правило, стратегия развития медиапредприятия отсутствует или носит исключительно формальный характер, не доводится до сведения сотрудников, не является ориентиром в практике оперативного управления. Подчеркнем, что стратегический менеджмент, как показывает практика, используется в основном крупными компаниями ввиду его дороговизны, однако его возможно адаптировать для применения малыми печатными СМИ с целью достижения долгосрочных конкурентных преимуществ [25].

Общая характеристика модели стратегического управления рассматриваемого предприятия Перечисленные выше факторы свидетельствуют о возрастающей необходимости разработки модели стратегического управления малым предприятием печатных СМИ (МСУ МПП СМИ). При создании МСУ МПП СМИ учитывались следующие основные особенности малых предприятий печатных СМИ, как объекта стратегического управления:

• •    функционирование одновременно на двух рынках: рынке товаров и рынке услуг. Предприятия печатных СМИ производят товар, а именно информацию различного рода: новости, мнения, развлечения, то есть «контент» или «содержание», распространяемые в виде газет, журналов. Следовательно, рынок товаров медиаиндустрии – это рынок содержания, то есть первый рынок, на котором конкурируют предприятия печатных СМИ. Вторым является рынок услуг: печатные СМИ организуют для рекламодателей доступ к аудиториям, а именно продают площадь под рекламу, являющуюся важнейшим источником финансирования, в отличие от продажи содержания или спонсорского финансирования;

• •    необходимость лавирования между экономической целесообразностью и социальной миссией. Функционируя одновременно на двух рынках, предприятия печатных СМИ, с одной стороны, вовлечены в процессы стимулирования потребления, с другой – формирования культуры, ценностей и моральных представлений читателей;

• •    высокая зависимость от такого трудно прогнозируемого фактора, как «информационные поводы». Во-первых, практически невозможно спрогнозировать: количество информационных поводов, в том числе сенсаций; частоту их возникновения; степень востребованности и заинтересованности со стороны потребителя (восприятие и мышление индивидуальны). Во-вторых, имеет место так называемый информационный взрыв, когда «количество … источников информации непрерывно растет, а сами данные становятся и сложнее, и разнообразнее – структурированные, неструктурированные и даже квазиструктурированные... При этом далеко не все данные ценны – по оценкам IDC, к 2020 году доля полезной информации составит лишь 35% от всей сгенерированной» [15]. «Данные сегодня превращаются в важный мировой ресурс, аналогичный нефти» [4]. В-третьих, информационные поводы быстро теряют свою новизну и устаревают, ведь массовые коммуникации реализуются в реальном времени, практически мгновенно доходя до потребителя, вне зависимости от географического местоположения. Необходимо учитывать, что «скорость размещения новостей в информационном поле является одним из компонентов капитализации медиакомпании» [26];

• •    высокая степень зависимости от уровня научно-технического прогресса. Увеличилась скорость сбора и обработки информации; появились новые платформы потребления и новые каналы доставки контента, основанные на цифровых мобильных технологиях. Потребитель контента одновременно может быть его производителем, то есть любой компьютерный пользователь имеет воз-

• можность производить собственный контент и размещать его в интернете, что является, в том числе, формой досуга, хобби [24].

Вышеперечисленные основ н ые особенности мал о го предпр и ятия печа т ных СМИ как объекта стратеги ч еского управления на ш ли свое от р ажение в п редложен н ой модели (см. рисун о к), в которой производ с твенная стратегия предприятия п р едставлена в виде трех стратеги й - фаз про и зводственного цикла. Для каждой фазы разрабатывает с я своя стратегия: стр а тегия созд а ния содер ж ания (ССС), стратегия распространения и п р одвижени я содержан и я (СРПС), стратегия п отреблени я содержания и услуг ( С ПСУ).

/

к ч

X о

X О

X

)Х X

X

U

DX X

X о к

X X н к

X О

X

X

ч

)Х

X X

X X н X

X ч

X

о

X о к

X X

X

Р и с . Концептуальная моде л ь стратегич е ского управ л ения малы м предприят и ем печатны х СМИ

Порядок р еализации предлагаем о й модели

Градация на фазы производства при осуще с твлении с т ратегическ о го управл е ния на малом предприятии печа т ных СМИ позволит н а илучшим о бразом уч и тывать осо б енности к а ждой из н и х, а значит -разработ а ть эффективные страт е гии.

Фаза I состоит из четырех этапов, на первом из которых анализируются: качество контента (на предмет соответствия принятым стандартам), технологические процессы его создания (на предмет возможности их оптимизации), система мотивации сотрудников в части создания содержания. На втором определяются цели и задачи ССС, к ключевым из них отнесены: выделение целевой аудитории печатного СМИ; определение тематики, специализации, объема, периодичности, содержательного уровня публикаций, художественного оформления; введение ежедневного планирования выхода материала (с указанием конкретного времени), что позволит оптимизировать работу главного редактора и дисциплинировать журналистов; выделение сайта и социальных сетей в самостоятельные коммерческие проекты; повышение мотивированности сотрудников к творчеству через создание необходимых для работы условий; выбор ключевых показателей эффективности, характеризующих степень достижения целей ССС. Третий этап представляет собой план мероприятий, необходимых для достижения цели и задач ССС с указанием сроков их реализации, ответственных лиц, предполагаемого результата и необходимых ресурсов. Четвертый этап – информация о необходимом финансовом и ресурсном обеспечении ССС.

Фаза II также состоит из четырех этапов, на первом из которых анализируются средства и способы распространения и продвижения содержания, а также система мотивации сотрудников в части реализации функций распространения и продвижения содержания. Соответственно, цели и задачи СРПС (второй этап) каскадируются по трем основным направлениям:

• •    в области продаж (обеспечение реализации продукции и оказания услуг печатного СМИ, обеспечение выполнения обязательств по поставкам продукции и оказанию услуг в соответствии с заключенными договорами и заказами-нарядами партнеров);

• •    в области связей с общественностью (оценка отношений печатного СМИ с общественностью, выявление зоны совмещения и согласования интересов печатного СМИ и общественности, формирование доверительных отношений общественности к деятельности печатного СМИ);

• •    в области рекламы (формирование осведомленности о печатном СМИ, формирование отношения к печатному СМИ).

Третий и четвертый этапы фазы II аналогичны соответствующим этапам фазы I.

Далее в технологической цепочке производственного процесса печатного СМИ идет фаза III – СПСУ, где «потребление содержания и услуг» – не что иное, как обратная связь от читателей, рекламодателей и партнеров. Применительно к печатным СМИ, мы выделяем два вида обратной связи:

• •    обратная связь – «требование», когда потребитель намерен добиться от печатного СМИ определенных действий в ответ на его запрос или требование (принести публичные извинения за статью, разобраться в ситуации ввиду ненадлежащего исполнения обязательств по договору об оказании услуг по предоставлению рекламного места в газете, выказывание со стороны партнера издания предложения о поощрении сотрудника печатного СМИ в связи с чрезвычайной удовлетворенностью его работой);

• •    обратная связь – «мнение», когда потребитель выражает некоторую позицию без намерения получить ответную реакцию со стороны представителей печатного СМИ (например, комментарий под публикацией на сайте).

Оба вида обратной связи, в свою очередь, подразделяются на положительную и негативную. Особое внимание необходимо уделить негативным «требованиям» как наиболее яркому проявлению неудовлетворенности. Необходимо разработать собственную стратегию работы с обратной связью, в частности, с негативным ее проявлением (в маркетинге – жалобами).

Фазы разнятся и в подходах к мотивации сотрудников. При первой фазе, когда происходят процессы создания содержания, необходима мотивация к творчеству через создание необходимых для работы условий. При второй фазе, когда имеет место выбор способов распространения и продвижения содержания, необходима мотивация к разработке новых каналов распространения продукта и реализации иных соответствующих функций, при этом рекомендовано использование материальной и нематериальной мотивации, примерно в одинаковом соотношении. При третьей фазе, когда мы получаем обратную связь от потребителей продуктов и услуг, целесообразна мотивация к своевременному устранению несоответствий, также посредством преимущественно материального (80%) и нематериального (20%) стимулирования деятельности сотрудников.

Еще одной особенностью представленной модели является отведение особой роли процессу прогнозирования научно-технического прогресса (НТП), поскольку развитие медиаотрасли напрямую связано с уровнем его развития. Соответственно, в МСУ МПП СМИ прогнозирование НТП выделено в отдельный блок, как и стратегический анализ. На основании данных стратегического анализа и прогноза развития НТП делаются выводы о степени изменения внутренней и внешней среды: незначительные, умеренные, значительные, что является основанием для проведения соответствующих корректирующих воздействий.

Незначительные изменения во внутренней / внешней среде организации говорят о необходимости внести соответствующие изменения в процессы реализации стратегий. Умеренные во внутренней / внешней среде организации – свидетельствуют о необходимости корректирования стратегий соответствующих фаз. Значительные изменения во внутренней / внешней среде организации провоцируют глобальные изменения, выражающиеся в корректировке существующей стратегической цели. Градация изменений по видам и, соответственно, вытекающие из них рекомендованные действия экономят временные и иные ресурсы, поскольку отсутствует необходимость в постоянном пересмотре стратегической цели и стратегий без соответствующих на то оснований.

Как показал анализ научной литературы, как правило, контроль рассматривается как этап процесса стратегического управления. Однако, по нашему мнению, контроль должен осуществляться в течение всего процесса стратегического управления, поэтому в модели обозначены только его уровни: стратегический, тактический, оперативный, отражающие рекомендованную периодичность его осуществления.

Заключение

Таким образом, в статье описана предлагаемая авторами модель стратегического управления, учитывающая отраслевые особенности. Внедрение представленной МСУ МПП СМИ позволит, по нашему мнению, малым предприятиям печатных СМИ в современных условиях успешно развиваться и конкурировать даже с более крупными и располагающими более значительными ресурсами предприятиями.