Мотивация как один из инструментов снижения текучести персонала

В условиях современности персонал организации - это ее ведущий ресурс, потому что именно он позволяет сформировать необходимые условия для работы и развития организации, а также повышения уровня ее конкурентоспособности на рынке. Однако высокий уровень текучести персонала сводит на нет все усилия руководства организации.

Обычно под текучестью персонала понимается количество увольнений работников из организации по собственному желанию либо по инициативе работодателя. Также можно сказать, что текучесть персонала представляет собой «выраженное в процентах отношение числа лиц, которые расторгли договорные отношения с работодателем, к среднесписочной численности работников этой организации» [4, с. 267]. Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле (1):

К_Т = —УВ- *100% ,        (1)

ЧСрСп где Кт - коэффициент текучести персонала, %;

Ч_ув - число работников, которые выбыли по причинам текучести, чел.;

Ч_Срсп - среднесписочная численность работников, чел.

В составе выбывших работников учитывают всех, кто уволился по собственному желанию, по инициативе работодателя и иным причинам, не связанным производственной либо общегосударственной потребностью.

«Традиционно принято считать нормальной текучесть персонала в диапазоне от 3 до 5%. Однако норма может варьироваться с учетом особенностей бизнеса, географического расположения организации, категорий работников и иных факторов» [3]. Например, норма текучести для руководителей высшего звена составляет от 0 до 2% в год, для руководителей среднего звена –до 10% в год, для рядовых рабочих - до 30% в год, для неквалифицированных сотрудников, таких как уборщицы и грузчики, до 50% в год. И т.д. Однако в любом случае если текучесть персонала в организации превышает 50% в год, это совершенно ясно свидетельствует о наличии нешуточных проблем в системе управления персоналом в организации.

Причины текучести персонала различны. Недовольство персонала могут вызвать зарплата (ее величина, правила начисления, несправедливость в распределении премий и т.д.), условия и организация труда, наличие социальных проблем, отдаленность рабочего места от дома, отсутствие условий для отдыха, неуважи- тельное отношение со стороны руководства, шаткость служебного положения, отсутствие возможности карьерного и профессионального развития и т.д.

На рисунке 1 схематично представлены данные РБК о наиболее частых причинах ухода россиян с работы в 2021 г. В ходе опроса 3,5 тысяч россиян выявлено, что почти треть уволившихся были недовольны своей зарплатой.

• ■ Неготовность работодателя повышать зарплату

• £3 Профессиональное выгорание и стресс

ЕЗ Отсутствие карьерного роста

• □ Удаленность работы от дома

  
  
  

ЕЗ Желание больше быть с семьей

• а Конфликты на работе

  
  

• □ Желание переезда в иной город/страну

• в Иные причины

  Рис. 1. Наиболее частые причины ухода россиян с работы в 2021 г. [1]

По данным опроса видно, что наибольший процент респондентов отметили неготовность работодателя повышать заработную плату, то есть отсутствие материальной мотивацией. «Материальная мотивация включает в себя заработную плату, бонусы, премии, премиальную часть за стаж работы в компании, социальные выплаты» [5, с. 67]. Каждый работник устраивается на работу, имея определенный мотив, т.е. некий «толчок», который побуждает человека к действию для достижения цели, соответствующей внутреннему со- стоянию человека. Стимулом выступает желаемый объект (зарплата, карьера и т.д.). Т.е. мотивация являет собой внутренний процесс, который побуждает работника трудиться, а стимулирование – это внешнее побуждение работника к труду при помощи к работе определенных инструментов.

Утрата мотивации у работника редко происходит в один миг. Как правило, этот процесс имеет несколько стадий, как показано на рисунке 2.

Удивление^ ___________ ▼ а

Игнорирование^ _______ ▼ о

Неосознанныйсаботажа ▼ а

Безнадеждыа _________

▼п

Забастовка^ ____________ ▼ п

Добровольная каторга^

Рис. 2. Стадии утраты мотивации работниками [6]

На первой стадии «удивление» работник испытывает недоумение и растерянность и ищет виновных в происходящем. Работник может увидеть расхождение между ожидаемой и реальной зарплатой, условиями труда, несправедливость в начислении премий и т.д. Но внешних проявлений недовольства работника пока не видно. На второй стадии «игнорирование» обычно подчиненные замечают ошибки в работе или системе управления и пытаются поделиться своими мыслями с руководством. Игнорирование высказываемых идей ведет к демотивации и появлению в поведении работника определенных признаков недовольства и даже иногда агрессии. Специалисты с высоким уровнем квалификации и опытные менеджеры часто именно на этой стадии уходят из организации. На третьей стадии «неосознанный саботаж» работник укореняется в мысли, что причина его неудач кроется в руководстве, и возникает неосознанная надежда на то, что начальник вскоре снова совершит промах и тогда он сможет еще раз высказать свое мнение. На четвертой стадии «без надежды» у работника надежды на изменение положения уже нет, он разочаровывается в руководстве и организации, эффективность его труда падает. На этой стадии уже довольно много недовольных менеджеров и специалистов начинают активные поиски иного места работы. На пятой стадии «забастовка» происходит отчуждение работника от руководства и организации, наблюдается очевидный конфликт. На шестой стадии «добровольная каторга» недовольный работник, который все еще остается в организации, ведет себя крайне апатично и подавлено, с ненавистью выполняет свои трудовые обязанности.

Совершенно очевидно, что каждый руководитель, нацеленный на успех организации, должен быть очень внимательным к рабочим высказываниям своих подчиненных. Игнорирование обратной связи от подчиненных крайне опасно, так как со временем проблема будет нарастать и выльется в неприятный результат: снижение мотивации работников и их уход из организации, рост текучести кадров, спад про- изводительности труда и эффективности производства, ухудшение имиджа как работодателя на рынке труда и т.д. Необходимо понимать, что «управление мотивацией и лояльностью персонала - это важный процесс в работе с персоналом. Умелое управление мотивацией может свести уровень текучести персонала до минимума» [2].

В ходе разработки системы мотивации персонала следует придерживаться таких важных принципов как:

• -    результативность, означающий необходимость вознаграждать работника за достигнутый результат (успех);

• -    прозрачность, означающий применение единых прозрачных правил, которые аргументируют разницу доходов у разных групп и категорий работников;

• -    управляемость ожиданиями работника, означающий, что сформированная система мотивации должна оправдывать ожидания работников, иначе она будет не работоспособной;

• -    конкурентоспособность, означающий, что система мотивации должна формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов организации;

• -    честность, означающий, что при приеме работников на работу необходимо изначально правдиво озвучивать им реальные условия труда и требования к работе. Предлагая при трудоустройстве «золотые горы» и «стабильны график работы», а затем нещадно эксплуатируя работника и выплачивая гораздо более низкие вознаграждения, любой работодатель сам провоцирует подрыв трудовой мотивации и у работников и рост текучести кадров.

Таким образом, под текучестью персонала понимается количество увольнений работников из организации по собственному желанию либо по инициативе работодателя. Норма показателя может варьироваться с учетом особенностей бизнеса, географического расположения организации, категорий работников и иных факторов. Причины текучести персонала различны. Мотивация являет собой внутренний процесс, который побуждает работника трудиться, а стимулирование - это внешнее побуждение работника к труду при помощи к работе определенных инструментов: деньги, социальное положение, разного рода бонусы и т.д. Утрата мотивации у работника редко происходит в один миг. Управление мотивацией и лояльностью персонала – это важный процесс в работе с персоналом. Умелое управление мотивацией может свести уровень текучести персонала до минимума. В ходе разработки системы мотивации персонала следует придерживаться таких важных принципов как: результативность, прозрачность, честность и др.