Моделирование процесса управления изменениями в санаторной организации

Темп изменений в современной экономике и отдельных организациях возрос настолько, что возникла необходимость непрерывного пересмотра сложившихся систем управления. Для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности организации должны постоянно вносить изменения в свою деятельность. В связи с этим в научных исследованиях актуализируется проблема разработки методов управления изменениями в организациях.

Для построения адекватной комплексной модели организационных изменений, согласно рассмотренному выше порядку, необходимо соблюдение определенных рекомендаций. Моделирование организационных изменений используются для планируемых изменений, которые либо предусмотрены неким планом развития, либо «замыслом» руководителей. К моделированию изменений, в большинстве случаен, рекомендуется привлекать тех исполнителей, деятельности которых они касаются. Их компетентность может помочь при выборе оптимального варианта, а также, по психологическим причинам, решение, в принятии которого участвует исполнитель, лучше им реализуется [1-3].

Для моделирования всех изменений целесообразно использовать специальную перспективную модель, после чего, переносить принятый вариант в действующую модель и корректировать документы, связанные с этими изменениями. Перед началом моделирования необходимо систематизи- ровать и классифицировать имеющиеся в организации функции, структурные единицы для исключения их дублирования в процессе создания модели желаемого состояния.

На основе обоснования актуальности управления изменениями и выявленных проблем, связанных с разработкой и введением изменений на предприятиях, необходимо разработать систему управления изменениями. Ядром системы управления изменениями должна стать модель, реализующая принципы непрерывности и поэтапности изменений, а также необходимости управления отношением персонала к преобразованиям.

В модели должны найти отражение такие важнейшие элементы, как состояние внутренней и внешней среды, роль лидеров изменений, отношение сотрудников к планируемым преобразованиям. В то же время главным критерием эффективности модели явилась её многократная проверка на практике, в деятельности санаторной организации. Использование фрагмента рабочего варианта модели управления изменениями на санаторной организации показало необходимость создания технологий профилактики и преодоления сопротивления персонала. Кроме того, была выявлена потребность в детальной проработке методики определения отношения персонала к изменениям [4].

Таким образом, последовательные итерации, состоящие в коррекции модели, обосновании и включении в модель одних процедур и исключении других, позволили разработать модель процесса управления изменениями санаторной организации, представленную на рис. 1.

Предложенная модель является результатом длительного процесса изменений в направлении выяснения количества и содержания этапов, а также последовательности их осуществления. Каждый этап разбит на определённое количество процедур, позволяющих реализовать цели дан- ного этапа. Модель предусматривает осуществление постоянного управленческого воздействия на отношение персонала к изменениям в санаторной организации.

Определение отношения персонала к изменениям осуществляется путём опроса сотрудников и обработки его результатов в начале этапа реализации изменения и после его окончания, на этапе мониторинга результатов.

Рис. 1. Модель процесса управления изменениями санаторной организации

Первым этапом предлагаемой модели управления изменениями является подготовка изменений. Целью управления от- ношением персонала к изменениям на этом этапе является подготовка «стартовой площадки» для запланированных преобра- зований. Этот этап начинается с анализа внутренней среды предприятия, так как для формирования представления о проблемах предприятия необходима информационная база. Обследование сначала внутренней, а затем внешней среды санаторной организации позволяет уменьшить объём обрабатываемой информации и сэкономить ресурсы.

Анализ внутренней среды санаторной организации проводится с целью определения разрыва между действительным и желаемым положением дел на предприятии. Внешняя среда санаторной организации включает в себя потребителей, конкурентов, правительственные учреждения, поставщиков, финансовые организации, источники трудовых ресурсов и т.д. [5, 6]. Результатом проведённого исследования должно стать формулирование проблем санаторной организации, которые учитываются при выработке стратегии изменения.

Цели изменений направлены на достижение желаемого состояния. Наиболее существенной целью санаторной организации является максимизация прибыли, при практическом использовании цели разбиваются на подцели. Стратегия изменений призвана указать, какие основные направления следует выбрать предприятию для организационного развития. Она строится на основе большого объёма фактического материала о внутренних и внешних параметрах, о существующих в санаторной организации проблемах.

Для успешной реализации стратегии преобразований в санаторной организации должна быть создана команда менеджеров, способная быстро решать все возникающие в процессе изменений проблемы. В состав команды целесообразно включить менеджеров линейных и функциональных подразделений, в которых осуществляются управленческие изменения. Основные черты управленческой команды: сплочённость, мобильность, взаимопомощь, творческое осмысление целей предстоящих изменений, конструктивная конфликтность, преданность организации, способность к проблематизации противоречий [7].

Основные результаты планируемых изменений - это изменение количественных и качественных показателей деятельности санаторной организации и подразделений. Эти результаты могут быть нескольких видов: экономические, материальные, информационные, трудовые, социальные, психологические и др. Каждый вид результатов характеризуется соответствующими параметрами.

Для обеспечения комплексности преобразований необходимо разработать подпрограммы для всех ключевых сфер предприятия: подпрограмма мероприятий по сокращению затрат и улучшению результатов деятельности; подпрограмма преобразования отношений собственности; подпрограмма оптимизации организационной структуры; программа оптимизации биз-нес-процессов; подпрограмма создания информационной системы; подпрограмма формирования новой системы управления кадрами и т.д. Для осуществления изменений необходимо зарезервировать средства: материальные, финансовые, трудовые, информационные, технологические и другие ресурсы.

На этапе подготовки изменений необходимо разработать мероприятия по профилактике и преодолению сопротивления персонала. К возможным мерам по профилактике сопротивления относится информирование персонала о преобразованиях, подготовка и развитие персонала, вовлечение сотрудников в процесс введения изменений и поддержка руководства [8]. Мероприятия по преодолению сопротивления включают в себя усиленные по средствам воздействия меры по поддержке, участию, обучению и информационной обеспеченности персонала санаторной организации, а также принудительные меры, включающие штрафные санкции, выговоры и увольнение противодействующих изменениям сотрудников.

Вторым этапом модели управления изменениями является реализация изменений. При этом выбор мероприятий по профилактике сопротивления основан на изучении целей и параметров изменений и определении возможных причин сопротивления при учёте имеющихся в распо- ряжении инициаторов изменений средств. Выбор мероприятий по преодолению сопротивления опирается на результаты оценки отношения персонала к изменениям, исследования причин, уровня и характера сопротивления.

Профилактику сопротивления персонала необходимо провести до возникновения негативной реакции персонала санаторной организации. Профилактические мероприятия, основанные на информировании об изменениях, вовлечении сотрудников в процесс преобразований, обучении и поддержке персонала, способны существенно снизить уровень сопротивления изменениям.

Оценка отношения персонала к изменениям проводится по предложенной в данной работе методике и служит основой для выбора мероприятий по преодолению сопротивления персонала.

Третьим этапом модели управления изменениями является мониторинг результатов изменений. Процедура получения результатов изменений заключается в оценке значений показателей, выбранных на этапе определения ожидаемых результатов изменений. При этом если с фиксацией и обработкой количественных показателей почти не бывает проблем, то с оценкой качественных показателей могут возникнуть определённые сложности. Для сбора данных рекомендуется использовать опросные листы, анкеты, посредством которых определяются новые значения социальных и психологических показателей, связанных с изменениями [9, 10]. В ходе сравнения полученных результатов с ожидаемыми результатами выявляются расхождения между ними.

Анализ недостатков реализации изменений необходим на этапе закрепления результатов. Изменение может быть не осуществлено по следующим причинам: во-первых, само нововведение может быть изменено сотрудниками. Они могут воспринять ситуацию совсем не так, как того хотели инициаторы изменений, или они выполнить все необходимые для введения новшеств действия, но на формальном уровне, без реального изменения своего образа мышления.

Контроль сопротивления изменениям и выработка мер по преодолению сопротивления персонала осуществляются на основе оценки отношения персонала к изменениям [6]. Особое внимание в санаторной организации следует уделять процессу преодолония сопротивления изменений. Технология преодоления сопротивления персонала показана на рис. 2.

Рис. 2. Технология преодоления сопротивления персонала

Потребность в корректировке процесса изменения может быть вызвана как изменившимися внешними условиями и внутренними характеристиками предприятия, так и выявленными в процессе реализации преобразований проблемами, например, неэффективной стратегией изменений или дефицитом выделенных на внедрение программы преобразований средств [8].

Использование разработанной модели введения изменений позволяет создать в санаторной организации постоянный управленческий потенциал стратегического характера для адаптации к изменениям.