Модели мониторинга затрат на качество в практике деревообрабатывающих предприятий

Деревообрабатывающая промышленность - это отрасль промышленности, которая занимается переработкой древесины в различные виды продукции. Включает в себя такие виды деятельности, как распиловка и обработка древесины, производство фанеры, деревянных панелей, мебели, строительных материалов, бумаги, карандашей и других деревянных изделий. Кроме того, деревообрабатывающая промышленность может включать в себя и другие виды деятельности, связанные с использованием древесины, например, производство биотоплива из древесных отходов. Однако, следует отметить, что существующее разнообразие видов деревообрабатывающей промышленности, перерабатывается только 25% древесины, а готовая продукция изготавливается только из 11% сырья, что в свою очередь приводит к низкой рентабельности деятельности отрасли (в среднем 12,2%). Основным фактором, существенно влияющим на уровень рентабельности, являются затраты организаций в процессе переработки древесины [6]. Учет себестоимости продукции и исчисление себестоимости продукции зависит от вида выпускаемой продукции, типа и типа производства.

Деревообрабатывающие предприятия используют попроцессный метод производства, который предполагает последовательную обработку древесины различными технологическими операциями до получения конечного продукта. Попроцессный метод позволяет добиться высокой эффективности производства и обеспечить стабильное качество продукции.

Попроцессный метод - это метод управления качеством продукции, который основан на анализе процессов производства и их оптимизации. Суть метода заключается в том, что для достижения высокого качества продукции необходимо управлять процессами ее производства, а не только контролировать готовую продукцию.

Применение попроцессного метода в деревообрабатывающей промышленности позволяет улучшить качество продукции, снизить количество брака и повысить эффективность производства. Этот метод включает в себя такие шаги, как анализ процессов производства, идентификацию проблемных зон, разработку и внедрение мер по оптимизации процессов, а также постоянный мониторинг и анализ результатов.

На первом этапе определяется себестоимость единицы продукции путем деления суммы производственных затрат на количество произведенной продукции. На втором этапе рассчитывается сумма затрат на продажу на единицу реализованной продукции. Общая себестоимость определяется как сумма себестоимости единицы продукции и себестоимости реализованной единицы продукции [7].

Особой статьей затрат является производство качественного продукта, соответственно делаются затраты на качество.

Затраты на качество - это затраты, связанные с обеспечением качества продукции на всех этапах ее производства и использования. Они могут быть разделены на две категории: затраты на профилактические меры (предупреждение дефектов) и затраты на дефектную продукцию (потери от дефектов).

Затраты на профилактические меры – это затраты, которые направлены на предотвращение дефектов продукции на всех этапах ее производства. Они включают в себя затраты на обучение персонала, закупку сырья и материалов высокого качества, использование современного оборудования и технологий, контроль и улучшение процессов производства, а также на проведение испытаний и анализ качества продукции.

Затраты на дефектную продукцию - это затраты, связанные с обработкой и утилизацией дефектной продукции. Они включают в себя затраты на переработку и ремонт дефектных изделий, утилизацию отходов, а также на компенсации клиентам за дефектную продукцию.

Контроль затрат на качество является важным элементом управления деревообрабатывающим предприятием, так как позволяет снизить количество брака и повысить качество продукции. Однако необходимо учитывать, что затраты на профилактические меры могут быть выше, чем затраты на дефектную продукцию, поэтому не всегда целесообразно стремиться к минимизации затрат на дефектную продукцию.

Модели мониторинга затрат на качество используются в деревообрабатывающих компаниях для эффективности обеспечения качества. При реализации соответ- ствия качества продукции деревообрабатывающих производств в соответствии с моделями серии ISO 9000 компания должна применять методы анализа проектных решений, причем такому анализу должны подвергаться как входные данные, так и выходные данные проекта. Поэтому компании, создающие или разрабатывающие системы качества, неизбежно используют стандартные технологии анализа или собственные технологии с аналогичными возможностями [5].

Функционально-стоимостной анализ, применяемый для повышения качества объекта анализа, можно определить, как процесс последовательного построения ряда конкретных моделей анализируемого объекта, что позволяет изучить характер взаимодействий между элементами объекта, а также взаимодействие объекта с надсистемой и окружающей средой [8].

В отличие от метода FSA, метод FMEA не фокусируется на экономических показателях, таких как затраты на низкое качество продукции, но позволяет выявить потенциальные сбои в производственных процессах, определить их возможные причины и разработать меры по их устранению. Это позволяет улучшить качество продукции и снизить затраты на исправление дефектов.

Метод QFD (развертывание функции качества) является экспертным методом, который использует табличный метод представления данных и специфическую форму таблиц, называемых "домами качества". Он позволяет определить разницу между потребительскими характеристиками и нормируемыми параметрами продукции, учесть потребности потребителей и улучшить качество продукции. Однако, необходимо учитывать, что метод QFD не является универсальным и может не подходить для всех типов продукции и производственных процессов.

Помимо классических моделей управления затратами, в современной мировой практике используются следующие новые методы определения и регулирования корпоративных затрат.

Планово-затратный метод - при определении плановых (целевых) затрат основ- ное внимание уделяется начальным стадиям производства продукции.

Плановые затраты формируются в три этапа:

• 1)    установление реалистичных целевых цен на товары и услуги;

• 2)    планирование размера прибыли;

• 3)    расчёт максимально допустимой себестоимости продукта.

Используя этот метод, можно разработать долгосрочную конкурентную стратегию в области затрат на новую продукцию [2].

Для выпускаемой продукции основное внимание уделяется совокупным затратам - выявляются факторы их роста и возможности снижения. Например, ООО «Татлесстрой» связывает общие затраты, связанные с выпуском определенного изделия, с количеством входящих в изделие деталей и узлов и наличием нестандартных комплектующих. Это приводит к решению, направленному на сокращение количества и разнообразия деталей и использование простых деталей массового производства.

При разработке новых продуктов маркетологи устанавливают цели по затратам, ориентируясь на своих основных конкурентов.

Таким образом, этот метод можно считать стратегическим инструментом управления затратами [9].

Метод калькуляции - это метод расчета затрат на производство продукции. В задачах учета затрат на производство продукции метод калькуляции используется для определения себестоимости продукции. Себестоимость продукции - это сумма затрат, которые были затрачены на производство данной продукции.

В контексте данной темы, метод калькуляции используется для определения себестоимости продукции в производстве деревообрабатывающих предприятий. Для этого необходимо учитывать все затраты, связанные с производством продукции, такие как затраты на материалы, затраты на труд, затраты на энергию, затраты на амортизацию оборудования и другие.

Существует несколько методов калькуляции, которые могут использоваться для определения себестоимости продукции, включая прямую, накладную и смешанную калькуляцию. Каждый из них имеет свои особенности, и выбор метода зависит от целей и задач учета затрат на производство продукции. В производстве деревообрабатывающих предприятий, наряду с методами калькуляции, могут применяться также другие методы учета затрат, такие как метод ABC-анализа, метод определения точки безубыточности и другие.

Метод жизненного цикла тесно связан с методом калькуляции, поскольку оба эти метода используются для определения себестоимости продукции. Метод калькуляции позволяет определить затраты на производство продукции на стадии производства, а метод жизненного цикла учитывает все затраты на продукцию на протяжении всего ее жизненного цикла. Данный метод прежде всего используется для оценки затрат на продукцию на протяжении всего ее жизненного цикла, начиная с исследований и разработок и заканчивая выводом продукции из эксплуатации. Этот метод учитывает все затраты на производство, эксплуатацию и утилизацию продукции, а также доходы, полученные от ее продажи.

Таким образом, метод жизненного цикла и метод калькуляции являются взаимосвязанными методами, которые могут использоваться вместе для определения себестоимости продукции и оценки затрат на производство продукции на протяжении всего ее жизненного цикла, а первым шагом в данном случае является подготовка производства, на что обычно уходит у производителей конкретных товаров до 95% затрат в общей сумме, на создание нового продукта.

Наибольший потенциал воздействия находится на этапе проектирования и разработки, где только 5% от общей стоимости могут быть пересчитаны на финальном этапе разработки, а 80-90% стоимости практически фиксированы. Поэтому инженерные услуги должны быть отнесены не только к техническим задачам, но и к услугам, связанным с будущими затратами, то есть так называемому «затратному проектированию». Необходимо учитывать не только затраты материалов и труда, но и затраты всех подразделений, обеспечивающих производство. Метод помогает инженерам иметь полное представление о затратах компании и снижает производственные и логистические затраты [9].

Метод затратного проектирования – это метод, который используется для учета затрат на производство продукции на стадии ее проектирования. Этот метод позволяет оптимизировать затраты на производство продукции путем учета затрат на каждый этап производства на самом раннем этапе проекта. На сегодняшний день данный метод практически не применяется в компаниях, в связи с тем, что перспективы его использования связаны с возможными инновационными технологическими изменениями, которые, в свою очередь, требуют хорошей аналитической работы и достоверной информации о сметной стоимости. Таким образом, можно выделить следующие причины:

• 1.    Для применения этого метода необходимы большие объемы данных о затратах на производство продукции, которые могут быть сложно собрать и анализировать на раннем этапе проекта.

• 2.    Для применения такого метода необходимо иметь высокую степень точности в оценке затрат на производство продукции на каждом этапе проекта. Это может быть сложно, поскольку затраты на производство продукции могут изменяться в зависимости от различных факторов, таких как изменения цен на сырье, технологические изменения или изменения в производственных процессах.

• 3.    Подобный метод может потребовать значительных усилий и ресурсов на ранних этапах проекта, что может быть проблематично для компаний с ограниченными бюджетами и ресурсами.

• 4.    Не каждая компания может понимать важность учета затрат на производство продукции на ранних этапах проекта. Некоторые компании могут сосредоточиться на других аспектах проектирования, таких как функциональность продукта, в ущерб учету затрат.

В целом, метод «затратного проектирования» может быть сложен для применения в компаниях, но его использование может привести к снижению затрат на производство продукции и улучшению конкурентоспособности компании.

Также можно выделить метод сравнения с лучшими показателями конкурентов, который основан на постоянном приобретении знаний и опыта, основанных на показателях конкурентной компании, по их производящимся продуктам, а также процессам по их производству, с аналогичными данными других компаний. То есть, данный метод используется для оценки эффективности компании по сравнению с ее конкурентами и включает в себя следующие шаги:

• 1.    Определение ключевых показателей производительности, которые будут использоваться для сравнения с конкурентами;

• 2.    Анализ и сбор данных о показателях производительности для компании о конкурентах;

• 3.    Определение лучших показателей производительности у конкурентов в каждой категории;

• 4.    Сравнение показателей производительности компании с лучшими показателями конкурентов;

• 5.    Определение различий между показателями определенной компании и показателями её конкурентов;

• 6.    Подведение итогов и анализ предпринимаемых компанией действий для улучшения ситуации, разработка плана действий для улучшения показателей производительности компании в тех областях, где она отстаёт от конкурентов.

Можно сделать вывод о том, что метод помогает стабилизировать расходы, улучшить процессы производства товара и догнать конкурирующие компании по отстающим сферам.

Обязательным условием анализа при использовании метода сравнения с лучшими показателями конкурентов является наличие точных и достоверных данных о показателях производительности как вашей компании, так и ее конкурентов. Для этого необходимо иметь как внутреннюю, так и внешнюю базу данных для сравнения, которая позволит проводить как прямое, так и косвенное сравнение.

Внутренняя база данных включает в себя информацию о производительности вашей компании, такую как финансовые показатели, объем продаж, долю рынка, уро- вень удовлетворенности клиентов и др.

Внешняя база данных включает в себя информацию о производительности конкурентов, такую как финансовые отчеты, отчеты об объемах продаж, отчеты об удовлетворенности клиентов, аналитические отчеты и др.

Кроме того, необходимо убедиться в том, что данные, которые используются для сравнения, соответствуют одному и тому же периоду времени и одним и тем же методам расчета.

Только при наличии точных данных, как внутренней, так и внешней, можно провести анализ и сравнение производительности компании с лучшими показателями конкурентов и разработать план действий для улучшения показателей компа- нии.

Управление затратами на качество не является самоцелью, а предназначено для поддержки разработки и реализации биз- нес-стратегии организации.

Оценка стратегических альтернатив требует информации о планируемых затратах на продукцию и вид деятельности компании. Стратегии, не обоснованные с точки зрения затрат и ожидаемой отдачи, не будут приносить желаемой прибыльности и не будут приемлемы. Поэтому, при разработке системы мониторинга затрат на качество, деревообрабатывающая компания должна учитывать свой стратегический контекст, технологию, организационную структуру, культуру и стиль управления. Эти факторы влияют на уровень неопределенности внешней среды и требования к глобальной системе управления затратами на качество для компании.