Мотивация и бюджетное управление

Согласно западным исследованиям, значительная часть проектов по глобальным преобразованиям организаций заканчивается провалом. Наибольший процент смертности дают проекты, которые затрагивают все управленческие уровни и предполагают участие в переменах большей части персонала:

• •     мероприятия по повышению качества - 50%;

• •     перепроектирование - 33%;

• •     слияние организаций - 29%;

• •     применение новых программных приложений - 20%.

В этом списке явно не хватает проектов по постановке и автоматизации бюджетирования. Немалое число предприятий может поделиться негативным опытом внедрения этой методики управления финансами предприятия, которая, по словам экспертов различного толка, позволяет систематизировать задачи бизнеса, связать все задачи с конкретными целями фирмы, четко определить ответственных, оценивать свою деятельность, корректировать стратегические цели компании и делать их интересными для персонала, определить позицию компании на рынке, задействовать свободные ресурсы, усилить мотивацию персонала на высокоэффективный труд и т.д. и т.д.

Можно выделить несколько главных причин неудач бюджетирования. Финансовая модель деятельности предприятия отражает отдельные хозяйственные операции и их обобщенные результаты во всей полноте, но за одним исключением: из данных финансовых отчетов мы ничего не можем узнать о тех людях, которые работают в компании и являются ее главным ресурсом. Суть методики бюджетирования и состоит в максимальном сближении людей и цифр по принципу: ты тратишь - ты и отвечаешь.

Процесс бюджетирования охватывает все предприятие. Не стоит ожидать ощутимого эффекта от его внедрения, если ответственность за планирование и отслеживание план-факта возлагается на одного человека, который не связан с выполнением этого плана. Каждый менеджер должен определить плановые финансовые показатели своего подразделения и взять на себя ответственность за выполнение составленного им бюджета ЦФО, иначе именуемого операционным бюджетом.

Линейный менеджер - основное звено бюджетного управления и поэтому главное препятствие на пути прогресса при его внедрении.

Процесс бюджетного управления начинается с фазы планирования. Планирование - это дополнительный объем работ. Попробуйте, например, подойти в рабочее время к сотруднику компании и предложите ему спланировать то, что он будет делать в ближайший месяц. Скорее всего, это вызовет раздражение: какие планы, тут столько работы, что не до планов. И вообще, как можно планировать на месяц, тем более на год, когда не известно, что будет в не столь отдаленном будущем? Так говорит, как минимум, 60% менеджеров среднего звена. Они не понимают, какие преимущества дает им планирование, а получаемые минусы очевидны: это новые обязанности и новая ответственность. Незнакомое слово бюджетирование тоже не прибавляет энтузиазма. Большинство не понимает, что это такое. Так вырастает стена непонимания, страха и враждебности.

Для бухгалтерии бюджетирование особенно ненавистно: добавляется необходимость отражения в учете фактических бюджетных операций. Понятно, что бюджетирование вручную не эффективно - процесс этот так или иначе автоматизируется. Работы по автоматизации ложатся дополнительной нагрузкой на сотрудников. Кроме того, возрастает темп работы, так как финансовая служба требует поступления актуальной информации о хозяйственных операциях день в день.

По прошествии отчетного периода, перед руководством ложится отчет (кстати, оформленный бухгалтерией или финансовой службой, если она имеется) с плановыми и фактическими данными. Приходит пора разбора полетов: расходы превышают плановые, доходы ниже запланированных. Но бывает и наоборот: меньший расход по сравнению с плановыми величинами, или объем реальных продаж превышает спланированный. В любом случае начинается поиск виноватых и приведение приговоров в исполнение.

Причинами неудачного внедрения бюджетирования становятся:

— неинформированность персонала о целях и самом процессе бюджетирования;

— отсутствие необходимых навыков и знаний для участия в процессе бюджетирования;

— страх неудачи и наказания, потери репутации;

— отсутствие специфической системы поощрений и наказаний.

Если обобщить, то все эти причины можно назвать пороками системы мотивации персонала. Обучение и постоянное информирование персонала о ходе реформ снимает многие проблемы, но далеко не все. Есть острые углы, которые характерны именно для бюджетирования. О них и поговорим.

При внедрении бюджетирования линейный менеджер оказывается обременен не просто дополнительными обязанностями, но задачами, которые, на его взгляд, не соответствуют его профессиональным устремлениям и являются чужими. Поэтому бюджетированию в явной или скрытой форме сопротивляются даже те менеджеры, которые готовы допоздна сидеть в офисе, борясь за повышение эффективности своего подразделения.

Именно поэтому важным слагаемым предпроектной диагностики предприятия становятся глубинные интервью с персоналом. На этом этапе возникает общее представление: кто, как и почему будет сопротивляться изменениям. Иначе говоря, обозначаются особенности психологических контрактов менеджеров, изучается существующая система мотивации и прогнозируется тот ущерб, который она понесет вследствие внедрения бюджетирования.

В большинстве случаев на российских предприятиях системы мотивации малоэффективны, большинство персонала смутно представляет себе, как зависит их вознаграждение от интенсивности труда и прочих показателей.

В результате диагностики принимаются принципиальные решения о системе бюджетирования и регламенте планирования, напрямую связанные с уровнем развития корпоративного сознания и эффективной мотивацией.

Во-первых, разрабатывается финансовая структура, состоящая из центров финансовой ответственности, которые образуются на базе организационной структуры предприятия. При отсутствии организационной структуры, адекватной финансовой, бюджетные задачи не совпадают с задачами текущей деятельности. Ответственность руководителя ЦФО размывается из-за противоречивых требований руководства, основной принцип бюджетирования как делегирования финансовой ответственности теряется.

Другой важный вывод, который делается по результатам исследования предприятия, какой регламент планирования должен быть выбран. Пути сверху - вниз и снизу - вверх обязательно сочетаются. Но кто должен начать первым? Линейные менеджеры составляют проекты бюджетов своих ЦФО и утверждают их у руководства, или как раз руководство извещает менеджеров, как оно видит деятельность ЦФО на следующий период планирования? На выбор пути накладывает отпечаток не только специфика деятельности компании, но и уровень зрелости корпоративного сознания линейных менеджеров. Если менеджеры знают и разделяют стратегические и тактические планы компании, то они смогут сами составить оперативный бюджет своего ЦФО таким образом, чтобы он не вступал в явное и неразрешимое противоречие с планами других ЦФО. В этом случае роль руководства - сборка бюджетов в единую финансовую модель и устранение мелких недоработок и несоответствий.

Если управленческий кругозор менеджеров ограничен рамками своего подразделения, то странно ожидать от них особого внимания к интересам компании в целом, поэтому первоначальные движения по планированию берет на себя высшее руководство предприятия. Через несколько циклов бюджетирования эта ситуация должна измениться.

Усилия по мотивации направлены на формирование:

— позитивного отношения к изменениям,

— стремления улучшать финансовый результат своего подразделения.

"Экономика и социум" №2(11) 2014