Моделирование и результативность бизнес-процессов коммерческих предприятий

В современных условиях в сфере бизнес-процессов моделирование представляет собой такой научный инструмент, который способен к проведению анализа бизнес-процессов на базе экономико-математических методов с целью определения результативности деятельности коммерческих предприятий.

Классическое научное исследование моделирования имеет свою методологию, основными составляющими которой являются: теоретико-методологические аспекты; анализ биз-нес-моделей (поэтапное описание отдельных компонентов); результативность.

Методология моделирования бизнес-про-цессов имеет эволюционный характер и включает в себя следующие подходы в своем развития: алгоритмический подход; структурно-проектный подход (SADT); серийный подход (IDEF); интеграционно-информационный подход (ARIS); процессно-управленческий подход. Бизнес-модель в коммерческих предприятиях – это формализованное описание бизнес-процессов. Основная область применения бизнес-моделей – это реинжиниринг биз-нес-процессов в коммерческих предприятиях.

Важным элементом модели бизнес-процессов коммерческих предприятий являются бизнес-правила или правила предметной области. Типичными бизнес-правилами являются корпоративная политика и государственные законы. Бизнес-правила обычно формулируются в специальном документе и могут отражаться в моделях [1]. Основные принципы проведения моделирования бизнес-процессов: последовательность действий, направленных на преобразование информационно-материальных потоков с целью увеличения их ценности для клиента, или процесс создания добавленной стоимости продукта или услуг, удовлетворяющих потребностям клиента; множество внутренних, взаимосвязанных функций, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием выхода, необходимого клиенту; процесс преобразования наборов входов в наборы выходов; совокупность последовательных действий для решения какой-либо предпринимательской задачи.

Осуществление содержания статьи моделирования предполагает реализацию основных четырех этапов: построение модели; запуск модели; анализ полученных показателей эффективности; оценка альтернативных сценариев [2].

Применительно к моделированию бизнес-процессов коммерческих предприятий можно использовать основные типы моделирования и анализа бизнес-процессов, в частности, в настоящее время для описания, моделирования и анализа бизнес-процессов используются несколько типов методологий. К числу наиболее распространенных типов относятся следующие методологии:

• •    моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling);

• •    описания потоков работ (Work Flow Modeling);

• •    описания потоков данных (Data Flow Modeling) [3].

Для наглядного представления обобщенной модели бизнес-процессов коммерческих предприятий и системы управления бизнес-процессами коммерческих предприятий представим их в виде блок-схем (рисунок 1).

Из рисунке 1 видно, что любой бизнес-процесс можно представить как упорядоченную совокупность сущностей функций и событий.

Коммерческие предприятия как объект – это сущность, над которой осуществляется некоторое действие (преобразование, обработка, формирование). Они могут быть или материальными, или финансовыми, или информационными (например, документы: заказы, накладные, счета и т. д.). Коммерческие предприятия как, по мнению автора, объекты являются динамическими сущностями, то есть периодически возникают в бизнес-процессе, преобразуются в другие объекты и удаляются из бизнес-процесса [4].

Отдельные операции в коммерческих предприятиях также можно представить в виде бизнес-моделей, например, модели бизнес-процессов обработки заказов [4].

На базе модели бизнес-процессов формируется модель управления бизнес-процессами коммерческих предприятий (рисунок 2) [5].

Базовую основу моделирования бизнес-про-цессов составляет проектирование бизнес-процессов коммерческого предприятия.

Рисунок 1

Общая модель бизнес-процесса в коммерческом предприятии

Прежде всего, проектирование бизнес-про-цессов включает в себя разработку и внедрение современных систем стратегического, оперативного, инновационного и информационного менеджмента, обеспечивающих достижение высокого уровня конкурентоспособности коммерческих предприятий, и состоит из следующих последовательных работ [6, с. 13–15]:

• •    разработка модели бизнеса коммерческого предприятия, где должны быть представлены все ключевые процессы и функции, при помощи которых коммерческое предприятие получает доход;

• •    проектирование основных бизнес-про-цессов коммерческого предприятия, где ключевым моментом является процессный подход;

• •    проектирование организационной структуры коммерческого предприятия воплощает в жизнь стратегические и оператив-

• ные планы предприятия – эффективно поддерживать стратегический, оперативный и инновационный менеджмент;

• •    проектирование системы управления развитием бизнеса и повышение конкурентоспособности предприятий основывается на стратегическом менеджменте коммерческого предприятия, который должен гарантировать аналитическое превосходство предлагаемых им решений проблем развития бизнеса;

• •    разработка систем сбалансированных показателей деятельности коммерческого предприятия.

Для оценки и совершенствования бизнес-процессов наиболее реальным является бенчмаркинг.

Под бенчмаркингом бизнес-процесса пони-матся сравнительный анализ бизнес-процес-сов частных и государственных организаций

Рисунок 2

Модель управления бизнес-процессами в коммерческих предприятиях

с целью заимствования лучших моделей для развития текущей деятельности предприятия. Являясь эффективным средством совершенствования, он ставит проблему сбора информации. Любая важная для организации информация может быть коммерческой тайной. Однако существуют и альтернативные способы получения необходимой информации по бизнес-процессам.

Во-первых, ко многим данным есть свободный доступ потому, что закон предписывает их раскрывать. Во-вторых, можно выставлять собственную информацию по бизнес-процес-сам с целью получения подобной информации от других организаций. В-третьих, многие компании испытывают схожие трудности, что естественным образом подталкивает их к образованию альянсов для проведения сравнительного анализа бизнес-процессов.

Бенчмаркинг дает возможность в конечном счете выявить результативность бизнес-про-цессов коммерческого предприятия, которая выражается в семи фазах: На фазе I определяется коммерческое предприятие для сравнительной оценки, к числу которых можно отнести конкурентов, поставщиков и т. д. На фазе II осуществляется сбор и обработка информации о новых технологических процессах, которые вносятся в оценочные таблицы или матрицы. На фазе III полученная информация систематизируется и сравнивается с бизнес-процессами своего коммерческого предприятия. На фазе IV вырабатываются основные направления совершенствования бизнес-про-цессов коммерческого предприятия. На фазе V определяется результативность внедренных мероприятий и дается оценка экономической эффективности. На фазе VI мероприятия по бизнес-процессам внедряются в случае положительной экономической эффективности. На фазе VII осуществляется контроль за бизнес-процессами коммерческого предприятия.

Рассмотрим на практическом примере составление результативности бизнес-процессов коммерческих предприятий по отраслям и сферам применения (таблица 1).

Как видно, уровень результативности коммерческих предприятий по Республике Азербайджан сложился по-разному. Наиболее высокие показатели результативности (уровень

Таблица 1

Общая оценка и изменение результатов работы отраслевых коммерческих предприятий за 2010–2013 гг.

Отраслевые коммерческие предприятия	Чистая прибыль (Р)			Уровень рентабельности (R)
	Р	2010	2013	R	2010	2013
1. Производственно-коммерческие:
Обрабатывающая промышленность, млн ман.	96,0	799,0	895,0	0,7	2,8	3,5
Сельское хозяйство, тыс. ман.	24973	22 286	47259	1,1	13,4	16,5
2. Торгово-коммерческие:
Розничная торговля, млн ман.	1367	2725	4092	0,01	0,20	0,21
Оптовая торговля, млн ман.	1367	2725	4092	0,00	0,18	14,7
3. Коммерческие предприятия сферы услуг:
Туристические, млн ман.	7,9	19,0	26,9	–0,9	0,74	0,63
Гостиничные, млн ман.	14,8	15,1	29,9	0,02	0,15	0,17
Питание, млн ман.	2,0	23,0	25,0	0,04	0,21	0,25
Бытовые, млн ман.	1,0	22,0	23,0	0,02	0,1	0,12
Отраслевые коммерческие предприятия	Ротация кадров (Ур), т. ч.			Средний объем продаж (Ор)
	Ур	2010	2013	Ор	2010	2013
1. Производственно-коммерческие:
Обрабатывающая промышленность, млн ман.	6,8	94,7	101,5	1508	5736	7244
Сельское хозяйство, тыс. ман.	–0,3	2,0	1,7	20 229	71 604	91 903
2. Торгово-коммерческие:
Розничная торговля, млн ман.	48,8	127,5	176,3	6395	13 261	19 656
Оптовая торговля, млн ман.	14,7	100,4	115,1	7747	14 995	22 742
3. Коммерческие предприятия сферы услуг:
Туристические, млн ман.	311	1418	1729	17,1	25,8	42,9
Гостиничные, млн ман.	2238	6021	8259	65,3	105,9	171,2
Питание, млн ман.	2346*	8697*	11 043*	382	418	800
Бытовые, млн ман.	50*	325*	375*	152	611	763

* – объектов.

рентабельности), по нашим расчетам, приходятся на коммерческие предприятия сельского хозяйства, которые по данным 2010–2013 гг. возросли с 13,4 до 16,5%, или результативность за этот период возросла на 3,1 пункта. По другим отраслям показатели результативности коммерческих предприятий весьма низкие, в частности, за исследуемый период в розничной торговле рост составил лишь 0,01 пункта, а в оптовой торговле – нулевой показатель, в туризме – снижение на 0,9 пункта, в гостиничном хозяйстве – рост на 0,02 пункта.

Низкие показатели результативности многих коммерческих предприятий, по нашему мнению, во многом связаны с длительностью бизнес-про-цессов (таблица 2). Так, например, длительность бизнес-процессов в коммерческих предприятиях пищевой промышленности (ОС) из года в год возрастает. По данным 2005–2013 гг., данный показатель возрос с 0,375 до 0,812.

Это связано, с одной стороны, с усложнением бизнес-процессов в условиях усиления конкурентной среды, с другой – определенной инерционностью мышления бизнесменов в

Таблица 2

Определение показателя длительности бизнес-процессов (производственно-операционный цикл) в производственно-коммерческих предприятиях пищевой промышленности индивидуальными предпринимателями

Год Длительность бизнес-процессов (ОС) Время производства (V1), (фактический рабочий день), ч Продолжительность общего производства (V2), (индивидуальные предприниматели в часах) 2005 0,375 2362 ∙ 3 ч = 7086 2362 ∙ 8 ч = 18 896 2009 0,500 2125 ∙ 4 ч = 8500 2125 ∙ 8 ч = 17 000 2010 0,625 2431 ∙ 5 ч = 12 155 2431 ∙ 8 ч = 19 448 2011 0,687 2770 ∙ 5,5 ч = 15 235 2770 ∙ 8 ч = 22 160 2012 0,750 3170 ∙ 6 ч = 19 020 3170 ∙ 8 ч = 25 360 2013 0,812 3353 ∙ 6,5 ч = 21 794,5 3353 ∙ 8 ч = 26 824 процессе осуществления предпринимательской деятельности.

Для улучшения ситуации бизнесменам необходимо принимать оптимальные решения по управлению бизнес-процессами коммерческого предприятия. Для этого разрабатываются мероприятия по улучшению с последующим контролем и анализом выполнения. Если показатель результативности бизнес-процесса попадает в интервал (0,0–0,37), то согласно данной методике, предусмотрено проведение бенчмаркинга (рисунок 3).

Рассмотрим некоторые из них.

Определение значимости воздействия рычагов управления на бизнес-процессы.

Поскольку бизнес-процессы представляют собой определенный набор взаимосвязанных бизнес-процедур, то логично предположить, что влияние рычагов механизма управления неоднозначно и зависит от вида бизнес-про-цесса.

Он позволяет определить доминирующие рычаги управления, которые имеют наибольший приоритет для конкретного бизнес-про-цесса (таблица 3).

Следовательно, совершенствование бизнес-процесса сбыта целесообразно осуществлять за счет активизации рычагов управления, имеющих наибольшую значимость и более высокий ранг для данного бизнес-процесса: сбытовых, маркетинговых, экономических и организационных.

Расчет показателей результативности управления бизнесом коммерческого предприятие пищевой промышленности представлен в таблице 4.

В процессе моделирования также используются модели аутсорсинга бизнес-процессов коммерческих предприятий.

Аутсорсинг бизнес-процесса представляет собой заключение контракта со сторонней организацией для передачи под ее ответственность осуществление рассматриваемого биз-нес-процесса.

Аутсорсинг бизнес-процессов – явление не новое. Предприятия разного масштаба и различных форм собственности приобретают у внешних поставщиков стандартные дискретные процессы: ведение бухгалтерского учета, подготовка налоговой отчетности, факторинговые операции и др. Использование таких моделей дает возможность снизить затраты. Сегодня этого мало, и поэтому аутсорсинг бизнес-процессов развивается по пути организации новой модели бизнес-процесса, основанной на стратегическом партнерстве предприятия и внешней организации.

Существуют три основные модели аутсорсинга [7, с. 265]:

• 1.    Традиционный аутсорсинг. Предприятие передает свои обеспечивающие процессы под ответственность провайдеров услуг, для того чтобы снизить затраты и сосредоточить усилия на реализации основных бизнес-процессов.

  

  Рисунок 3

  Оценка результативности бизнес-процессов коммерческого предприятия [8]

  
  

• 2.    Совместный аутсорсинг. Предприятие становится партнером провайдера услуг для совершенствования своих бизнес-процессов, для снижения затрат и повышения гибкости системы управления.

• 3.    Аутсорсинг с элементами реорганизации сети бизнес-процессов. Предприятие объединяет усилия со своими партнерами и преоб-

• разовывает структуру управления для достижения устойчивого улучшения показателей деятельности предприятия.

При рассмотрении вопросов аутсорсинга бизнес-процессов возникает четыре класса задач: выбор процессов для передачи на аутсорсинг; выбор модели аутсорсинга; выбор поставщика услуг; организация процесса

Таблица 3

Ранжированная значимость рычагов управления для сбытовых бизнес-процессов [9]

Рычаг управления R1		Доля, Z	Весомость, V1	Коэффициент весомости, Z∙V1	Место
R1	Способы и приемы
R2	Сбытовые рычаги	0,106	89	9,434	1
R3	Маркетинговые рычаги	0,106	88	9,328	2
R4	Экономические рычаги	0,106	73	7,738	3
R5	Технологические рычаги	0,09	57	5,130	4
R 6	Организационные рычаги	0,09	55	4,950	5
R7	Технические рычаги	0,09	54	4,860	6
R8	Социальные рычаги	0,115	31	3,565	7
R9	Психологические рычаги	0,115	26	2,990	8
R10	Правовые рычаги	0,09	32	2,880	9

Таблица 4

Показатели результативности управления бизнесом коммерческого предприятия пищевой промышленности

Наименование показателя Значение исследуемого показателя 2013 г. Сдвиги за исследуемый период (2010–2013) Выпуск продукции, млн манат 2516,0 591,0 Основные фонды, млн манат 796,9 17,0 Инвестиции в основной капитал, млн манат 160,8 133,7 Продолжительность выполнения бизнес-процесса 0,812 +0,062 перехода от традиционной модели работы к модели, использующей аутсорсинг.

По оценкам экспертов, 42% предприятий передают на внешнее исполнение ИТ-обслу-живание, 31% – обучение персонала, 22% – поставки, 20% – учет кадров, 18% – бухгалтерский учет и финансы, оставляя за собой функцию контроля за результатами.

Решение об аутсорсинге необходимо принимать, имея в виду следующие факторы: возможности и мощности поставщика, соотношение затрат и преимуществ, учет особенностей корпоративной культуры.

Завершающим этапом моделирования можно считать создание интегрированной мета-модели бизнес-процесса коммерческого предприятия.

Производными по определяющим потокам от основной мета-модели являются следующие пять основных типов мета-моделей (рисунок 4).

• 1.    Функциональные модели объединяют: процессы, преобразующие вход в выход; цели, на достижение которых ориентированы функции; программное обеспечение, автоматизирующее процесс выполнения функций.

• 2.    Организационные модели описывают организационную структуру предприятия и объединяют: субъекты ответственности; людские и технические ресурсы, поддерживающие основной процесс.

  

  Рисунок 4

  Интегрированная мета-модель бизнес-процесса [10]

  
  

• 3.    Модели данных описывают: информационный контекст; сообщения, активизирующие функции или активизируемые ими.

• 4.    Модели выходов содержат физические и нефизические входы и выходы, включая финансовые потоки.

• 5.    Модели управления / модели процесса служат для объединения моделей вышеперечисленных типов в рамках интегрированной мета-модели бизнес-процесса.

Интегрированная мета-модель бизнес-про-цесса отражает структуру (модели функций, организации, данных и выходов) и динамику (управление событиями и потоком сообщений) бизнес-процесса. Модель управления отражает структурные связи в рамках вышеназванных моделей и описывает динамическое поведение потока, ассоциированного с бизнес-процессом (аспект управления бизнес-процессом).

Разработанная таким образом интегрированная мета-модель бизнес-процесса включает в себя компоненты, непосредственно связанные с бизнес-информатикой.

В работе проведены глубокие исследования по определению уровня результативности коммерческих предприятий по всем отраслям, которые дали ряд практических рекомендаций.

К их числу можно отнести то, что уровень результативности коммерческих предприятий по Республике Азербайджан сложился по-разному. Наиболее высокие показатели результативности (уровень рентабельности), по мнению автора, приходятся на коммерческие предприятия сельского хозяйства, которые, по данным 2010–2013 гг., возросли с 13,4 до 16,5%, или результативность за этот период возросла на 3,1 пункта. По другим отраслям показатели результативности коммерческих предприятий весьма низкие, в частности, за исследуемый период в розничной торговле рост составил лишь 0,01 пункта, в оптовой торговле нулевой показатель, в туризме – снижение на

0,9 пункта, в гостиничном хозяйстве – рост на 0,02 пункта.

Низкие показатели результативности многих коммерческих предприятий, по нашему мнению, во многом связаны с длительностью бизнес-процессов. Так, например, длительность бизнес-процессов в коммерческих предприятиях пищевой промышленности (ОС) из года в год возрастает. По данным 2005–2013 гг., данный показатель возрос с 0,375 до 0,812.

Это связано, с одной стороны, с усложнением бизнес-процессов в условиях усиления конкурентной среды, с другой – определенной инерционностью мышления бизнесменов в процессе осуществления предпринимательской деятельности.