Мотивационная политика фирмы и ее влияние на конечные результат деятельности фирмы

Теоретической основой изучения мотивационной политик является такое направление как бихевиризм. Бихевиористы отмечали, что термин «мотивация» слишком общий и недостаточно научный, что экспериментальная психология под этим названием фактически изучает потребности, влечения (драйвы), имеющие чисто физиологическую природу. Бихевиористы объясняют поведение через схему «стимул – реакция», рассматривая раздражитель как активный источник реакции организма. Для них проблема мотивации не стоит, так как, с их точки зрения, динамическим условием поведения является реактивность организма, т. е. его способность отвечать специфическим образом на раздражители. Правда, при этом отмечается, что организм не всегда реагирует на воздействующий извне стимул, в связи с чем в схему введен фактор (названный мотивацией), объясняющий различия в реактивности. Но снова этот фактор свелся к чисто физиологическим механизмам: различию в чувствительности организма к данному стимулу, т. е. к порогам ощущений. Исходя из этого, мотивацию стали понимать, как состояние, функция которого в снижении порога реактивности организма на некоторые раздражители. В этом случае мотив рассматривается как энергизатор или сенсибилизатор [1, c.11].

В функционировании фирмы большая роль отводится различным способам мотивации сотрудников, так как работники являются главной ценностью компании, от производительности труда коллектива зависит успех и результат деятельности фирмы, а также финансово-экономические показатели ее деятельности.

Мотивация – это своего рода механизм, который вызывает активность и определяет направление, содержание и модель поведения человека. Именно мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей персонала. Вызвать действие определенных мотивов способны стимулы –рычаги, которые воздействуют на человека, которые в значительной мере предопределяют поведение работников в организации. Благодаря мотивации и стимулам персонал заинтересован в благополучности организации.

Теории мотивации исполнительской деятельности Д.МакГрегора известные как теории «Х», «У», «Z», разработаны в шестидесятые годы XX в. Теория «X», «Y», «Z» была сформирована как попытка обобщить прогрессивный на тот момент опыт в процессе мотивации и управления персоналом.

Теория «Х» основывается на том, что людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе, она не выступает для них мотиватором, и при возможности они стараются ее избежать. В связи с этим людей необходимо принуждать к работе и контролировать. Человеку присуще стремление избегать ответственности и желание, чтобы им руководили. Люди мотивируются в основном экономическими потребностями и будут делать то, что дает им наибольшую экономическую выгоду. Также следует отметить, что люди исходно пассивны, и их нужно стимулировать, заставлять работать.

Модель теории «Y» описывает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в этой теории распознаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Удельный вес работников, соответствующих этой теории, невелик — 15-20 % численности коллектива, чаще всего они индивидуалисты и не могут полностью раскрыть свой талант в социальной группе.

Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний, однако такие работники есть практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения этой теории определяется удельным весом таких людей в коллективе [2, с.127].

Зарубежный и российский опыт мотивации сотрудников в значительной мере отличаются, хотя и имеют общие черты. В зарубежных странах особое внимание уделяется нематериальным стимулам, тогда как в России особая роль уделяется заработной плате.

Рассмотрим варианты мотивации сотрудников в различных странах [5;7];

• -    в американских компаниях автору лучшего предложения по оптимизации процесса можно подарить оплаченный билет в Лас-Вегас, где его будет ждать арендованная на два дня Ferrari;

• - сотрудники германской производственно-торговой компании в пятницу 13-го могут получить отгул;

• - украинская консалтинговая компания дает сотрудникам право уйти с работы на час раньше, если те собираются в театр или на концерт;

• - номер-люкс для молодоженов. Такой подарок делает своим сотрудникам сеть французских отелей. Номер украшают воздушными шарами и цветами; кроме того, туда приносят корзину с фруктами и шампанским;

• - в офисах норвежского инвестиционно-строительного холдинга Selvaag все устроено так, чтобы сотрудники как можно больше общались друг с другом, выходя из своих кабинетов. На зоны отдыха и переговоров приходится 60-70% всех офисных помещений;

• - в норвежских компаниях выплачивают денежное поощрение тем сотрудникам, которые никогда не курили или отказались от этой привычки,

а также тем, кто ездит на работу и с работы на велосипеде;

• - в Швеции работодатели с большой заботой относятся к здоровью своих сотрудников. Сумма выплат по больничному обычно составляет до 80% размера оплаты труда, а чтобы не выходить на работу из-за болезни неделю, сотруднику достаточно лишь предупредить об этом руководителя – никакие документы не нужны.

• - в Австралии популярны sickie – так называют день отдыха, который работник может взять без объяснения причин.

• -    во многих китайских компаниях используются такие средства мотивации как прилюдное самобичевание (в одном универмаге выбирают 40 наихудших продавцов. Они пишут сами на себя характеристику со своими недостатками. Потом вывешиваются над их рабочими местами доску с фотографией и объявлением, что они вошли в группу «сорока худших»); курорт за переработки (компания Ningbo Haitian Group, чтобы выполнить годовой план, дала указание рабочим трудиться несколько недель последнего квартала года без выходных. Но после Нового года компания организовала для рабочих и их семей бесплатную поездку на известный в Китае курорт); дневной сон (сотрудник может просто положить голову на стол и поспать. Это не инициатива китайских работодателей, а многовековая традиция); тюрьма за непунктуальность (Сотрудник китайского колледжа получил год тюрьмы за то, что совершил ошибку, дав сигнал об окончании экзамена на 4 минуты и 48 секунд раньше).

В конце 2008 г. британской компанией ”IMC (UK) Learning Ltd” был проведен опрос 150 специалистов в области управления персоналом для выяснения их позиции по поводу проведения обучения и профессиональной переподготовки кадров в кризисный период. Результаты опроса показали, что 9/10 респондентов заявили, что, по их мнению, правильно спланированная система обучения персонала во многом является определяющей в периоды экономической нестабильности. Вместе с тем 57% опрошенных высказались в пользу снижения расходов на подготовку кадров, причем в первоочередном порядке [5]. Как показывает практика, наличие компетентных, профессиональных кадров в сложные для компании периоды является более важным, чем когда-либо еще. Руководители HR-подразделений воспринимают кризис как импульс к проведению пересмотра программ обучения и развития, переходу к использованию более гибких инструментов обучения (интернет-обучение, виртуальные классы), способных адаптироваться к динамично меняющимся условиям.

В связи с наступлением было проведено международное исследование, охватившее 2589 компаний (включая 96 российских), позволило получить представление о мерах, проводившихся ими в конце 2008 г. для стабилизации своего экономического положения:

• ►    сокращение численности персонала -практически половина (48%) опрошенных уменьшили либо оставили на прошлогоднем уровне численность кадров; 53% российских респондентов ”заморозили”

количество своих работников, 21% - запланировали увольнения;

• ►    практическая неизменность системы краткосрочных вознаграждений - лишь 19% западных и 21% российских компаний заявили о намерении сократить размер поощрений;

• ►    уменьшение расходов на развитие персонала -16% западных и 76% российских компаний [6].

Соотношение использования материальных и нематериальных стимулов в различных компаниях отличается в соответствии со сферой, спецификой их деятельности, развитости корпоративной культуры. В банковском ритейле, в сфере которого работает УРСА Банк, расходы на персонал занимают значительную долю себестоимости услуг компании. Сотрудники не просто приносят прибыль – они создают стоимость компании.

Для рядовых сотрудников приоритетом является материальная мотивация: система оплаты труда, система дифференцированного учета видов и результативности труда, система реализации полученных за труд денежных средств. Нематериальная мотивация чаще используется, чтобы удержать сотрудников, доход которых уже достиг достаточно высокого уровня. Чем выше уровень должности (а вместе с ним уровень ответственности и самостоятельности в принятии решений), тем большее значение приобретает нематериальная составляющая. Например, по опыту УРСА Банка могу сказать, что затраты на материальную и нематериальную мотивацию менеджера среднего звена распределены в пропорции 80% и 20% соответственно.

Основной упор в нематериальной мотивации делается на обучении персонала. В 2008 года была запущена сертифицированная программа обучения компании FranklinCovey «Семь навыков высокоэффективных людей». Возможность подняться до уровня топ-менеджера в УРСА Банке есть у каждого сотрудника, начиная от простого операциониста. Сотруднику важно, что он поднимается по служебной лестнице, растет его квалификация и может претендовать на более высокий уровень заработной платы. По нашим оценкам, специалисты УРСА Банка после обучения стоят на рынке труда на 50% и даже на 100% дороже сотрудников других банков, занимающих аналогичные должности [4].

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых стимулов. В частности, материальных стимулов как заработная плата или компенсация сотрудникам играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации адекватной рабочей силы. Эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию. Это приводит к сокращению текучести кадров. В российских и зарубежных компаниях используются различные методы мотивации, как материальные, так и не материальные. Но следует отметить что в России основным инструментом мотивации является заработная плата, тогда как в зарубежных компаниях используются более интересные методы мотивации сотрудников такое как билет в Лас-Вегас или возможность уйти на час раньше, если сотрудник собирается в театр или на концерт.