Мотивация и стимулирование персонала в ресторанном бизнесе

В наше время все больше людей посещают кафе, рестораны, бары.

Одной из ключевых задач развития и поддержание конкурентной способности вашего ресторана является – организация трудового процесса, в том числе мотивирование сотрудников. Начнем с того, что для стабильной и качественной работы со стороны персонала, необходимо выполнение работодателем своих прямых обязанностей, таких как своевременность денежных выплат, справедливость распределения заработной платы в зависимости от нагрузки, вида работы, и объема ответственности которую берет на себя работник при выполнении своих обязанностей. Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, а также зависеть от вклада работника в процесс труда. Т. е. зарплата, должна быть чуть выше среднего уровня. Если зарплата в вашем ресторане будет ниже, чем в других подобных заведениях, то это усилит проблему текучести кадров, особенно среди рядового персонала.

В целом выделяют следующие способы стимулирования сотрудников общественного питания в зависимости от уровня. Нижнему уровню работников общественного питания, кроме стабильной зарплаты и питания в течение рабочей смены, для мотивации необходимы хорошая организация труда. Так называемый линейный персонал ресторанов и кафе - официанты и их помощники изначально мотивированы к работе, поскольку, прежде всего, работают за чаевые. Персонал среднего руководящего звена всегда хорошо оплачивается и премируется. Мотивирующим же фактором являются дополнительные выходные дни, направление на профессиональные ассамблеи, краткосрочные тренинги и другое. Применительно к высшему руководящему составу следует в основном говорить о «мотивации удержания».

Грузчиками, уборщицами, мойщиками посуды и подсобными работниками на кухне становятся чаще всего люди в возрасте – бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже студенты. Кроме стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно невысокой) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива.

Именно эта часть сотрудников в момент приема на работу особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и полноправной части коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.

Линейный персонал ресторанов и кафе – официанты и их помощники – изначально мотивированы к работе, поскольку, прежде всего, работают за чаевые. В отличие от вышеупомянутых технических сотрудников сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта и его помощника.

Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного клиента не нужно – это заложено в специфике профессии.

Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана, бара или кафе. Его можно определить сразу, в процентном отношении к сумме чеков всех обслуженных столиков.

Хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты:

• -    бонус за каждую порцию эксклюзивного коньяка;

• -    процентный бонус от стоимости всех проданных десертов; премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда.

В этом случае налицо как материальный компонент мотивации, так и «публичный» – работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.

Рестораны высокой кухни имеют в своем обслуживании компоненты шоу: блюда, приготовляемые или разделываемые у стола гостя. И в этом случае для мотивации всего персонала к овладению этими трудоемкими навыками хороши тематические конкурсы профессионального мастерства: «Виртуоз фламбе», «Самое изысканное кулинарное шоу» и пр.

Хорошо оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена – метрдотели, администраторы и заместители директоров, и само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.

С другой стороны, занимающие эти должности сотрудники, обременены постоянным стрессом общения и нахождения под «перекрестным обстрелом» глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию.

Кроме того, им тоже хочется быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором являются дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным. При установлении гибкого режима рабочего времени, нужно учитывать обязательные нормы рабочего времени. Закон выделяет следующие режимы рабочего времени: гибкий рабочий год, сжатую рабочую неделю, гибкий график рабочей надели. Рекомендации по применению режимов гибкого рабочего времени содержатся в Трудовом кодексе Российской федерации глава 16, а также Бюллетень ВЦСПС. 1954. N 8; Бюллетень Госкомтруда СССР. 1985. N 11 и иные нормативные документы.

Введение в организации гибкого режима рабочего времени обладает большим мотивирующим импульсом и не требует больших затрат со стороны организации.

Предоставление этой части персонала в некоторых зонах функциональной ответственности полной профессиональной свободы и возможности принятия самостоятельных решений мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, так и работодателю.

Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.

Особо следует остановиться на верхнем слое руководства. Руководитель сервисной структуры не может быть не мотивирован, поскольку стоит во главе достаточно сложной структуры; нередко является совладельцем предприятия и поэтому напрямую заинтересован в максимальной эффективности труда.

Применительно к этой категории сотрудников следует говорить о «мотивации удержания». Выстроить систему, которая предоставит руководителю возможность в полной мере проявить себя, стать «лицом» ресторана; правильно спланировать PR-мероприятия, поддерживающие его перспективные проекты; дать возможность гордиться работой именно в этой системе – в этом заключается мотивационная задача работодателя.

Говоря обо всех слоях персонала ресторанной сферы, отметим, что эти люди занимаются нелегким трудом, как в моральном, так и в физическом отношении. Поэтому дополнительным фактором мотивации для них являются комнаты психологической разгрузки, работа с персоналом психолога, медкабинет и т. п.

Одним из показателей, влияющих на производительность труда, является отношение работника, как к самой работе, так и к работодателю. Ведь негативное (пассивное) отношение персонала к работе, неприверженность к труду может прослеживаться как при приеме на работу, так и сложиться после длительного срока работы в организации, т.е. проявляется так называемый в феномен «мысленного отсутствия». Многие работодатели не видят, в большинстве случаев, проявление данного феномена, особенно в многомиллионных организациях.

Отметим еще один фактор, введение которого в систему управления персоналом любой структуры дает отличный мотивационный эффект. Речь о так называемом «доступе к первому лицу». Например, хороший результат дает появление опечатанных ящиков, куда каждый сотрудник, анонимно или подписавшись, может опустить послание по любому вопросу. Право доступа к ним имеет только личный помощник первого лица, передающий все адресату. Просмотрев письма, руководитель принимает меры и по необходимости делегирует решение проблемы руководителям конкретных участков.

В более консервативных структурах есть ежемесячный день приема сотрудников по любым – личным и производственным – вопросам.

Для каждого сотрудника перспектива высказаться в высшей инстанции, быть услышанным и понятым является, как это ни удивительно на первый взгляд, мощнейшим стимулом к качественному выполнению своих обязанностей. HR-менеджеру необходимо сформировать ту методику мотивации персонала, которая более всего подходит именно его компании на данном этапе развития.

Прежде всего, методика должна основываться на исследовании морально-психологического климата коллектива и корпоративной культуры организации. А такие технологии, как кадровый аудит, снятие социометрии по интересам, ответственности и удовлетворенности результатами труда с разных слоев сотрудников и правильно сведенные результаты их проведения, зададут правильное направление в сложной работе мотивации персонала. В заключение следует отметить, что нет, и не может быть обезличенного механизма стимулирования, работающего как часы для персонала любой компании. Менеджеру по персоналу необходимо сформировать ту методику мотивации персонала, которая более всего подходит именно его компании на данном этапе развития.

Боровых Я. Ф.

студент

Национальный Исследовательский университет «Высшая Школа Экономики»

Россия, г. Перми

СТАТЬЯ НА ТЕМУ: ПОНЯТИЕ И СУЩЕСТВЕННЫЕ ОСОБЕННОСТИ БРАЧНОГО ДОГОВОРА

"Экономика и социум" №1(14) 2015