Наказание и поощрение: этико-психологический аспект

Умение пользоваться наказаниями и поощрениями веками считалось основным элементом, мотивирующим поведение подчиненного. В этой области оказалась масса заблуждений, например, что подчиненных не следует хвалить, чтобы их не испортить. Примером данного заблуждения также является случай, когда начальник обращает внимание на сотрудника только тогда, когда тот провинился, и он сразу дает ему нагоняй. Встречаются руководители, которые совсем недооценивают работоспособность и желание выполнять полученные поручение людей, а только и делают что замечают лишь недостатки и недоработки. Стоит отметить что эти случаи не приносят ничего хорошего. О начальнике создается мнение как о человеке, вечно недовольном и злым, и поэтому к его критическим замечаниям относятся как к неизбежному брюзжанию неблагодарного, которому никто не может угодить.

Рассматриваются ситуации, когда работа подчинённый выполнил свои поручения плохо или вообще не выполнил в связи непредвиденных обстоятельств, а руководитель, избегая конфронтации, откладывает дисциплинарную беседу, и делает только замечания. Такой вариант дисциплины не способствует увеличению трудоспособности работника и его желанию исправить допущенные ошибки, а наоборот, тормозит весь рабочий процесс, расхолаживает трудолюбивых сотрудников, снижает общий уровень дисциплины коллектива.1

Нередко встречается и другая крайность: дисциплинарная беседа руководителя выливается в поток нелицеприятной, а бывает и грубой критики, вместо обсуждения начинаются упреки и обвинения со стороны как начальника, так и работника. В итоге этот совершенно бессмысленный скандал заканчивается потерей мотивации и дружелюбности сотрудника вплоть до его увольнения. Как правило, руководители потом осознают, что поступили некрасиво и вынуждены извиняться.

Дисциплинарные наказания способствуют поддержанию определенного минимума в отношении дисциплины, производительности и качества.

Одним из недооцениваемых стимулов является ощущаемая человеком потребность признания со стороны товарищей по работе, начальников, а также людей, с мнением которых он считается. Отсутствие интереса, безразличие встречается всегда там, где скупятся на заслуженную похвалу.

Человек хорошо относится к труду не только благодаря выражению одобрения большинства, но также и тому уважению, которое он сам к себе испытывает и которое к нему испытывают другие, и у него также проявляется большое уважение к самому себе. С помощью похвалы результаты улучшаются эффективнее, чем порицание. Карательные меры часто злят и настраивают сотрудников против компании и руководства. Как показывают социологические опросы, поощрения улучшают работу сотрудников в 89 % случаев, наказания — в 11 %. Угрозы же на 99 % игнорируются, и кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон.2

С организационной точки зрения создание системы наказаний означает одновременно неизбежность существования аппарата мелочного, сложного и всестороннего контроля, на приведение которого в действие требуются большие усилия.

Применение взысканий делится на два типа: наказывающих и наказанных. Применение наказаний очень плохо влияет на сплоченность коллектива. В большинстве случаев наказывающий определяет взыскание, находясь в состоянии эмоциональной нестабильности, вызванного каким-либо проступком со стороны подчиненного. И получается, что, эмоциональный всплеск «выливается» на того, кто окажется под это волной. Везде есть свои границы и их надо соблюдать.

Психологи усиленно рекомендуют перенесение акцента с наказаний на поощрения.

Правила поощрения сотрудников:

Больше поощрений. Нужно часто хвалить своих сотрудников. Вознаграждать не только за крупные достижения (а их не так много), но и небольшие, чтобы воспитать чувство целеустремленности и продуктивности в работе. Похвала улучшает результаты их работы положительно влияет на настроение сотрудников.

Своевременная похвала. Давайте вознаграждение как можно скорее после действия, чтобы у человека были связаны хорошие впечатления с добросовестным выполнением работы. Психологическая закономерность заключается в том, что реакция на человеческое поведение тем эффективнее, чем она быстрее происходит. В принципе всякое поведение подчиненного, оказывающее воздействие на работу, должно учитываться и отмечаться соответствующей оценкой и нельзя делать замечания, когда хвалите сотрудника.³

Похвала на публику. В большинстве случаев хвалить нужно публично, однако советуем учитывать тот факт, что все люди – индивидуальны. Человека, который достаточно стеснительный, может смутить данная похвала. Достаточной похвалой может быть благодарственное письмо, сувенир, грамота.

Если речь идет о поощрении за какое-либо большое достижение - то нужно это агитировать всем, с кем хорошо знаком ваш сотрудник, проще говоря его родным и близким. И вот, пожалуйста – цель о должной похвале сотрудника достигнута. Награждение, которое является наградой за деятельность один или 2 раза в год, похоже на праздничный день календаря.

Правильная форма поощрения. Не забывайте учитывать интересы каждого отдельного сотрудника, продумывая поощрение. Например, сотрудникам, ориентированных на результат, наградой могут стать не слова, а новое, более ответственное задание. Другую публику заинтересует продвижение по карьерной лестнице. Сдержанному человеку не так важна сама похвала, как признание значимости его вклада в общее дело. Специалистам, с высокой оценкой своей компетентности, приятно получать объективный анализ своей деятельности, который дает понять то, что их 4 ценят.

Знайте меру. Соотношение поощрения и наказание должно быть 10 к 1. Хвалить сотрудников нужно обязательно, но необходимо помнить также, что подчиненные к похвалам быстро привыкают и начинают расслабляться. При частой похвале сотрудник может почувствовать себя «звездой» и попросту перестать выполнять свои обязанности. Если же проявления «звездной болезни» у подчиненного все же появилось, попробуйте использовать метод «от обратного». То есть выискивать в работе «перехваленного» сотрудника недочеты и обращать внимание на них.

Яна Дубейковская (агентство «Кадровый банк Екатеринбурга») рекомендует: «Вам необходимо ответить на несколько ключевых вопросов перед тем как вы решили внедрить систему поощрений и наказаний (пряника и кнута).5

Во-первых, кто для вас подходит: люди с заниженной самооценкой, но при этом терпеливо исполняют все ваши поручения, или люди с достаточно высокой самооценкой, которые любят с вами поспорить.

Во-вторых, выберите одну из двух основных методик поощрения и наказания: публичную или личностную (внешнюю или внутреннюю). Если на вашем предприятии политика в работе с персоналом строится на основе публичности и коллективности, то уместными будут такие способы наказания, как постановка на вид, выговор на общем собрании коллектива и т.д.

В-третьих, распределите материальные и нематериальные(моральные) виды поощрения и наказания. Люди, конечно, не часто ориентированы только на деньги, но как только средняя потребность в материальном плане будет обеспечена, на первый план выходят потребности как профессиональная и личностная самооценка.

Таким образом, подводя итоги можно сказать, что многие руководители играют на психологии страха и вины подчиненных. Но в этом проявляется и проблема самих руководителей, их психологической неподготовленности, а зачастую и повышенной тревожности, неуверенности, непонимания людей и недоверия к ним. Это говорит о необходимости подготовки руководителей в психологическом отношении.