Мониторинг применения компетентностного подхода в управлении персоналом организаций малого и среднего бизнеса региона

Современный рынок труда объективно требует повышения качества профессионального образования, профессиональной подготовки, более высокого уровня компетенций.

Современная теория и практика организации труда тесно связаны с концепцией качества трудовой жизни, получившей широкое распространение во многих промышленно развитых странах мира. Концепция качества трудовой жизни обобщает многие сложившиеся во второй половине XX в. трудовые теории – «человеческих отношений», «обогащения содержания труда», «производственной демократии», «гуманизации труда» и др. Основные положения и требования, составляющие суть концепции качества трудовой жизни: высокая содержательность труда; справедливое и надлежащее вознаграждение за труд; безопасность и комфортность условий труда; непосредственная возможность использовать и развивать потенциал работников, удовлетворять их потребности в самореализации и саморазвитии, обеспечивать их профессиональный рост; гарантии уверенности в будущем (гарантии занятости); благоприятный социально-психологический климат, хорошие взаимоотношения в коллективе; определенная самостоятельность в работе; участие в управлении.

Теоретические основы определения категорий «качество жизни» и «качество трудовой жизни» были заложены в работах известных зарубежных ученых М. Вебера, Ф. Герцберга, Дж. Гэлбрейта, Э. Дюркгейма, Д. МакГрегора, Д. МакКлелланда, А. Маслоу.

Исследованию качества трудовой жизни, основных условий, обеспечивающих качество трудовой жизни, посвятили свои работы отечественные ученые: В.Н. Бобков, Н.А. Волгин, Б.М. Генкин, Н.А. Горелов, А.П. Горкин, Н.А. Денисов, О.И. Меньшикова, А.Л. Жуков, Т.В. Кузьминова, А.Ф. Зубкова, Е.И. Капустин и др. [Бобков, 2010, 1, с. 9–15; Бобков, Меньшикова, Лукина, 2011, 2, 302 с.].

Одновременно с концепцией качества трудовой жизни с начала 90-х гг. в теории и практике стратегического управления организацией доминирует ресурсная концепция, основывающаяся на тезисе, в соответствии с которым устойчивый успех организации зависит от наличия у нее уни- кальных ресурсов и организационных способностей (компетенций), которые определяют конкурентные преимущества данной организации.

Основоположником изучения ресурсной концепции принято считать Б. Вернерфельта, опубликовавшего в 1984 г. статью «Ресурсная трактовка фирмы», в которой он обосновал, что реальными факторами конкурентоспособности являются именно ресурсы фирмы.

Р. Амит, П. Шумахер, С. Монтгомери, Дж. Дэй, А. Дирикс, Р. Грант развили данную концепцию. Однако настоящий взрыв интереса научных и деловых кругов к ресурсному подходу произошел после публикации в 1990 г. статьи К. Прахалада и Г. Хэмела «Ключевая компетенция корпорации», в которой были объяснены достоинства концепции фирмы как портфеля компетенций, а не как портфеля бизнес-единиц. Учеными был сделан вывод, что действительными источниками конкурентного преимущества являются не столько удачные инвестиции в привлекательные проекты, сколько умение менеджмента консолидировать рассредоточенные по организации технологии и производственные навыки в компетенции [Хэмел, 2002, 3].

В современных условиях развития предприятий основной акцент делается на специалисте, который свободно владеет не только своей профессией, но и может ориентироваться в смежных областях деятельности, обладает рядом личностных качеств, позволяющих ему быстро добиваться поставленных целей, а также готов к профессиональному росту и профессиональной мобильности. В связи с этим в последнее время в управлении персоналом большую актуальность приобретает компе-тентностный подход.

В России тема компетенции освещена в работах А.Я. Кибанова, Ю.Г. Одегова, С.В. Шекшни, В.Г. Коноваловой, Е.А. Митрофановой, Чулановой О.Л. [Кибанов, Митрофанова, Коновалова, 2014, 4, 156 с.; Чуланова, 2014, 5, 122 с.].

Особенности управления в малом и среднем бизнесе обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти. управлять – значит вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Основой экономного использования ресурсов для малых предприятий является совмещение профессий, управленческих функций. Один из основных факторов, способствующих разорению предприятий малого бизнеса, – нехватка управленческих знаний у собственников и управляющих этими предприятиями. Практика бизнеса показывает, что если на предприятии своевременно не было создано работоспособное управленческое звено, то трудно надеяться на благополучный выход этого предприятия из возникающих сложных ситуаций.

В рамках нашего исследования применения компетентностного подхода, на уровне региона была разработана анкета, которая направлялась в службы управления персоналом организаций г. Сургута и Сургутского района. Впоследствии были получены результаты, которые сформировали общую картину применения компетентностного подхода в управлении персоналом региона.

Мониторинг проводился с февраля по сентябрь 2013 г. Результаты мониторинга корпораций, градообразующих предприятий города на предмет применения компетентностного подхода в управлении персоналом были освещены в наших предыдущих публикациях [6–9].

Среди малого и среднего бизнеса в мониторинге приняли участие более 60 организаций (ООО «Западно-Сибирская транспортная компания», ООО «Лабаз», ООО Мясокомбинат «Сургутский», ООО «Рост» и др.).

Результаты мониторинга показывают, что в целом среди опрошенных организаций малого и среднего бизнеса и корпораций – 42% организаций уже применяют КП; 22% организаций – планируют использовать; 20% организаций – не применяют (и не слышали об этом); 16% – не собираются применять.

В данной статье будут последовательно представлены результаты исследования применения компетентностного подхода организациями, представляющими малый и средний бизнес.

В целом результаты исследования показали, что 39% организаций уже применяют компетент-ностный подход, 17% – планируют применять (рис. 1).

Один из вопросов анкеты затрагивал область применения компетентностного подхода в управлении персоналом организации. По сферам применения компетентностного подхода в управлении персоналом организаций малого и среднего бизнеса были получены следующие результаты: подбор персонала – 47%; аттестация персонала – 17%; формирование кадрового резерва – 7%; развитие персонала – 5%; ротация кадров – 9%; мотивация персонала – 15% (рис. 2).

Основным направлением применения компе-тентностного подхода является подбор и оценка персонала. В малом и среднем бизнесе компетент-ностный подход появился значительно недавно, 64% организаций используют компетентностный подход от 1 года и до 2 лет (рис. 3). Организации только пробуют применять компетентностный подход, и основная область, на которую делается акцент, – это поиск людей, которые позволили бы

Рис. 1. Применение компетентностного подхода в управлении персоналом организаций малого и среднего бизнеса

Рис. 2. Сферы применения компетентностного подхода в управлении персоналом организаций малого и среднего бизнеса

организации быть наиболее конкурентоспособными в бизнесе.

Следующий вопрос «Компетентностный подход в вашей организации представлен в виде…» показал, что компетентностный подход в организациях представлен в виде модели компетенций. На основе существующей модели компетенций происходит формирование индивидуальных профилей компетенций.

Далее вопрос нашей анкеты затрагивал варианты привлечения для разработки и внедрения компетентностного подхода специалистов службы управления персоналом, руководителей структурных подразделений, «лучших» работников организации, консалтинговых фирм либо предусматривал иные варианты ответа.

Были получены следующие результаты: для разработки и внедрения компетентностного подхода во всех организациях были привлечены специалисты службы управления персоналом (24%), частично руководители (14%), но в основном – происходило заимствование моделей компетенций, при условии адаптации ее под свою компанию (47%). У 5% опрошенных организаций, которые применяют компетентностный подход, – к разработке и внедрению были привлечены консалтинговые фирмы (рис. 4).

Рис. 4. Вариативность привлечения специалистов для разработки и внедрения компетентностного подхода

Рис. 3. Период применения компетентностного подхода в организациях малого и среднего бизнеса

Следующим вопросом, который основывался на опыте разработки и внедрения компетентно-стного подхода, стал вопрос о том, как воспринимались нововведения со стороны персонала.

Результаты показали: каждая из компаний столкнулась при разработке и внедрении с недоверием и протестом среди своих сотрудников. Это происходило из-за того, что внедрение компетентностного подхода представлялось сотрудникам как навязывание новых регламентов, ограничений (рис. 5). Как оказалось, персонал относился к нововведе-

С труд о м в о сир инима ется руководителями

Положительно отнеслись

Отсутствие заннтер есованности

Протести недоверие

Протест и недоверие	Отсутствие заннтер есова нностн	Положительно отнеслись	С трудом воспр инима ется руководителями
45	24	16	15

Рис. 5.

Восприятие внедрения компетентностного подхода в управлении персоналом

ниям: с протестом и недоверием – 45%, проявил отсутствие заинтересованности – 24%, относился положительно – 16%, а также оказалось, что нередко нововведения с трудом воспринимаются руководителями – 15%.

Результат проведенного анкетирования показал, что данные проблемы преодолевались с помощью таких средств, как информирование персонала, к разработке модели компетенций привлекались лучшие сотрудники, проводились разъяснительные семинары. Отметим, что вовлечение может осуществляться через сообщения персонала о своей работе, сообщения сотрудников о своих взглядах на работу других, определение сотрудниками возможных изменений в деятельности и того, как вероятные изменения повлияют на отношение людей к своей работе. А ведь именно вовлечение персонала в процесс разработки и внедрения приводит к развитию чувства сопричастности у сотрудников, тем самым это положительно сказывается на конечном результате.

Следующий вопрос был акцентирован непосредственно на методах оценки персонала на основе компетентностного подхода, которые применяются в организации. Результаты исследования (рис. 6) показали, что на основе компетентностного подхо- да в 57% организаций было внедрено компьютерное тестирование, которое позволяло выявлять уровень развития той или иной компетенции. Результаты тестирования являются дополнением к иным формам оценки персонала, а также данные результаты оказываются достаточно информативными для руководителя, который планирует принять на должность нового сотрудники или повысить кого-то. 34% организаций применяют интервью по компетенциям.

Необходимо также отметить, что организации не ограничиваются применением только одного инструмента, т.е. в компаниях могут применяться как интервью по компетенциям, так и оценка с помощью IT-технологий. В 9% процентах организаций разработаны оценочные технологии, которые, например, могут включать такие методики, как: оценка 360 градусов, проективные вопросы, CASE-интервью и др.

Модель компетенций – это ядро, на основе которого строится система управления персоналом организации. На основе модели компетенций выстраивают профиль компетенций, задающий систему координат, которая позволяет выявить не только и не столько наиболее профессионально компетентных работников, но работников, которые смогут быть максимально эффективны в рамках

Оценка «360 градусов»	Интервью по компетенциям	Тестирование (применение информационных технолог! пт)
9	34	57

Рис. 6.

Методы оценки персонала на основе компетентностного подхода

конкретной организационной культуры. Результаты опроса показали, что модель компетенций в организациях используется: HR-специалистом – 76%, руководителями среднего звена – 13%, руководителями высшего звена – 11%.

Довольно непростым для оценки является вопрос эффективности использования компетент-ностного подхода в управлении персоналом. Оценочный инструментарий достаточно сложен.

Среди 39% организаций малого и среднего бизнеса, которые имеют практику применения компетентностного подхода, лишь половина (49%) ответили, что компетентностный подход оказался эффективным. Остальные же ответили, что модель компетенций, которая была разработана, требует серьезных доработок. В чем же причина? Как оказалось, при анализе наших анкет организации перенимали модель компетенций других организаций, при этом мало адаптируя их под свой бизнес. Те специалисты, которые занимались внедрением компетентностного подхода, не обладали достаточной квалификацией и знаниями в данной области. На наш взгляд, в этом случае стоило прибегнуть к помощи консалтинговых компаний (рис. 7).

По результатам проведенного нами исследования в организациях (24% от общего количества опрошенных организаций, которые применяют компетентностный подход) уже более 2,5 лет (рис. 3), наметились следующие результаты: снижение уровня текучести кадров; совершенствование системы подбора персонала; повышение уровня профессионализма персонала компании; достижение конкурентных преимуществ компании. Роль модели компетенций в данной области состояла в создании необходимых корпоративных ценностей и их развитии в работниках компании, а также в подборе сотрудников, которые являлись наиболее подходящими для организации. Это обусловливается тем, что в организациях малого и среднего бизнеса даже минимальные риски могут привести к значительным последствиям в будущем. В итоге применения компетентностного подхода, организации получили своеобразный эталон рабочего поведения сотрудников, трансляция которого позволила создать единый корпоративный образ (рис. 8).

Анализируя данные результаты, мы видим, что большинство организаций в городе имеют представление о компетентностном подходе. Большая часть из них уже имеет практику применения ком-петентностного подхода и достаточно положительную. В основном компетентностный подход применяется в корпорациях. Это объясняется тем, что

Модель компетенция тр ебу ет сер ьелюп дор аботки

Модель компетенция оказалась неэффективной

Модель компетенций стала полезным инстру ментов

Модель компетенц! ri! стала полезным гмструментов	Модель компетенция оказалась неэффективной	М од еп ь компетенщ пт тр ебу ет сер ьезной доработки
49	24	27

Рис. 7. Эффективность применения компетентностного подхода в управлении персоналом (%)

Рис. 8. Результаты внедрения компетентностного подхода в управление персоналом организации (%)

в малом и среднем бизнесе люди, которые непосредственно являются учредителями бизнеса, привыкли сочетать в себе руководителя, экономиста, бухгалтера, специалиста по подбору персонала. При этом считая, что они могут сами справиться со всеми функциями. Штат сотрудников в таких организациях не всегда большой, конечно, может включать и отдельных людей, которые будут заниматься подбором персонала, ведением бухгалтерии и пр. Но, в основном, никаких вложений в их развитие руководством не осуществляется. Именно поэтому малый и средний бизнес, как правило, не считает необходимым использование компетент-ностного подхода в работе с персоналом.

Таким образом, проведенное нами исследование показало, что в малом и среднем бизнесе эффективность применения компетентностного подхода ниже, чем в корпорациях [Чуланова, 2014, № 2, 7]. Это объясняется тем, что в корпорациях компетентностный подход охватывает все сферы работы с персоналом. Нет акцента лишь на какой-то одной области управления персоналом. А так как управление персоналом – это система, включающая различные элементы, то и работа по внедрению и применению компетентностного подхо- да должна проходить в системе, чтобы на выходе получить положительный результат. А так как малый и средней бизнес еще не может отойти от рамок «я все сделаю сам», когда все функции возложены на одного человека или нескольких людей, то и заинтересованность в современных и прогрессивных технологиях в управлении персоналом пока недостаточна высока.

Безусловно, необходимо заниматься не только разработкой модели компетенций, но также сопровождением в систематизации HR-процедур, созданием единого подхода к подбору, продвижению и мотивации ключевых сотрудников. В соответствии с моделью компетенций разрабатываются методы их оценки: методики Центра-оценки, «360º», бизнес-симуляции, интервью, подбираются надежные опросники и тесты.

При грамотном применении модели компетенций ее использование не ограничивается оценкой. Она должна быть основой для разработки системы оценки, обучения, развития и мотивации персонала. Построение целостной системы HR-процедур позволяет использовать модель компетенций наиболее эффективно и получить наибольший возврат на инвестиции в персонал.