Мотивация персонала в условиях кризиса

Мотивация – совокупность процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают поведение человека в направлении достижении определенной цели [2,c.21].

Нужно ли вообще мотивировать сотрудников в кризис? Попробуем разобраться.

Существует две позиции руководства предприятий к мотивации персонала в условиях кризиса:

• 1)    В кризисное время сотрудник как никогда заинтересован в работе. Если его что-то не устраивает, он может уволиться и попробовать найти себе «достойную» работу. Но существует риск того, что вообще ничего не найдешь. Поэтому в сознании работников возникает мысль: «Хорошо, что у меня есть хоть какая-то работа и мне все ещё платят зарплату». Вот такая мотивация, точнее ее полное отсутствие.

Это распространенное отношение начальства, особенно в небольших городах, где практически нет работы, а на многих предприятиях задерживают заработную плату.

Однако необходимо помнить, что во время кризиса достаточно поводов для депрессии: рост цен на продукты питания, ЖКХ, топливо и т.д., при этом доходы населения не увеличиваются или даже уменьшаются. Депрессия влияет на работоспособность человека, продуктивность падает. Нужно мотивировать сотрудников к преодолению трудностей. Ценные кадры необходимо стимулировать как в период кризиса, так и в более спокойное время, иначе лучшие сотрудники могут найти альтернативное место работы. Сплочённая команда квалифицированных специалистов – залог успеха и быстрого преодоления кризисной ситуации для предприятия.

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна ещё и тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и о перспективах ее развития, персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе.

Этого можно избежать, если персоналу будет известно текущее состояние дел предприятия, возможные варианты развития, что будет предпринимать руководство в том или ином случаи. Как говорится: «Предупрежден – значит вооружен». При этом прямой разговор позволит понять сотрудником, что руководство ничего от них не скрывает и надеется на их понимание.

Для понимания ситуации важно, как и каким языком будет она преподнесена работникам. С рабочими нужно излагать ситуацию проще и доступнее, без применения не знакомых им терминов.

• 2)    В связи с финансовыми проблемами и утратой предприятием своих позиций на рынке возможно увольнение квалифицированных кадров по собственному желанию. Без квалифицированных кадров выйти из кризисной ситуации предприятию невозможно.

В связи с этим, необходимо удержать ключевых работников с помощью своевременного информирования и мотивации.

Перед тем как выбрать способ мотивации работника, необходимо изучить его мотивационный профиль - наиболее или наименее важные для человека потребности [6,c.34].

Существуют опросники, направленные на выявление мотивационного профиля сотрудников. Например, опросник «Мотивационный профиль», авторами которого являются Ш. Мартин и П. Ричи [13,c.12].

В основу теста заложена модель поведения, исследованная специалистами по изучению потребностей человека на рабочем месте, в результате которой авторы описали двенадцать факторов, мотивирующих человека на работу: потребность в четком структурировании работы, потребность в хороших условиях работы, потребность в социальных контактах, потребность в долгосрочных и стабильных взаимоотношениях, потребность в завоевании притязаний со стороны других людей, потребность в высокой заработной плате, потребность ставить для себя сложные цели, потребность во влиятельности и власти, потребность в разнообразии и переменах, потребность быть креативным, потребность в совершенствовании и личностном росте, потребность в ощущении востребованности [13,c.34].

Мотивационный профиль позволяет получить представление о типах сотрудников, что существенно увеличивает рациональность использования кадрового ресурса на местах. Полученную при помощи опросника информацию специалисты по персоналу с успехом используют для постановки цели и удовлетворения потребностей в отношении каждого конкретного сотрудника.

Потребность в хорошем заработке в мотивационном профиле работника далеко не всегда находится на первом месте. Более того, зная мотивационный профиль сотрудника, в условия кризиса данную потребность можно заменить другими мотиваторами, отнюдь не являющимися материальными.

Мотивационный профиль работника в основном состоит из трех потребностей, к удовлетворению которых он стремится на работе [3,c.8]. Наглядно этот показано на рис.1.

III место по значимости: Потребность

II место по значимости:

I место по значимости:

Ядерная потребность

Рисунок - Потребности по их значимости для работника

Многообразие мотивационных профилей у людей возникает в двух случаях: при наличии разных потребностей у различных сотрудников и при выстраивании тех или иных потребностей в разные приоритетные «цепочки» (профили).

Ядерная потребность является самой важной для конкретного человека. Она представляет собой то, что он хочет в настоящий момент больше всего, без чего человек не может жить, что ему нужно получить срочно и обязательно [3,c.14].

Рассмотрим все уровни потребности на примере работника Иванова Ивана Ивановича.

Ядерной потребностью Иванова Ивана Ивановича является самореализация за счет интересной и творческой работы. Такая потребность имеет значение в течение нескольких лет, а, возможно, на протяжении всей жизни специалиста. Менее продолжительное время ядерной потребностью для сотрудника являются деньги, они важны в период создания семьи и материального благополучия.

Компенсирующая потребность представляет собой то, что хочет человек, ему это нужно, но его желание не такое приоритетное, как желание относительно удовлетворения первой, ядерной потребности [3,c.18] У компенсирующей является потребность в обучении или в работе в сплоченной команде.

Фоновая потребность представляет собой то, что интересно для него, это может быть важным, но в списке его приоритетов фоновая потребность третья [3,c.21]. У Иванова фоновой потребностью является желание работать в красивом офисе или в офисе, расположенном сравнительно близко от дома, что означает меньшие временные затраты на дорогу.

Важно помнить, что приоритеты ядерной, компенсирующей и фоновой потребностей индивидуальны для каждого работника.

Так, для Иванова главное — самореализация в интересной, творческой работе. На первом месте также для этого сотрудника стоят деньги (ежемесячный или годовой доход). При этом ему важно иметь возможность непрерывного образования и работать в сплоченном коллективе. Кроме того, было бы хорошо, если бы офис компании был современным и находился сравнительно недалеко от дома.

Ядерные потребности, такие как потребность в самореализации, интересной деятельности и достойной оплате труда, должны быть базовыми мотиваторами при построении персональной мотивации ключевого специалиста, что будет способствовать его лояльности и мотивированности в течение трех–пяти и более лет работы в компании [9,c.56].

Если организация работает в условиях кризиса, то знание мотивационного профиля ключевого сотрудника является особенно полезным. Как правило, в период кризиса компания сокращает расходы на персонал, и скорее всего ядерная потребность Иванова в достойной оплате не может быть удовлетворена. Чтобы сотрудник не ушел из фирмы и не снизил свою эффективность, можно предложить ему интересную работу, поскольку второй ядерной потребностью для него выступает интересная, творческая деятельность. Однако если в период кризиса компания сворачивает инновационные проекты, то именно компенсирующие потребности сотрудника на определенный временной период «сработают» по типу замещения неудовлетворенных ядерных потребностей. Такая замена позволит поддержать эффективность и лояльность работника на протяжении полутора–двух лет.

На втором месте для сотрудника Иванова находятся потребности в обучении и деятельности в консолидированном коллективе. Конечно, в условиях кризиса фирмы выбирают малобюджетные формы обучения — самообразование, обучение на рабочем месте, внутренние семинары в формате корпоративного университета или учебного центра компании. Из мероприятий, положительно влияющих на сплоченность коллектива, выбирают те, проведение которых является недорогим и стало корпоративной традицией — это празднование дня рождения компании, Нового года, 23 февраля, 8 марта.

Если кризис заставляет компанию туже «затянуть пояс», то обратим внимание на потребности сотрудника Иванова, имеющие фоновый уровень. Это современный, красивый офис, который при этом расположен недалеко от дома. В кризисных условиях экономии финансовых средств данную проблему можно решить при помощи улучшения эргономики и дизайна рабочего места специалиста, что не требует больших затрат. Кроме того, с целью сокращения времени, затрачиваемого на дорогу, можно организовать мобильный, удаленный офис, позволяющий работать дома, используя выделенные интернет-ресурсы и информационные ресурсы компании. Реализация потребностей фонового уровня сохранит высокую эффективность деятельности сотрудника в течение полугода–года, т.е. в период кризиса.

Однако не все так просто. Мотивационный профиль сотрудника меняется. Если в благоприятный период в компании созданы условия для удовлетворения базовых, ядерных потребностей работников, то через какое-то время (от шести месяцев до двух лет) мотивационный профиль может измениться: на первое место перейдут компенсирующие потребности, на второе место — фоновые потребности, а на третьем месте возникнут новые потребности.

Так, у Иванова при удовлетворении потребностей в самореализации, интересной работе и достойной оплате через определенное время ядерной может стать потребность в обучении и приобретении новых компетенций и в работе в команде единомышленников. Для него будут необходимыми дополнительные информационные ресурсы, удобный, эргономичный офис и гибкий график работы. На «освободившемся» третьем месте фоновых потребностей может появиться желание иметь самостоятельность в принятии решений, а также стремление увеличить объем свободного времени, которое можно тратить на отдых и личную жизнь.

Обсудим и другую ситуацию, когда кризис продолжается более двух лет. Мотивационный профиль сотрудника Иванова, работающего в компании в сложных экономических условиях, естественно, тоже будет меняться. Очевидно, специалист будет активно искать способы дополнительного заработка — это потребность ядерного уровня, возникающая в кризисный период. Для решения данной задачи сотрудник может использовать имеющиеся у него умения или пойдет учиться, чтобы получить новые навыки, востребованные в сложное время.

Кроме того, эффективной мотивацией в условиях кризиса будет оплата абонементов в спортклубы, оплата детских садов для детей сотрудников, покупка новогодних подарков для детей сотрудников и т.д. Для организации данные расходы будут не такими значительными, как повышение заработной платы, а сотрудники получат ощущение заботы со стороны руководства.

Так, например, в условиях кризиса работники не могут позволить себе единовременно оплатить годовой абонемент в спортклуб, при корпоративном абонементе существуют скидки и льготные условия.

ООО «Родина» с численностью персонала 50 человек оплатила покупку корпоративных абонементов в спортклуб «Физкульт» на сумму 700000 рублей (14000 руб за абонемент). При этом в течение 6 месяцев из заработной платы работников удерживается по 2333,3 рублей в счет оплаты абонемента. Можно растянуть выплаты до 9 месяцев.

При этом ООО «Родина» не несет дополнительных расходов, а сотрудники ценят участие работодателя.

В случае, когда у компании есть возможность обеспечить малобюджетное обучение сотрудников новым навыкам, то такое мероприятие также повысит их лояльность и мотивацию. Если же такой возможности нет, то необходимо обратить внимание на компенсирующую потребность второго уровня. Нередко в период кризиса в качестве таковой выступает потребность в свободном времени, которое человек может потратить на получение дополнительного дохода. В этом случае есть смысл отпускать людей раньше окончания рабочего дня или использовать формат удаленного офиса, чтобы они могли самостоятельно планировать свое время, успевая поработать и на компанию, и на себя.

Так в крупных компаниях работникам предоставляется несколько дней в месяц, когда они выполняют свою работу на дому – удаленно.

Остановимся подробно на нематериальных способах мотивации персонала в условиях кризиса.

На сегодня существуют разнообразные методы нематериальной мотивации: обучение за счет компании; повышение квалификации; внутренняя ротация кадров; доски и книги почета, рейтинги; корпоративные мероприятия, тимбилдинги, устные поощрения и т.д.

Два пути повышения мотивации персонала, которые представлены в таблице.

Таблица – Нематериальная мотивация персонала на предприятии

Способ мотивации	Что можно сделать	В чем выражается	Недостатки
Поощрение и награждение сотрудников	Проведение конкурсов на звание лучших, а также внутреннее соревнование. Сотрудники должны четко сознавать, - они тоже могут быть лучшими (на его месте должен быть я!), а значит, при должных усилиях и достойных результатах «минуту славы» можно заслужить.	Доска почета с фотографиями и кратким описанием достижений, грамота в рамке или подарочный сертификат небольшого номинала.	Мотивация неэффективна для работников с острой потребностью именно в деньгах, нежелание «выставлять себя и свои достижения напоказ» и просто пресыщенность такого рода стимуляцией. Часто критерии оценки результатов работы сотрудников необъективны или мало проработаны, что влечет за собой непонимание кого, за что и почему награждают.
Развитие и взращивание сотрудников	Повышение квалификации и получение новых знаний и навыков внутри предприятия. В идеальном случае сотрудник не платит за обучение (либо оплачивает его частично). При этом повышается лояльность сотрудника к компании. Специалистами иногда рождаются, но чаще – становятся. Поэтому – либо принимаются специалисты со стороны, либо взращиваются фирмой.	Курсы повышения квалификации, тренинги, семинары и т.д.	Потребности в развитии у сотрудников часто не совпадают с потребностями предприятия, поэтому при формировании программы обучения необходимо четко соблюсти «баланс интересов», чтобы работодатель получил результат, а сотрудник – действительно нужные ему знания и навыки. Если потребности выявлены неверно, то такое обучение (как бы дорого оно ни стоило) не будет эффективным, а значит, затраты предприятия не окупятся.

Рассмотренные в статье способы мотивации персонала в условиях кризиса эффективны и мало затратные. Предприняв подобный комплекс мер по мотивации персонала, руководство предприятия имеет высокие шансы преодолеть кризис без серьезных кадровых и финансовых потерь.