Национальные ценности и развитие корпоративного управления

Сегодня российские предприятия наряду с налаживанием новых экономических механизмов функционирования переживают процессы внутренней интеграции, координации, формирования новых правил, процедур и стандартов поведения – всего того, что принято относить к корпоративной культуре [Гурков 2003]. Однако корпоративная культура современных предприятий имеет принципиальные отличия по сравнению с традиционной культурой советских предприятий, что обусловлено изменениями рыночных отношений и связано с особенностями национальных ценностей. В традиционной корпоративной культуре советских предприятий присутствовали: преобладание «запретительной» направленности норм и правил; четкое описание функций работников, формализованные отношения; стремление к созданию условий для сотрудничества между работниками на всех уровнях в производстве и управлении; преимущественно иерархическая структура управления; распространенность демонстрации власти, подчеркивание властных функций на каждом уровне управленческой иерархии; ориентация на наказание за ошибки, жесткий контроль за выполнением должностных обязанностей и инструк- ций; поощрение универсализма, совмещения профессий и обязанностей; централизация и персонализация принятия решений и ответственности; актуализация (в первую очередь) стратегических задач развития организации [Шкаратан, Карочаровский 2002: 54]. В настоящее время фиксируются изменения в культуре управления, обусловленные процессами реформирования общества.

В широком смысле корпоративное управление представляет собой поддержание баланса между разными целями: социальными и экономическими, общественными и личными. В научной литературе существуют две точки зрения на соотношение понятий «корпоративное управление» и «корпоративный менеджмент». Часть исследователей считают их синонимами, в то время как другие выделяют специфические черты корпоративного менеджмента: его стратегический и творческий характер; инно-вативность; внимание к работникам организации, широкое использование мотивации труда, переход к субъект-субъектным отношениям между начальниками и подчиненными, формирование благоприятного социальнопсихологического климата для общения и самореализации [Шумейко 2010: 28-29].

Следует отметить, что управление в организации может быть построено на основе различных подходов. Представляется целесообразным использование управления по ценностям, что в полной мере отражает социокультурную специфику корпоративного управления российскими предприятиями. Управление по ценностям является альтернативой управления по инструкциям и управления по целям. Принятие и трансляция ценностей фиксируются в локальных нормативных актах – кодексах поведения, этических принципах и т.п. Однако стоит заметить, что официальное закрепление корпоративных ценностей не является залогом успешности их реализации, поскольку глубинными системами являются артефакты организационной культуры, которые эмоционально и аффективно осознаются и выступают регуляторами поведения сотрудников [Тарасенко 2002: 15].

Сильное воздействие на трансформацию ценностной системы россиян, в т.ч. и на трудовые ценности, оказала радикальная трансформация российского общества в 1990-е гг. Сравнительный анализ трудовой мотивации работников советского и постсоветского общества показал следующее. В советское время труд считался естественной всеобщей обязанностью и носил характер морального императива; в постсоветский период основание моральной легитимации изменилось: труд больше не является обязанностью, необходимость трудиться мотивируется экономически. Также подверглись трансформации представления о целях трудовой деятельности в постсоветском обществе. Если в советское время целью деятельности было обеспечение приемлемого стандарта жизни, то целью трудовой деятельности в постсоветском обществе объективно выступает максимизация потребления. Деятельность работников советских предприятий носила ценностно-рациональный характер (труд как одна из высших ценностей) с элементами традиционного типа (надо работать, потому что все работают). В постсоветском обществе трудовая деятельность целеориентирована (труд как средство заработка для обеспечения минимального или максимально возможного уровня жизни).

Сегодня в России большинство иссле- дователей описывают «русский национальный характер» как не побуждающий к энергичному труду и достижению успеха. Л. Гришин выделяет основные черты русского национального характера, противоречащие прагматическим экономическим принципам [Гришин 2000: 31-34]: максимализм и радикализм; не склонность к лидерству; отсутствие размеренности в работе; неумение планировать и неуверенность в будущем; мечтательность; справедливость и коллективизм; терпение; расточительность, часто выражающаяся в пьянстве. Однако данные анализа трудовых ценностей россиян, проведенного В.С. Магуном, опровергают утверждения о чисто «негативных» трудовых ценностях, основанных на культурном своеобразии русских [Козловский 2006].

Другой стереотип заключается в противопоставлении двух типов отношений работников к работе: «материальный» (стремление к высокому заработку) и «духовный» (стремление к самоотдаче и самореализации). В действительности в российской практике наблюдаются иные типы. По мнению В.С. Магуна, для одних сотрудников характерна ориентация на устойчивые связи с организацией, интересную работу, хороший заработок; другой тип работников ориентирован на комфортную, «непыльную» работу. Причем число приверженцев второй модели постепенно сокращается, на первый план выходят «функции нелегкого добывания высокого и надежного заработка» (В.С. Магун) [Козловский 2006]. По данным исследования Левада-Центра (2008 г.), 56% респондентов хотели бы «иметь пусть небольшой, но твердый заработок и уверенность в завтрашнем дне»; 2% – «много работать и хорошо получать даже без особых гарантий на будущее» и только 8% опрошенных отметили, что «хотели бы вести свое дело на свой страх и риск». По результатам исследований Левада-Центра 2010 г., значимость стабильной работы и твердого заработка снижается [Общественное мнение 2010: 80].

Материалы исследований ФОМа (2002 г.) показали доминирование в массовом сознании трех точек зрения на отношение к труду русского человека: «мы умеем работать не хуже других»; «мы умеем работать, но по-особому, не так, как все»; «русский человек ленив и к труду неспособен»1. В рамках первой позиции респонденты считают, что российские граждане не реализуют свое умение трудиться в силу разных внешних причин, и главным в этом является крайне низкая заработная плата. Сторонники второй позиции, причем как в позитивном, так и в негативном контексте, отмечают, что в силу особенностей национального характера русские люди привыкли трудиться стихийно, аврально, непоследовательно. Эксперты отметили, что качественно и интенсивно россияне могут трудиться только при внешнем контроле и принуждении. Третью точку зрения разделяют только участники фокус-групп, причем даже они отмечают, что россияне могут работать, но не делают этого в силу отсутствия мотивации к труду, обусловленного внешними обстоятельствами. Таким образом, речь идет о трех аранжировках одной схемы: российский человек не может нормально трудиться в существующих условиях, поэтому он либо работает «спустя рукава», либо работает «по-русски» – аврально, стихийно и бессистемно, либо не работает вообще2.

По результатам исследований Института социологии РАН (1999– 2000 гг.), работники современных российских предприятий применяют как традиционную рестрикционистскую стратегию трудового поведения, так и свойственную новым рыночным условиям стратегию максимизации труда. Первая в большей мере присуща работникам старшего возраста, вторая – молодежи, ориентирующейся на частные предприятия [Темницкий 2001].

Анализ теоретических концепций и данных социологических исследований показывают также наличие двух менеджерских стратегий. Первая – традиционалистская, когда менеджеры «не отделяют собственные интересы от интересов трудового коллектива». Этой стратегии придерживаются 73% предприятий, выбирающих стратегию «пассивного выживания» и 15% предпочитающих стратегию «активного выживания».

Второй тип стратегий, когда «работники становятся элементом издержек в деятельности предприятия, объектом, а не субъектом контроля», присущ предприятиям со стратегией «активного выживания (63%) и в значительно меньшей степени – «пассивно выживающим» предприятиям [Клепач и др. 1996].

Мотивация часто формируется под внешними воздействиями менеджеров и общественных установлений. Базовым типом воздействия в обществах советского типа было принуждение. Новому периоду свойственно побуждение, направленное на то, чтобы сделать желательные для субъекта управления стратегии поведения выгодными для объекта. Идеалом мотивирующего воздействия является переход к двустороннему субъект-субъектному взаимодействию.

В советский период трудовая мотивация работников соответствовала восточной институциональной матрице: рестрикционизм трудовой активности, традиционное отношение к труду как легальной и моральной обязанности, патерналистская ориентация руководителей, преобладание административных методов принуждения к труду, негативное отношение к частной собственности, ценностно-ориентированное с элементами традиционного поведение работников. Реформы постсоветского периода стали попыткой внедрения в сознание работников элементов западной институциональной матрицы, а именно отношения к труду как средству заработать на жизнь и максимально повысить ее уровень, достижительной мотивации, целерационального поведения.

Поскольку сегодня трудовая мотивация и ценностная система российских работников носят противоречивый, переходный характер, перед современными предприятиями остро стоит вопрос о методах и способах воздействия на поведение работников на основе управления мотивациями и ценностями с целью повышения эффективности производства. Здесь важно формирование корпоративной культуры как комплекса разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих индивидуальность компании.

Наиболее распространено представление о корпоративной культуре как о системе отношений и правил поведения, желательных для высшего менеджмента. На некоторых предприятиях целью формирования определенной системы отношений на производстве стало возрождение советских ценностей, а как следствие – общее усиление авторитарности управления. Другая точка зрения на корпоративную культуру заключается в воспитании у работников чувства принадлежности к предприятию, которое должно стать некоей общностью (домом, семьей, командой) с едиными ценностями, где нет места конфликту между противоположными интересами. Здесь просматриваются два вектора: 1) культура как патриотизм и сопричастность, гордость за предприятие и продукцию, привязанность к предприятию и 2) культура как единое корпоративное мышление на основе единства целей и ценностей. Если первое представление о культуре созвучно советской традиционной культуре, то второй подход в большей степени рыночно ориентирован [Кремнева 2007: 57].

Высший менеджмент пытается перетянуть производственников на свою сторону, сделать из них сопричастных партнеров и проводников новой идеологии, для чего декларируется политика усиления роли и статуса линейного менеджмента. Однако процесс «активизации» среднего звена иллюстрирует, как правило, возврат к образцам, присущим советской системе управления, т.к. реальных экономических механизмов управления персоналом у начальников цехов очень мало. Фактически у линейных руководителей в распоряжении только административные рычаги управления, направленные на поддержание дисциплинарного режима путем воспитания и морального воздействия.

Одним из принципиальных механизмов внедрения новой корпоративной культуры является установка топ-менеджмента на использование преимущественно экономических, а не административных методов управления, например внедрение сложных премиальных систем, основанных на личных достижениях. Используются такие управленческие практики, как формализация критериев оценки работы, разработка систем оплаты труда и премирования, поощряющих индивидуальный результат, внедрение системы личной ответственности за качество, стимулирование профессионального роста. Согласуется с новыми ценностями и переход на оплату по результатам работы каждого подразделения, что, в свою очередь, способствует развитию конкуренции между подразделениями. Однако показатели часто оцениваются субъективно, а решение о премировании принимается непосредственно линейным руководителем, исходя из общих соображений целесообразности и степени лояльности работника. Кроме того, новые системы премирования в большей степени ориентированы на наказание за нарушения, а не на поощрение за их отсутствие. Чаще применяется депремирование, что вряд ли может способствовать поднятию трудового энтузиазма. При этом построение жесткой дисциплинарной системы управления оценивается менеджментом как вынужденная мера в условиях «испорченных» советским опытом работы кадров.

На уровне топ-менеджмента новый стиль управления выражается в попытках совместить единоначалие в принятии решений с коллегиальностью на этапе обсуждения и подготовки решений. Для этого создаются различные комитеты, советы (трудового коллектива, молодых специалистов, технические, конструкторские) и прочие совещательные организационные формы с участием специалистов различного профиля и ранга, а также бизнес-проекты.

Новый стиль управления пытается реализовать политику «открытых дверей». Молодые руководители «открывают» двери приемных и «ходят в народ»: участвуют в общезаводских мероприятиях, обедают в заводских столовых, демонстрируя свою демократичность. Для работников организуются творческие конкурсы, публично поощряются инициативные предложения, рядовые работники участвуют в общезаводских собраниях, соревнованиях и конкурсах, культурно-массовых мероприятиях. Официально цель таких форм работы с коллективом – формирование гордости за профессию, но по сути – воспитание преданности предприятию и лояльности руководству. В профсоюзах новые руководители видят канал трансляции своих принципов управления.

С точки зрения А.В. Бухвалова, модель корпоративного управления, учитывающая российскую национальную специфику, должна основываться на следующих принципах: ключевая роль и высокая ответственность собственников и менеджеров компании; социальная корпоративная ответственность; патриотизм; создание комплексных ценностей для всех заинтересованных лиц; учет нематериальных факторов в разных сферах корпоративного управления; гиб- кость и оперативность организационных преобразований [Бухвалов 2005: 88].

Таким образом, социальноэкономические и культурные реформы в постсоветской России привели к изменению трудовых ценностей и трудовой мотивации работников предприятий. Изменились и методы воздействия на мотивацию сотрудников. Поскольку человек является сегодня стратегическим ресурсом любой компании, первоочередной задачей считается формирование менеджерских стратегий, направленных на учет мотиваций и ценностей работников, их увязка с корпоративной культурой предприятия.